Nu: Modernisering og digitalisering af forsyningskæder

For deres egen virksomheds fremtid og konkurrenceevne – skal detailsektorens mål være modernisering og digitalisering af forsyningskæder.

Interessante tal, data og fakta kan findes i slutningen af ​​denne artikel som en PDF, der kan downloades.

Målet for detailhandelssektoren skal være modernisering og digitalisering af forsyningskæder

I detailsektoren er et distributionscenter (også kaldet et filiallager) grundlaget for hurtig levering af varer inden for fragtnetværket. Oprindeligt var dette den afgørende forskel i forhold til traditionelle centraliserede og decentraliserede lagre, hvor varer typisk opbevares i længere perioder.

I distributionscentre omlades varer – ligesom logistikcentre – kun, ikke lagres. De fungerer som det centrale knudepunkt for leverandører, hvorfra varerne straks distribueres til filialerne.

Også interessant for dig?

• Kontraktlogistik – serviceudbydere inden for logistik – 80% af alle større virksomheder bruger dem!
• Rådgivning og planlægning af højlager: Automatiseret højlager – Optimer palleopbevaring fuldautomatisk – Lageroptimering

Et logistikcenter er til gengæld et samarbejde mellem flere virksomheder, der i fællesskab organiserer og udfører indkøb af indkøbte varer og distribution af deres egne produkter ved hjælp af virksomhedsejede køretøjer fra logistikcentret.

Mulighederne ved digitalisering udvisker grænserne mellem fordelene ved forskellige lagringsmetoder og -former. Det er ikke længere muligt at komme med en generel udtalelse om, hvad der er mest omkostningseffektivt eller bedre.

Mens fokus engang var på at organisere og implementere en problemfri vareforsyning, har jobprofilen ændret sig på grund af stigende kundekrav og ønsker:

• Problemfri fortsættelse af forsyninger i krisesituationer (f.eks. corona-pandemien)
  • Bufferlagring: Til e-handel, detailhandel og fremstillingsindustrier
• Udligning af forsyningskløfter i landdistrikter
  • Lokale decentraliserede knudepunkter – logistikcentre
  • Autonome detailhandelssystemer
• urbanisering
  • Leveringsservice: Alternativ levering til sidste kilometer
  • Autonome detailhandelssystemer
• E-handel
  • Levering samme dag, overalt: Godt rustet til handel uden net
  • Autonome detailhandelssystemer
• Autonom strømforsyning
  • Stramning af klimamålene – med 55 procent inden 2030
  • Grøn Aftale: CO2-neutral inden 2050
  • CO2-neutralitet med solceller – Lær af Amazon

Og fordi alt dette ikke er noget, der kan ske natten over, men snarere kræver, at der træffes foranstaltninger og sættes kurs nu, er det værd at se på Asien, nærmere bestemt Japan, som allerede er et godt stykke foran os i denne henseende:

• Japan arbejder allerede på morgendagens fremtid
• Byvækst – Hvordan Japan sætter kursen for fremtiden

Netto: Målet er at modernisere forsyningskæder i hele Europa

Nettos strategi for lageroptimering, salg og distributionscenter.

Det første Netto-supermarked åbnede i København den 1. april 1981 som følge af den tyske discountforhandler Aldis indtræden på det danske marked. Netto gik ind på de tyske og britiske markeder i 1990. Netto er en europæisk discountforhandler ejet af Salling Group, tidligere Dansk Supermarked.

I 1995 overtog Dansk Supermarked Ed (Europa Discount – Supermarked) butikkerne fra Carrefour, en stor fransk supermarkedskæde. I 1995 ekspanderede virksomheden også til Polen med Netto-mærket, og syv år senere åbnede den første butik i Sverige. Virksomheden blev grundlagt af Herman Salling i 1960 som Jysk Supermarked. Fra 1964, hvor Herman Salling indgik et joint venture med AP Møller-Mærsk Gruppen, var virksomheden kendt som Dansk Supermarked indtil 2018. I 2017 trak AP Møller-Mærsk sig ud af gruppen. Salling er nu eneejer og har skiftet navn til Salling Group A/S.

Siden grundlæggelsen i 1981 er Netto hurtigt vokset til at blive den næststørste detailvirksomhed i Danmark. Netto har i øjeblikket mere end 700 butikker i Danmark og nabolandene og fortsætter med at ekspandere. I oktober 2003 åbnede Netto et nyt distributionscenter i Køge, i udkanten af ​​København.

Med 224 butikker alene i Danmark har Netto ekspanderet til over 700 butikker i Sverige, Tyskland, Polen og England. Drivkraften bag succesen har været Nettos unikke forretningspolitik, som består i at begrænse antallet af hverdagsvarer – fra dagligvarer og andre varer – til cirka 1.000 og tilbyde dem til kunderne til den lavest mulige pris

På grund af butikkernes identiske navne kan Netto ApS & Co. KG (gult og sort logo – “Netto med hund”) forveksles med det større Netto Marken-Discount AG & Co. KG (gult og rødt logo – “Netto uden hund”). De er to uafhængige virksomheder – Edeka, ejer af Netto Marken-Discount, ejede dog en 25% ejerandel i det tyske datterselskab af den danske Netto-detailkæde fra 2005 til 2012.

Nettos salgsvolumen er steget støt gennem årene. Forskellige tiltag, udvidelser og personaleforøgelser blev implementeret for at imødekomme den stigende efterspørgsel, men til sidst blev kapacitetsgrænserne for det eksisterende distributionscenter nået. Udnyttelsesgraden var næsten 100 procent.

Et nyt distributionscenter skulle bygges. DAIFUKU blev tildelt projektet på grund af deres årtiers erfaring inden for materialehåndteringsbranchen og deres fleksible systemløsninger, herunder fuld automatisering.

Det nye center blev bygget for at øge logistikeffektiviteten for et voksende antal produkter og for at imødekomme fremtidig forretningsudvidelse. Som et af de største centre i Nordeuropa inkorporerer det den nyeste teknologi for at sikre en høj grad af automatisering i distributionsoperationerne.

Til dette formål DAIFUKU et automatiseret pallelager med cirka 17.000 lagerpladser. Eftersalgsteknikere er ansvarlige for vedligeholdelse. Med hensyn til systemets tekniske tilgængelighed DAIFUKU ansvarlig for at styre produktets livscyklus hos Netto.

Løbende lageroptimering

For de fleste anlægsproducenter har det primære fokus traditionelt været at få et system gennem garantiperioden så omkostningseffektivt som muligt. DAIFUKUs har dog en mere holistisk tilgang. Dette afspejles f.eks. i DAIFUKUs daglige analyse af systemtilgængelighed og ydeevnerapporter. Skulle der registreres en gradvis forringelse af ydeevnen, eller skulle en komponent gentagne gange fejle, DAIFUKU straks implementere moderniseringsforanstaltninger i samråd med Nettos ansvarlige parter. Vedligeholdelse udføres derfor ikke med faste intervaller, men efter behov. Dette gør det muligt at udføre nødvendigt vedligeholdelsesarbejde langt mere effektivt og dermed mere omkostningseffektivt.

Detaljer om implementering

Moderniseringen blev nødvendig, fordi antallet af forskellige produkter næsten var tredoblet, siden anlægget blev taget i brug. Til sammenligning var mængden af ​​individuelle varer, der skulle plukkes, faldet betydeligt. Tendensen mod et stadigt stigende produktudvalg på supermarkedernes hylder og stadig mindre mængder pr. vare, som følgelig lagerføres, er fortsat ubrudt. Kapaciteten på det eksisterende Netto-lager havde dog nået sine grænser – i stedet for den planlagte toholdsdrift kørte det nu syv dage om ugen i treholdshold.

En udfordring under moderniseringen var den begrænsede tid, der var til rådighed til at modificere lagerteknologien. Den højeste prioritet var at sikre, at den løbende drift ikke blev forstyrret på nogen måde. Derfor forblev lageret med dets 23 gange, plukkesystem med vippebakkesortering, tre automatiserede og to manuelle pakkeområder samt et forsendelses-/buffersystem med sorterings- og transportkøretøjer (STV'er) fuldt operationelt. Det blev dog optimeret ved at modificere otte gange til midlertidig opbevaring af forudplukkede kundepaller. For eksempel blev gennemløbshastigheden på plukkestationerne øget, hvilket reducerede ventetiderne for manuel ordreplukning. Samlet set blev systemet betydeligt lettet for sin arbejdsbyrde, hvilket frigjorde tilstrækkelig tid til vedligeholdelse og systemvedligeholdelse.

Konceptet, baseret på en økonomisk fordelsanalyse fra  DAIFUKUkaldet Quick Study^™, omfattede opførelsen af ​​et automatiseret højlager med otte gange og mere end 6.000 pallepladser på 2.080 kvadratmeter til holdbare fødevarer, vin og spiritus samt non-food varer. Her anvendes otte stablerkraner, og det nye lagerområde fungerer som et præpakkelager med en forsendelsesbufferfunktion. Før moderniseringen var de eksisterende sejlruter knap nok tilstrækkelige til at håndtere den betydeligt øgede mængde gods. Dette resulterede i hyppige ventetider ved læsning af lastbiler. Den nye forsendelsesbuffer afhjælper dette problem.

For at integrere processerne i lagerområderne DAIFUKU en vippebakkesorteringsmaskine ved at tilføje 28 yderligere destinationsstationer, hver med en pakkestation. Derudover DAIFUKU en bypass ved hjælp af konventionel transportbåndsteknologi. På grund af systemets høje udnyttelsesgrad måtte sorteringsmaskinens ombygning gennemføres inden for en enkelt weekend, mens driften fortsatte. En lige så stram tidsramme gjaldt for at forbinde de otte nye lagergange til STV-sløjfen i forlagringszonen.

På grund af de skinnestyrede køretøjers høje hastigheder og det optimerede materialeflow kan sløjfen fortsætte med at fungere med det samme antal køretøjer. Derudover DAIFUKU et specielt plukkeområde med automatiseret opstilling af kvartpaller, som tidligere kun kunne håndteres manuelt. Lageret anvender nu ergonomisk håndteringsudstyr, 24 skrånende rullebaner, en automatisk folieindpakning og et automatisk palleinspektionssystem.

Hvilken retning tager udviklingen, og hvorfor

Detailhandelssektoren gennemgår i øjeblikket en periode med forandring, hvilket medfører adskillige nye krav til logistik og forsyningskæden.

Fuldstændig outsourcing af vedligeholdelse, reparation, modernisering og løbende procesoptimering erstatter i stigende grad traditionel eftersalgsservice.

Digitalisering med den dertilhørende globalisering, hurtigt udviklende kundeforventninger og den voksende e-handelssektor forstærker også tendensen mod en outsourcingstrategi for intralogistik i mange små og mellemstore virksomheder.

En undersøgelse foretaget af DHL Supply Chain viste, at 48 % af virksomhederne bruger en kombination af interne og outsourcede logistikløsninger.

Udfordringerne for detailhandelen er mere forskelligartede end nogensinde. Stigende omkostninger og stadigt faldende priser tvinger virksomheder til at operere så omkostningseffektivt som muligt i hele forsyningskæden. Et centralt fokusområde er personale- og energiomkostninger inden for lagerdrift. Yderligere udviklinger med betydelig indflydelse på logistikken omfatter global ekspansion og konsolidering af lokationer, hvilket nu er afgørende for, at detailhandlere kan forblive konkurrencedygtige. Derudover skaber det stadigt stigende indkøb af varer fra Fjernøsten, sammen med det hurtigt voksende produktudvalg og de tilhørende mindre produktionsserier, nye krav.

DAIFUKU tilbyder automatiserede logistikløsninger skræddersyet til detailhandelens behov. Disse omfatter energieffektive opbevarings-, transport- og ordreplukningsteknologier samt specialiserede applikationer til aflæsning af containere og palletering af containervarer.

Udviklingen i branchen nødvendiggør stadig hyppigere tilpasninger af intralogistikken og stadigt mere komplekse automatiserede systemer. Det er derfor næppe overraskende, at virksomheder i stigende grad vælger at outsource omfattende tekniske serviceområder for deres logistikfaciliteter til udstyrsproducenten.

Detailhandel i Danmark – Detailhandelsbranchen i Danmark

Engelsk version – For at se PDF-filen, klik venligst på billedet nedenfor
.

E-handel i Danmark

Engelsk version – For at se PDF-filen, klik venligst på billedet nedenfor
.

Madlavningsforretninger i Tyskland

Tysk version – For at se PDF-filen, klik venligst på billedet nedenfor
.

Netto Markedsrabat

Tysk version – For at se PDF-filen, klik venligst på billedet nedenfor
.