La digitalización es una porquería o puedes convertirla en una porquería: desde la alta tecnología hasta el alto riesgo: las lecciones de la transformación digital de Nike

💻➡️💩 En 2020, NIKE inició una transformación de la empresa que trajo profundos cambios en estructura y dirección estratégica. Estas medidas se tomaron para afrontar mejor los desafíos de la época y asegurar el crecimiento futuro. Se reformaron tres áreas clave en particular: la eliminación de categorías de productos, el cambio a un negocio directo al consumidor (DTC) en lugar de mayorista, y el cambio en el modelo de marketing hacia un enfoque centralizado, digital y basado en datos.

🗑️ Eliminación de categorías de productos

Una de las decisiones más controvertidas fue la eliminación de categorías de productos tradicionales. Esta decisión supuestamente fue recomendada por la consultora McKinsey y tenía como objetivo eliminar la duplicación de esfuerzos dentro de una organización matricial compleja, así como optimizar procesos y reducir costos. Se creía que un modelo basado en datos podría reemplazar el conocimiento y la experiencia previos acumulados en el proceso de desarrollo de marca y producto basado en categorías. Sin embargo, en seis meses, esto provocó el despido de cientos de empleados y la pérdida de años de valiosa experiencia. El enfoque pasó de categorías de productos específicas, como correr, fútbol, ​​baloncesto y fitness, a una estructura orientada al género, dividida en productos para mujeres, hombres y niños.

Este cambio resultó perjudicial ya que resultó en una falta de innovación y desarrollo de productos. El impacto negativo en las ventas y la posición de mercado de NIKE obligó a la empresa a reintroducir las categorías originales como "Campos de juego" después de resultados trimestrales decepcionantes para no tener que admitir abiertamente el error anterior.

🔄 Fin del dominio mayorista

Otro cambio significativo fue la realineación estratégica del negocio mayorista al DTC. El objetivo era reducir el comercio mayorista como segunda fuente de ingresos más importante y convertir las ventas digitales directas (DTC) en la principal. Esta visión marcó un alejamiento radical del enfoque anterior en el crecimiento sostenible, logrado a través de una fuerte presencia en el mercado y productos de marca líderes.

Se abandonaron numerosos acuerdos con socios comerciales locales y se redujo el número de empleados en los equipos de ventas. Esto provocó tensiones y conflictos con socios comerciales de larga data en todo el mundo. NIKE tenía grandes esperanzas en el crecimiento de las ventas digitales e invirtió importantes recursos en marketing digital. Durante años, se han invertido miles de millones de dólares en publicidad programática y marketing de resultados para impulsar el comercio electrónico y generar un tráfico de mayor crecimiento a la plataforma de comercio electrónico. Sin embargo, no se pudo mantener la tasa de crecimiento prevista. El lento resurgimiento del comercio minorista tradicional (negocio B&M) después de la pandemia también contribuyó a que el crecimiento del negocio DTC no cumpliera con las expectativas.

🛠️ Adaptación del modelo de marketing

En términos de marketing, NIKE implementó una estrategia nueva, centralizada y basada en datos. La atención se centró aquí en la orientación digital. El objetivo era utilizar los datos para dirigirse a los clientes de forma más eficaz y controlar mejor las medidas de marketing. Este cambio fue acompañado por un mayor uso de big data y algoritmos para analizar con precisión el comportamiento del consumidor y desarrollar estrategias de marketing adaptadas a él.

Sin embargo, quedó claro que este enfoque por sí solo no era suficiente. A pesar de invertir en digitalización y reestructurar el modelo de marketing, NIKE no pudo superar todos los desafíos. Las tiendas físicas fueron recuperando importancia gradualmente y quedó claro que era necesario un equilibrio entre las ventas digitales y tradicionales.

• Massimo Giunco ​​​​ – trabajó en Nike durante 21 años – más recientemente Director Senior de Marca 2017-2022

🔍 Revisión y desarrollos actuales.

Mirando hacia atrás, queda claro que la transformación de NIKE trajo oportunidades y riesgos. La pandemia y los cambios asociados en el comportamiento de los consumidores habían favorecido el éxito a corto plazo de la estrategia TTD. Sin embargo, a largo plazo quedó claro que la dependencia total de un modelo altamente digitalizado y el abandono de estructuras probadas no estaban exentos de consecuencias.

La crisis reveló los puntos débiles del nuevo modelo: dificultades en el diseño de productos innovadores, la presión sobre las asociaciones a largo plazo y la imposibilidad de lograr una tasa de crecimiento en el sector digital. NIKE tuvo que reconocer que un modelo puramente basado en datos no podía reemplazar el profundo conocimiento y la experiencia adquiridos durante años en las categorías.

Por ello, recientemente NIKE ha reintegrado algunos de los elementos originales de la estrategia empresarial tradicional. Las categorías se han reintroducido como “Campos de juego” y se vuelve a una combinación equilibrada de negocios mayoristas y DTC. El enfoque de vincular los canales comerciales digitales y físicos parece estar surgiendo como una forma eficaz de promover tanto la innovación como la presencia en el mercado.

🚀 NIKE como lección

La transformación de NIKE puede servir como lección para otras empresas que estén considerando una transición similar. Demuestra que tener el coraje de cambiar es importante, pero al mismo tiempo también es necesario no desperdiciar por completo las fortalezas y los procesos probados. Un enfoque equilibrado que tenga en cuenta tanto las innovaciones como las tradiciones parece ser la clave para el éxito sostenible.

De cara al futuro, NIKE planea seguir invirtiendo fuertemente en digitalización, teniendo en cuenta las lecciones aprendidas y sin descuidar los canales de venta estacionarios. Sigue siendo emocionante ver cómo la empresa seguirá desarrollándose y si logrará crear una base estable para un crecimiento a largo plazo basado en un modelo equilibrado. Sin duda, NIKE tendrá que confiar en un profundo conocimiento de las necesidades del mercado y en una adaptación flexible a las condiciones cambiantes.

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Aprendizajes de ventas y marketing: sobre la adicción al marketing de resultados: cuando “Nike” perdió su liderazgo con una publicidad online ineficiente – Imagen: Xpert.Digital

El caso de Nike ilustra de manera impresionante cómo un antiguo ícono del deporte puede mantenerse al margen gracias a una estrategia de marketing fallida. Durante décadas, Nike construyó su imagen a través de gigantescos acuerdos de patrocinio y campañas publicitarias inolvidables. Estas medidas no sólo moldearon la percepción de la marca, sino que también crearon un fuerte vínculo emocional entre la marca y sus consumidores.

Al pasar a las ventas directas digitales y al marketing de resultados en 2020, Nike buscó adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, particularmente durante los confinamientos. Al principio, la medida pareció efectiva ya que las ventas en línea aumentaron y el inventario comenzó a moverse. Pero esta estrategia tenía serias desventajas a largo plazo.

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Cuidado con la trampa: la digitalización no es un patio de recreo - Anuncios, ventas DTC y la dura realidad del marketing de resultados - Imagen: Xpert.Digital

La digitalización ha puesto patas arriba muchas cosas en el mundo empresarial. Sobre todo, las ventas directas al consumidor (DTC), que evitan el comercio mayorista y minorista y permiten el contacto directo con los clientes, parecen a primera vista una estrategia lucrativa. Pero la realidad demuestra que no es tan fácil como parece. Los altos costes de inversión, la intensa presión competitiva y los desafíos del marketing de resultados plantean problemas importantes para las empresas.

Las ventas DTC prometen grandes ventajas: al vender directamente a través de Internet, se pueden evitar intermediarios y ahorrar costes. También permite una relación más estrecha con el cliente y ofrece la oportunidad de recopilar datos valiosos sobre el comportamiento de compra. Pero este ideal suele ser difícil de alcanzar en la realidad.

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Konrad Wolfenstein

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