Strategia Volkswagena w Chinach: Volkswagen chce eksportować z Chin na cały świat – i w ten sposób zmienia firmę

Hefei kontra Wolfsburg? Jak zmienia się siła przemysłowa Volkswagena

Volkswagen przenosi swoją przyszłość do Chin: co Hefei oznacza dla Wolfsburga

Volkswagen restrukturyzuje swoją przyszłość przemysłową: podczas gdy firma tnie koszty i redukuje zatrudnienie w Niemczech, Hefei w Chinach staje się jednym z najważniejszych centrów rozwoju. Volkswagen zainwestował tam około 3,5 miliarda euro; obecnie nad pojazdami i technologiami pracuje około 3000 inżynierów i konstruktorów. Hefei nie jest już przeznaczone wyłącznie do obsługi rynku chińskiego. Zakład ma również współtworzyć produkty i podstawy technologiczne dla innych regionów, stając się tym samym międzynarodową platformą dla firmy.

Chodzi tu o coś więcej niż tylko regionalną strategię sprzedaży. Volkswagen coraz częściej zleca outsourcing zadań rozwojowych i odpowiedzialności technologicznej. W szczególności w odniesieniu do samochodów elektrycznych, elektroniki i oprogramowania, prace w Chinach mają na celu szybsze i bardziej ekonomiczne wprowadzanie konkurencyjnych pojazdów na rynek. Do 2030 roku firma planuje eksportować z Chin co najmniej 300 000 pojazdów rocznie. To cel, który jeszcze nie został osiągnięty.

Rodzi to kluczowe pytanie: czy Hefei uzupełnia potencjał Wolfsburga – czy też znaczenie technologiczne w grupie zmieni się w dłuższej perspektywie? Odpowiedź nie zależy wyłącznie od tego, gdzie produkowane są pojazdy. Co najważniejsze, zależy od tego, kto opracowuje i odpowiada za platformy, oprogramowanie i podstawy techniczne przyszłych modeli. Hefei nie jest ani automatycznie zbawieniem dla Volkswagena, ani koniecznie zgubą Wolfsburga. Jednak lokalizacja ilustruje, jak zmienia się znaczenie przemysłu: w globalnej konkurencji musi być ono stale udowadniane poprzez produkty o wysokiej skuteczności ekonomicznej i niezbędną wiedzę specjalistyczną.

Wolfsburg ratuje, Hefei się rozwija: jak Volkswagen redystrybuuje swoją przyszłość przemysłową

Największy niemiecki producent samochodów stara się poprawić swoją konkurencyjność w Chinach, podważając tym samym dotychczasowy podział pracy w ramach własnej grupy

Reorganizacja Volkswagena w Chinach to znacznie więcej niż tylko dostosowanie regionalnej strategii sprzedaży. Firma zmienia międzynarodową dystrybucję swojego doświadczenia technologicznego. Podczas gdy w Niemczech nacisk kładziony jest na koszty osobowe, nadwyżkę mocy produkcyjnych i przyszłość ekonomiczną poszczególnych zakładów, Hefei we wschodniej prowincji Anhui w Chinach zyskuje rolę wykraczającą poza rynek chiński. Zakład nie produkuje już wyłącznie pojazdów i technologii dla chińskich klientów. W coraz większym stopniu ma on na celu współtworzenie i zaopatrywanie innych regionów świata.

Volkswagen zainwestował w Hefei około 3,5 miliarda euro. Pracuje tam około 3000 inżynierów i konstruktorów. Po Wolfsburgu, zakład jest uważany za drugie co do wielkości centrum rozwoju koncernu na świecie. To oznacza skalę organizacyjną i technologiczną, która nie może być już dłużej traktowana jako uzupełnienie niemieckiego aparatu rozwojowego. Hefei staje się niezależnym przemysłowym centrum doskonałości w ramach globalnej firmy.

Kluczowe pytanie nie brzmi zatem, czy Hefei zastąpi Wolfsburg w krótkiej perspektywie. Nie zostało to jeszcze ogłoszone ani nie jest to realistyczny opis obecnej sytuacji. Decydującym czynnikiem jest to, jakie zadania, technologie i przyszłe inwestycje pojawią się w danej lokalizacji. Siła przemysłu rzadko zmienia się poprzez jedną spektakularną decyzję. Zmienia się poprzez budżety rozwojowe, decyzje dotyczące platform, relacje z dostawcami i kwestię tego, kto technicznie definiuje kolejny produkt.

Regionalna strategia nadrabiania zaległości przekształca się w globalny model biznesowy

Początkowa reakcja Volkswagena na zmiany technologiczne w Chinach opierała się na logicznym podejściu: firma dążąca do ponownego sukcesu na dynamicznym rynku musi ściślej współpracować z klientami, konkurentami i cyklami rozwoju. Dlatego pojazdy powinny być rozwijane lokalnie, zamiast dostosowywać produkty projektowane gdzie indziej do chińskich wymagań.

To podejście miało na celu w szczególności wyeliminowanie słabych punktów w pojazdach elektrycznych, funkcjach cyfrowych i tempie rozwoju. Volkswagen rozszerza obecnie tę strategię. Chińskie doświadczenie w rozwoju nie ma już na celu wyłącznie poprawy pozycji konkurencyjnej firmy w Chinach, ale ma być również wykorzystywane na arenie międzynarodowej. Wśród rynków docelowych znajdują się rynki Ameryki Południowej, RPA i innych części globalnego Południa. Firma planuje eksportować z Chin co najmniej 300 000 pojazdów rocznie do 2030 roku. Jest to wartość docelowa, a nie odzwierciedlenie rzeczywistego eksportu.

Lokalizacja regionalna stwarza zatem potencjalny globalny podział pracy: rozwój i produkcja w Chinach, marketing oraz, w razie potrzeby, dalsze tworzenie lokalnej wartości w innych regionach.

Ma to sens ekonomiczny, pod warunkiem, że pojazdy i technologie rozwijane w Chinach rzeczywiście oferują korzyści pod względem kosztów lub wydajności. Oznacza to jednak również, że pierwotne uzasadnienie dla tej lokalizacji nie jest już wystarczające. Firmy rozwijające się na rynkach międzynarodowych nieuchronnie napotykają konkurencję ze strony innych ośrodków rozwojowych w ramach własnej grupy, jeśli chodzi o nowe projekty.

Dlaczego ekspansja w Hefei nie dowodzi jeszcze udanego restartu Chin

Duże centrum rozwoju to początkowo inwestycja kapitału i personelu. Nie jest to jeszcze dowód na sukces konkurencji. Między budowaniem potencjału technicznego a osiągnięciem zwrotu ekonomicznego znajduje się kilka etapów: produkty muszą zostać wprowadzone na rynek terminowo, przekonać nabywców, osiągnąć akceptowalne ceny i generować wystarczającą marżę zysku w całym cyklu życia.

Dlatego przedwczesne byłoby uznawanie ekspansji Hefei za dowód udanego nadrobienia zaległości. Równie nietrafne byłoby jednak twierdzenie, że inwestycje są bezcelowe, dopóki udział w rynku nie zostanie natychmiast odzyskany. Rozwój pojazdów wymaga czasu. Nowe architektury elektroniczne lub podstawy programowe często stają się w pełni efektywne dopiero po kilku generacjach modeli.

Ocena ekonomiczna musi zatem rozróżniać wskaźniki wyprzedzające od wyników. Krótszy czas rozwoju, mniejsza liczba interfejsów technicznych lub niższe koszty rozwoju mogą wskazywać na postęp. Z drugiej strony, udziały w rynku, ceny sprzedaży, koszty gwarancji i wyniki operacyjne pokazują, czy postęp ten rzeczywiście przekłada się na wymierne korzyści dla klienta i znajduje odzwierciedlenie w bilansie.

Międzynarodowe wykorzystanie chińskiej technologii również pozwala na dwie interpretacje. Może ono być wyrazem rosnącej siły technologicznej. Może jednak również pomóc w lepszym wykorzystaniu istniejących inwestycji i potencjału, gdy interesy na chińskim rynku krajowym nie spełniają oczekiwań. Oba motywy mogą działać jednocześnie. Rzetelna analiza nie powinna przedwcześnie ich ze sobą konfrontować.

Prawdziwy przyrost mocy kryje się pod nadwoziem

Strategiczne znaczenie Hefei wynika nie tylko z liczby produkowanych tam pojazdów. Ważniejsze są rozwijane tam podstawy technologiczne. Volkswagen zaprezentował pakiet technologiczny o nazwie VEGA, który integruje platformy pojazdów, elektronikę i oprogramowanie. Ma to na celu ułatwienie chińskiej pracy rozwojowej jako spójnego systemu.

Platforma definiuje podstawowe cechy pojazdu: przestrzeń montażową, koncepcję napędu, interfejsy techniczne oraz możliwości ekonomicznej budowy na niej różnych modeli. Architektura elektroniczna organizuje interakcję komputerów, jednostek sterujących, czujników i łączy komunikacyjnych. Oprogramowanie z kolei steruje funkcjami, obsługą, aktualizacjami i wieloma funkcjami istotnymi dla klienta.

Opanowanie tych poziomów łącznie pozwala na większy wpływ niż tylko projektowanie pojedynczego modelu. Kształtuje ono tempo rozwoju przyszłych pojazdów, stosowane komponenty i koszty kolejnych modyfikacji.

Właśnie na tym polega znaczenie chińskiego centrum rozwoju. Hefei ma dostarczać nie tylko gotowy produkt, ale także zestaw narzędzi technicznych wielokrotnego użytku. Wdrożenie tego zestawu w różnych regionach świata zwiększa jego znaczenie w korporacji. Wtedy nie tylko produkcja rośnie w jednym miejscu, ale także jego wpływ na kierunek technologiczny firmy.

Tempo rozwoju staje się kluczowym czynnikiem ekonomicznym

Publiczne dyskusje na temat branży motoryzacyjnej często koncentrują się na płacach, cenach energii i kosztach produkcji. Czynniki te są istotne. Jednak w przypadku pojazdów intensywnie korzystających z oprogramowania, kluczowe znaczenie ma również szybkość, z jaką firma przekłada zmiany techniczne na produkty gotowe do wprowadzenia na rynek.

Długi czas rozwoju pociąga za sobą szereg niedogodności ekonomicznych. Kapitał jest zamrożony na dłużej, zanim pojawią się przychody. Założenia dotyczące potrzeb klientów mogą stać się nieaktualne w trakcie rozwoju. Zmiany techniczne stają się droższe, im później są wdrażane w już zaawansowanym projekcie. Ponadto wzrasta ryzyko wprowadzenia na rynek pojazdu, którego funkcje cyfrowe już teraz nie spełniają oczekiwań.

Szybszy rozwój nie oznacza jednak automatycznie lepszego rozwoju. Jeśli testy są skrócone, wymagania są niejasno zdefiniowane, a problemy techniczne są odkładane na późniejsze aktualizacje, krótkoterminowe oszczędności czasu mogą zostać zniwelowane przez wzrost kosztów jakości.

Zatem istotnym punktem odniesienia nie jest najkrótszy czas rozwoju za wszelką cenę. Liczy się najkrótszy ekonomicznie uzasadniony czas uzyskania odpowiednio dojrzałego produktu. Wydajna lokalizacja musi łączyć w sobie szybkość, bezpieczeństwo, jakość i koszty.

Hefei stanie się szczególnie cenne dla Volkswagena, jeśli nie tylko umożliwi szybszą pracę, ale także rozwinie procesy, które zredukują liczbę poprawek, zapewnią jaśniejsze zakresy obowiązków i ułatwią lepszą integrację techniczną. Takich korzyści organizacyjnych nie da się wytłumaczyć wyłącznie niższymi płacami.

Kwestia kosztów zaczyna się na długo przed pojawieniem się linii montażowej

Pojazd nie staje się drogi ani tani tylko w fabryce. Znaczna część jego ostatecznych kosztów jest ustalana już na etapie rozwoju. Wybór komponentów, liczba wariantów, złożoność techniczna i projekt interfejsów – wszystkie te czynniki decydują o kosztach produkcji, utrzymania i dalszego rozwoju.

Uproszczona architektura elektroniki może na przykład zmniejszyć liczbę różnych komponentów. Jednolita baza oprogramowania może zmniejszyć nakład pracy wymagany do zapewnienia funkcji w wielu modelach. Spójna strategia platformowa może zapobiec konieczności ponownego rozwiązywania podobnych zadań w różnych pojazdach.

Jednak takie oszczędności nie pojawiają się automatycznie. Scentralizowane rozwiązania mogą tworzyć nowe zależności. Błąd w powszechnie używanej bazie oprogramowania może wpłynąć na wiele modeli jednocześnie. Zbyt ścisła optymalizacja platformy może utrudnić późniejsze modyfikacje. Standaryzacja oferuje zatem trwałą korzyść tylko wtedy, gdy jest połączona z wystarczającą elastycznością.

Porównując lokalizacje, ma to istotne konsekwencje: stawka godzinowa dewelopera nie jest wystarczającym wskaźnikiem kosztów. Liczą się całkowite koszty do momentu wprowadzenia funkcjonalności gotowej do wprowadzenia na rynek, a następnie w całym cyklu życia produktu. Droższy zespół może być bardziej ekonomiczny, jeśli popełnia mniej błędów. Tańszy zespół może być lepszy, jeśli pracuje szybciej i niezawodniej.

Dwie sfery technologiczne mają utrzymać grupę w całości

Kierownictwo Volkswagena w Chinach opisuje podział pracy między zachodnią sferą technologiczną dla Europy i USA a chińską sferą, która ma również obsługiwać rynki Globalnego Południa. Opis ten ma na celu wyjaśnienie, że Hefei i Wolfsburg realizują różne zadania, a nie tylko wdrażają ten sam program rozwoju w dwóch lokalizacjach.

Istnieją zrozumiałe powody takiego rozdzielenia. Pojazdy muszą spełniać różne wymogi regulacyjne. Usługi cyfrowe wymagają partnerów regionalnych. Ochrona danych, cyberbezpieczeństwo i przetwarzanie danych pojazdów mogą wymagać różnych rozwiązań technicznych i organizacyjnych. Różnią się również preferencje klientów i ich gotowość do płacenia.

Niemniej jednak taki podział nie stanowi równowagi naturalnej. Musi być uzasadniony ekonomicznie i finansowany w sposób zrównoważony.

Im większe różnice techniczne między sferami, tym większy nakład pracy wymagany jest na równoległy rozwój, testowanie i utrzymanie. Im więcej wspólnych komponentów jest używanych, tym trudniej jest uzyskać wyraźny podział organizacyjny.

Firma musi zatem balansować między dwoma zagrożeniami: nadmierna standaryzacja może nie spełnić wymagań regionalnych, a nadmierna separacja może prowadzić do niepotrzebnego powielania wysiłków. Optymalnym rozwiązaniem prawdopodobnie będzie mniej dwóch całkowicie niezależnych systemów, a więcej wspólnych podstaw technicznych z regionalnie kontrolowanymi modyfikacjami.

Kiedy lepsza technologia kwestionuje porządek wewnętrzny

Najdelikatniejsze pytanie pojawia się, gdy rozwiązanie wewnętrzne o porównywalnej jakości jest znacznie tańsze od innego. Wtedy specjalizacja regionalna staje się procesem selekcji ekonomicznej.

Zakładając, że architektura opracowana w Hefei umożliwia niższe koszty pojazdów, szybsze aktualizacje i krótszy czas rozwoju, firma musiałaby uzasadnić, dlaczego to rozwiązanie nie powinno być stosowane poza docelowymi rynkami. Rezygnacja z jego stosowania mogłaby być sensowna, gdyby bariery regulacyjne, wymogi bezpieczeństwa lub wysokie koszty adaptacji niwelowały korzyści. Sama odpowiedzialność organizacyjna byłaby jednak słabym argumentem w dłuższej perspektywie.

Z drugiej strony, równie błędne byłoby wprowadzenie chińskiego rozwiązania na całym świecie tylko ze względu na niską cenę początkową. Decydującym czynnikiem jest koszt po adaptacji, zatwierdzeniu, zabezpieczeniu i długoterminowym wsparciu.

Nadal jednak istnieje zasadnicze napięcie ekonomiczne: międzynarodowa korporacja może jedynie częściowo chronić granice wewnętrzne przed udowodnioną przewagą konkurencyjną. Im większa różnica w wydajności między dwoma systemami technicznymi, tym silniejsza jest presja na konwergencję.

Oznacza to, że rywalizacja między Wolfsburgiem a Hefei niekoniecznie jest oficjalnie ogłoszoną rywalizacją o lokalizację. Może rozwijać się po cichu, w kontekście pytania o to, jaki system modułowy zostanie wykorzystany w kolejnym projekcie budowy pojazdu.

Globalne Południe nie jest jednolitym rynkiem

Termin Globalne Południe jest strategicznie chwytliwy, ale ma szerokie znaczenie ekonomiczne. Azja Południowo-Wschodnia, Afryka, Ameryka Południowa i Bliski Wschód różnią się znacznie pod względem dochodów, możliwości finansowania, infrastruktury, zaopatrzenia w energię i rządowej polityki przemysłowej.

Pojazd elektryczny może być atrakcyjny w zamożnym obszarze metropolitalnym z niezawodną infrastrukturą ładowania, ale nie sprawdzić się na innym rynku z powodu wysokich kosztów finansowania lub braku możliwości ładowania. Podobnie, klienci flotowi mogą mieć inne wymagania niż osoby prywatne. Firma dostarczająca pojazdy ocenia wykorzystanie i koszty operacyjne inaczej niż gospodarstwo domowe, które chce korzystać z pojazdu jak najbardziej elastycznie przez wiele lat.

Volkswagen nie może zatem zakładać, że samochód elektryczny, który jest konkurencyjny w Chinach, odniesie automatycznie sukces we wszystkich docelowych regionach eksportu.

Potrzebne są odpowiedzi rynkowe na konkretne pytania: Jaki zasięg jest wymagany w lokalnych warunkach? Jaka pojemność ładowania jest faktycznie użyteczna? Jak łatwo dostępne są części zamienne? Jakie naprawy mogą wykonać lokalne warsztaty? Jakie są miesięczne koszty finansowania?

Międzynarodowy sukces chińskiego rozwoju zależy zatem nie tylko od technologii i kosztów produkcji, ale także od tego, czy opłacalny pojazd stanie się lokalnie opłacalną opcją mobilności.

Dla wielu kupujących decydującym czynnikiem jest miesięczna rata, a nie oprogramowanie

Dyskusje o nowoczesnych pojazdach często koncentrują się na wyświetlaczach, mocy obliczeniowej i systemach wspomagających kierowcę. Jednak na wielu rynkach docelowych dostępność finansowa będzie prawdopodobnie bardziej decydującym czynnikiem.

Niższe koszty produkcji mogą pomóc, ale to nie wystarczy. Transport, cła importowe, koszty dystrybucji, finansowanie i lokalne ryzyka wpływają na cenę końcową. Wysokie stopy procentowe mogą znacznie zniwelować korzyści płynące z tańszego pojazdu, wynikające z niższych miesięcznych rat. Niepewność co do wartości rezydualnej może sprawić, że leasing będzie droższy lub całkowicie uniemożliwi skorzystanie z takich ofert.

Co więcej, istotne są również koszty bieżące. Niskie zużycie energii jest przekonującym argumentem sprzedażowym tylko wtedy, gdy wymagana energia jest niezawodna i dostępna po przewidywalnych cenach. Niedroga konserwacja jest mało przydatna, jeśli czas dostawy części zamiennych jest długi.

Volkswagen musi zatem ściślej zintegrować rozwój, sprzedaż i usługi finansowe. Sukces ekonomiczny modelu eksportowego nie może być determinowany wyłącznie przez koszty produkcji.

Prowadzi to do wyraźnego priorytetu w planowaniu produktu: nie każda technicznie możliwa funkcja tworzy wystarczającą dodatkową wartość dla klienta. Na rynkach wrażliwych na cenę, celowo minimalistyczny, solidny i łatwy w naprawie pojazd może być bardziej atrakcyjny niż w pełni wyposażony model, którego wyższa cena znacznie ogranicza potencjalną bazę klientów.

Nasze doświadczenie w Chinach w zakresie rozwoju biznesu, sprzedaży i marketingu – Zdjęcie: Xpert.Digital

Obszary zainteresowań branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł

Więcej informacji tutaj:

• Centrum Biznesu Ekspertów
• Blog / spostrzeżenia dotyczące Chin

Centrum tematyczne oferujące spostrzeżenia i wiedzę specjalistyczną:

• Platforma wiedzy obejmująca gospodarki globalne i regionalne, innowacje i trendy branżowe
• Zbiór analiz, spostrzeżeń i informacji ogólnych na temat obszarów, na których się koncentrujemy
• Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
• Centrum dla firm poszukujących informacji na temat rynków, cyfryzacji i innowacji branżowych

Wykorzystanie mocy produkcyjnych sprawia, że ​​eksport staje się atrakcyjny, lecz nie gwarantuje zysków

Cel, jakim jest eksport co najmniej 300 000 pojazdów rocznie z Chin do 2030 roku, ma również wymiar produkcyjno-ekonomiczny. Dodatkowe wolumeny produkcji mogą pomóc rozłożyć koszty rozwoju i stałe koszty produkcji na większą liczbę pojazdów. Ten rozkład jest szczególnie ważny w przypadku znacznych inwestycji początkowych.

Należy jednak rozróżnić koszty średnie i dodatkowy zysk. Zakład może teoretycznie pracować z większą wydajnością dzięki zwiększonej produkcji, ale każdy dodatkowy eksport niekoniecznie musi generować atrakcyjny wkład w zysk.

Kluczowym czynnikiem jest zysk pozostały po uwzględnieniu transportu, ceł, dystrybucji, ryzyka gwarancyjnego i ewentualnych obniżek cen. Jeśli pojazdy są sprzedawane tylko ze znacznymi rabatami, zwiększenie wolumenu produkcji może nie przynieść oczekiwanej poprawy. W najgorszym przypadku przychody i koszty operacyjne wzrosną jednocześnie.

Skala produkcji również musi być jasno określona. Cel eksportowy dotyczy pojazdów z Chin i nie powinien być interpretowany wyłącznie jako cel produkcyjny dla Hefei.

Strategicznie jednak ta ekspansja ma duże znaczenie. Świadczy ona o zamiarze Volkswagena, by skuteczniej wykorzystać swoją obecność w Chinach jako międzynarodową platformę produkcyjno-technologiczną. Dzięki temu Chiny z regionalnego centrum sprzedaży i produkcji przekształcają się w bardziej zintegrowany element globalnej architektury firmy.

Eksport technologii może okazać się ważniejszy niż produkcja gotowych pojazdów

Eksport pojazdu jest widoczny: gotowy produkt opuszcza fabrykę i jest sprzedawany w innym kraju. Eksport technologii jest mniej oczywisty, ale może mieć większy wpływ na dłuższą metę.

Jeśli platforma opracowana w Hefei zostanie wykorzystana w innych regionach, miejsca pracy, lokalne łańcuchy dostaw i usługi sprzedaży nadal mogą tam powstać. Jednak technologia, na której się opiera, pochodzi z Chin. Kluczowe decyzje dotyczące dalszego rozwoju, komponentów i utrzymania oprogramowania również mogą pozostać w Chinach.

Nie oznacza to jednak, że wszystkie miejsca pracy zostaną przeniesione w to samo miejsce. Zmieni się natomiast rozkład poszczególnych etapów tworzenia wartości.

Ma to kluczowe znaczenie dla debaty o lokalizacji. Fabryka może nadal działać, a mimo to tracić strategiczne znaczenie, jeśli coraz częściej będzie montować zewnętrznie zdefiniowane systemy techniczne. Z drugiej strony, miejsce budowy może zyskać znaczący wpływ, nie przejmując całej produkcji na nim opartej.

Dla Volkswagena taki podział pracy otwiera nowe możliwości ekonomiczne. Technologie mogłyby być wykorzystywane w wielu regionach bez konieczności transportu wszystkich pojazdów na duże odległości. Dla Niemiec rodzi to jednak bardziej złożone pytanie niż tylko kwestia bezpośredniego importu pojazdów: jakie kluczowe kompetencje pozostaną niezbędne, aby zapewnić, że krajowe zakłady produkcyjne nadal będą odgrywać kluczową rolę w kształtowaniu kierunków rozwoju technologicznego?

Wolfsburg nie przegra automatycznie, ale jego rola się zmienia

Pojęcie bezpośredniej gry o sumie zerowej jest zbyt dużym uproszczeniem. Międzynarodowa korporacja może stać się bardziej konkurencyjna dzięki wydajnemu chińskiemu centrum rozwoju. Jeśli doprowadzi to do przyciągnięcia dodatkowych klientów i umożliwi wprowadzenie rentownych produktów, inne części korporacji również mogą na tym skorzystać.

Jednak nie ma gwarancji, że wszystkie świadczenia grupowe będą w równym stopniu dostępne w każdej lokalizacji.

Dla Wolfsburga liczba pojazdów sprzedawanych na całym świecie pod marką Volkswagen nie jest jedynym decydującym czynnikiem. Ważne jest, jakie zadania rozwojowe, decyzje inwestycyjne i odpowiedzialność technologiczna pozostają związane z tą lokalizacją.

Centrala korporacji może nadal kontrolować strategię, finansowanie i zarządzanie marką, jednocześnie tracąc wiedzę specjalistyczną w zakresie rozwoju operacyjnego. Z drugiej strony, może zachować centralną rolę poprzez integrację systemów, odpowiedzialność za bezpieczeństwo i zaawansowany, całościowy rozwój pojazdów.

Przyszłość Wolfsburga nie zależy zatem od minimalizowania chińskiej wiedzy specjalistycznej. Zależy od niezbędnych umiejętności, które miasto rozwinie samo.

Szczególnie cenne są zadania łączące w sobie dogłębną wiedzę techniczną, wysoką niezawodność i biegłość w obsłudze złożonych systemów. Jednak samo wskazanie na sukcesy z przeszłości nie wystarczy. Takie możliwości muszą być demonstrowane zarówno pod względem ekonomicznym, jak i technicznym w każdej nowej generacji produktu.

Redukcje kadr w Niemczech i Hefei to nie to samo

Jednoczesna ekspansja chińskiego rozwoju i restrukturyzacja niemieckich ośrodków wskazują na bezpośredni związek. Niemniej jednak, te dwa zjawiska należy analitycznie rozdzielić.

Volkswagen już pod koniec 2024 roku zobowiązał się do redukcji ponad 35 000 miejsc pracy w Niemczech do 2030 roku. Kwestie ekonomiczne poruszone w tym porozumieniu obejmowały nadwyżki mocy produkcyjnych oraz koszty pracy i rozwoju. Problemów tych nie da się w pełni wytłumaczyć rozbudową jednego chińskiego zakładu.

Hefei nie jest zatem jedyną przyczyną niemieckich problemów adaptacyjnych. Lokalizacja ta ilustruje raczej, jak zmieniają się alternatywy w grupie.

Dopóki pewne zadania techniczne można było rozwiązać tylko w kilku lokalizacjach w Europie, ich pozycja negocjacyjna była szczególnie silna. Ta pozycja ulega zmianie, gdy inne jednostki oferują porównywalne lub lepsze usługi.

Stwarza to podwójne obciążenie dla pracowników: istniejące struktury muszą stać się bardziej wydajne, a jednocześnie konieczne jest rozwijanie nowych umiejętności. Samo zmniejszenie liczby pracowników nie rozwiązuje automatycznie tego problemu. Może obniżyć koszty, ale może również zaszkodzić umiejętnościom niezbędnym do tworzenia przyszłych produktów.

Skuteczna restrukturyzacja musi zatem być bardziej precyzyjna niż redukcja zatrudnienia. Musi rozróżniać między możliwą do uniknięcia złożonością, zbędnymi redundancjami i strategicznie niezbędnymi kompetencjami.

Dostawcy są pod presją szybciej niż duże fabryki

Konsekwencje tego nowego podziału pracy wykraczają poza Volkswagena. Dostawcy, dostawcy usług programistycznych i firmy programistyczne są uzależnieni od tego, gdzie podejmowane są decyzje techniczne i jakie wymagania z nich wynikają.

Jeśli architektura zostanie zdefiniowana w Chinach, ugruntowani dostawcy będą mogli łatwiej zintegrować się z wczesnymi fazami rozwoju. Ci, którzy już współpracują przy prototypach, interfejsach i walidacji, mają przewagę przy podejmowaniu późniejszych decyzji dotyczących produkcji seryjnej.

Dla niemieckich i europejskich dostawców niekoniecznie oznacza to wykluczenie. Zmienia to jednak warunki ich konkurencyjności. Sama jakość techniczna może nie wystarczyć, jeśli bliskość rozwoju, szybkość reakcji i pozycja kosztowa nie będą w stanie dotrzymać kroku.

Sytuacja jest szczególnie trudna dla firm silnie zależnych od niewielkiej liczby klientów i ugruntowanych rodzin produktów. Wraz ze zmianą architektury pojazdów, dotychczas ważne komponenty mogą stracić na znaczeniu lub zostać zintegrowane z bardziej kompleksowymi systemami.

Strategiczna odpowiedź musi zatem wykraczać poza zwykłe ustępstwa cenowe. Dostawcy potrzebują jasności co do tego, które umiejętności będą nadal poszukiwane w nowych architekturach i gdzie mogą podjąć się nowych zadań.

Ma to kluczowe znaczenie dla Niemiec jako lokalizacji przemysłowej. Utrata kontraktu deweloperskiego może rozłożyć się na wiele wyspecjalizowanych firm i dlatego początkowo będzie mniej widoczna niż zamknięcie dużej linii produkcyjnej.

Niskie koszty są warte zachodu tylko wtedy, gdy ryzyko jest kontrolowane

Wykorzystanie chińskich technologii może przynieść znaczące korzyści ekonomiczne. Jednocześnie może stworzyć nowe zależności. Nie należy ich ani dramatyzować, ani bagatelizować.

Kluczowe czynniki obejmują to, kto ma dostęp do poszczególnych komponentów technicznych, jakie prawa przysługują oprogramowaniu i jego dalszym rozwojom oraz czy systemy mogą być utrzymywane niezależnie. Dostępność komponentów, narzędzi programistycznych i wyspecjalizowanego personelu również stanowi część oceny ryzyka.

Ekonomiczny zestaw techniczny jest mniej wartościowy, jeśli późniejsze modyfikacje są możliwe tylko w ściśle określonych warunkach. Podobnie, pozornie droższe rozwiązanie może być korzystniejsze ekonomicznie, jeśli oferuje większą elastyczność.

Dlatego istotnym czynnikiem nie jest tylko bieżąca cena, ale skorygowana o ryzyko korzyść na przestrzeni kilku lat.

Volkswagen musi rozróżniać różne formy zależności. Korzystanie z własnych chińskich zasobów rozwojowych różni się od całkowitego uzależnienia od zewnętrznego dostawcy. Jednak nawet wewnętrzne możliwości podlegają ograniczeniom regionalnym i nie mogą być dowolnie przenoszone między krajami.

Solidna strategia powinna zatem uwzględniać techniczną zamienność, udokumentowane interfejsy i jasno określone obowiązki. Odporność nie wynika z całkowitej izolacji, lecz ze zdolności reagowania na zmieniające się warunki.

Podwójna strategia może nawet okazać się chwilowo droższa

Powszechnym błędem jest utożsamianie nowych technologii bezpośrednio z niższymi kosztami całkowitymi. W fazie przejściowej często jest odwrotnie.

Gdy istniejące architektury pojazdów wymagają stałego wsparcia podczas opracowywania nowych systemów, koszty rosną równolegle. Zespoły programistów utrzymują wiele generacji. Zakłady produkcyjne wymagają różnych procesów. Pracownicy potrzebują szkoleń. Nowe komponenty i procedury wymagają dodatkowych testów.

Dla Volkswagena zbudowanie wydajnego chińskiego sektora technologicznego może początkowo wiązać się z dodatkowymi obciążeniami, nawet jeśli później produkowane na jego bazie pojazdy staną się tańsze.

Kluczowe z ekonomicznego punktu widzenia są długość trwania tej fazy przejściowej i to, czy starsze struktury zostaną faktycznie uproszczone. Jeśli nowe systemy będą stale dodawane bez konsekwentnego wycofywania istniejących wersji, złożoność wzrośnie nieodwracalnie.

To sprawia, że ​​decyzja architektoniczna staje się zadaniem zarządczym. Firma musi określić, które rozwiązania są zrównoważone w perspektywie długoterminowej, a gdzie konsolidacja ma sens.

Właśnie w tym tkwi potencjalne ograniczenie formuły dwóch odrębnych sfer technologicznych. Jeśli oba obszary będą stawać się coraz bardziej złożone niezależnie, optymalizacja regionalna może odbywać się kosztem ogólnej wydajności. Korzyści płynące z lokalnej szybkości należy zatem rozważyć w kontekście kosztów dywersyfikacji w całej firmie.

Marka musi wiarygodnie łączyć różne technologie

Volkswagen nie sprzedaje tylko platform i oprogramowania. Marka ta kojarzona jest z oczekiwaniami niezawodności, użyteczności, bezpieczeństwa i praktyczności na co dzień.

Jeśli w przyszłości pod tą samą marką będą oferowane pojazdy o różnych podstawach technicznych, firma będzie musiała sprostać tym oczekiwaniom, uwzględniając różnice regionalne. Klienci zazwyczaj mniej interesują się miejscem produkcji jednostki sterującej, a bardziej tym, czy pojazd działa niezawodnie i czy jest dostępny.

To może stać się atutem. Wspólna marka umożliwia łączenie wiedzy technicznej z różnych regionów. Może to jednak również stanowić ryzyko, jeśli jakość, logika interfejsu użytkownika lub usługi znacząco się różnią.

Dlatego globalny podział pracy wymaga wspólnych, minimalnych standardów. Należą do nich weryfikowalne wymagania jakościowe, niezawodne dostawy części zamiennych oraz jasno określona odpowiedzialność w przypadku błędów.

Volkswagen nie powinien ujednolicać każdej specyfiki regionalnej. Różne rynki wymagają różnych rozwiązań. Wyzwaniem jest umożliwienie różnorodności tam, gdzie tworzy ona wartość dla klienta, oraz egzekwowanie jednolitości tam, gdzie zapewnia zaufanie, bezpieczeństwo i rentowność.

Marka nie zastępuje zatem integracji technicznej. Podnosi raczej poprzeczkę w zakresie łączenia różnych systemów w taki sposób, aby różnice nie stanowiły problemu dla klientów.

Czym właściwie należy mierzyć sukces?

Ocena strategii Hefei nie powinna ograniczać się do kwot inwestycji ani wprowadzania poszczególnych modeli. Konieczna jest analiza wielowarstwowa.

Przede wszystkim kluczowa jest produktywność rozwoju: ile czasu i pieniędzy potrzeba, aby nowy pojazd osiągnął gotowość rynkową? Jak często występują opóźnienia? Ile wysiłku wymagają późniejsze korekty?

Następnie pojawia się kwestia konkurencyjności produktu: jaką cenę są skłonni zaakceptować klienci? Jak kształtują się zamówienia, wartości rezydualne i wskaźniki odkupu? Czy sprzedaż musi być wspierana wysokimi rabatami?

Na poziomie korporacyjnym kluczowe jest pytanie, czy zwiększenie wolumenu produkcji i uproszczenia techniczne prowadzą do lepszych rezultatów. Dotyczy to również kwestii, czy liczba architektur równoległych maleje, czy nadal rośnie.

Dla każdej lokalizacji należy również uwzględnić podział budżetów rozwojowych i odpowiedzialność za przyszłe platformy. Czynniki te ujawniają strategiczne zmiany szybciej niż same dane dotyczące zatrudnienia.

Udane wprowadzenie na rynek eksportowy byłoby ważnym krokiem, ale nie ostatecznym dowodem. Trwały sukces będzie możliwy tylko wtedy, gdy pojazdy będą mogły być sprzedawane ekonomicznie przez dłuższy okres, niezawodnie serwisowane i rozwijane technicznie.

Trzy możliwe warianty rozwoju sytuacji zamiast przedwczesnej pewności

Na najbliższe lata można wyróżnić trzy zasadniczo prawdopodobne ścieżki rozwoju.

W pierwszym scenariuszu integracja regionalna kończy się sukcesem. Hefei rozwija swoją działalność w Chinach i opracowuje konkurencyjne rozwiązania dla innych rynków. Lokalizacje w Europie zachowują jasno określone kluczowe kompetencje. Wspólne standardy ograniczają złożoność. W tym przypadku międzynarodowy podział pracy wzmacnia grupę, nie redukując żadnej lokalizacji do roli administratora resztek zasobów.

W drugiej fazie wpływ chińskiej technologii stopniowo rozszerza się poza pierwotnie wyznaczone regiony. Przewaga kosztowa i szybkości prowadzi do wzrostu liczby projektów wykorzystujących technologie opracowane w tym regionie. Wolfsburg pozostaje ważny, ale traci część swojej dotychczasowej unikatowości technologicznej.

W trzecim scenariuszu oczekiwane korzyści nie przynoszą zakładanych rezultatów. Rynki eksportowe rozwijają się wolniej, dostosowania stają się droższe lub produkty nie osiągają wystarczających marż. Może to doprowadzić do sytuacji, w której Volkswagen zbuduje kolejne obiekty, nie rozwiązując w odpowiedni sposób istniejących problemów ekonomicznych.

Te scenariusze nie są prognozami o równym prawdopodobieństwie. Ilustrują one, które zmienne są kluczowe: rzeczywista konkurencyjność, zarządzana złożoność, dostęp do rynku i zdolność do przełożenia postępu technologicznego na rentowny biznes.

Niemcy potrzebują odpowiedzi wykraczającej poza ochronę swojej bazy gospodarczej

Z niemieckiej perspektywy postrzeganie Hefei wyłącznie jako zagrożenia byłoby zbyt dużym uproszczeniem. Producent działający na arenie międzynarodowej musi być w stanie rozwijać swoje produkty tam, gdzie pojawiają się ważne rynki i gdzie rozwija się istotna wiedza techniczna. Zaniechanie tego mogłoby osłabić całą korporację.

Równie niewystarczające jest założenie, że udane transakcje biznesowe z zagranicą automatycznie przynoszą korzyści Niemcom jako lokalizacji przemysłu.

Jakość tworzenia wartości krajowej ma kluczowe znaczenie. Niemcy muszą pozostać krajem, w którym złożone systemy można nie tylko zarządzać, ale także rozwijać, testować i produkować z rozsądnym nakładem pracy. Wymaga to wydajnej infrastruktury cyfrowej, łatwo dostępnej wykwalifikowanej siły roboczej, korzystnych warunków ekonomicznych oraz firm, które szybko wdrażają decyzje.

Na poziomie operacyjnym oznacza to doprecyzowanie obowiązków i poważne potraktowanie uproszczeń technicznych. Wysoki poziom wiedzy inżynierskiej traci część swojej wartości ekonomicznej, gdy jest on uwikłany w powolne procesy koordynacji lub niepotrzebną różnorodność produktów.

Najrozsądniejszą reakcją na sytuację w Hefei nie jest zatem żądanie od nich mniejszych kompetencji. Polega ona na bardziej przekonującym wykazaniu w niemieckich lokalizacjach, dlaczego pewne zadania są tam szczególnie dobrze wykonywane.

To bardziej wymagające niż zwykła debata o kosztach. Łączy produktywność z innowacyjnością technologiczną i wymaga konkretnych decyzji o tym, które możliwości należy utrzymać i rozwijać w perspektywie długoterminowej.

Decydująca granica leży nie między krajami, ale między możliwościami

Hefei reprezentuje zmianę wykraczającą poza Volkswagena: pochodzenie marki nie determinuje już na stałe miejsca, w którym rozwijana jest jej najważniejsza technologia.

To może stanowić szansę dla firmy. Chińskie doświadczenie w rozwoju, europejskie doświadczenie systemowe, międzynarodowe sieci sprzedaży i regionalna produkcja mogą połączyć się, tworząc potężną siłę. Warunkiem wstępnym jest jednak, aby faktycznie przełożyło się to na lepsze produkty i zrównoważone rezultaty.

Dla Wolfsburga oznacza to nową rzeczywistość. Historyczne znaczenie nie chroni automatycznie przed utratą przyszłych obowiązków. Jednocześnie przywództwo technologiczne nie jest niezmienną własnością innego miejsca. Trzeba na nie nieustannie pracować.

Decydującym pytaniem ekonomicznym nie jest zatem to, czy Volkswagen stanie się bardziej niemiecki, czy bardziej chiński. Chodzi o to, czy firma zorganizuje swoje globalnie rozproszone moce produkcyjne w taki sposób, aby w dłuższej perspektywie utrzymać konkurencyjność pod względem kosztów, jakości i szybkości.

Z punktu widzenia polityki lokalizacyjnej kluczowe pytanie jest inne: Jaki niezastąpiony wkład w ten całościowy system wnoszą niemieckie ośrodki i zakłady rozwojowe?

Dopóki te dwa pytania są wyraźnie rozdzielone, rozwój można ocenić obiektywnie. Hefei nie jest ani automatycznie zbawieniem dla Volkswagena, ani koniecznie upadkiem Wolfsburga. Jednak lokalizacja ta wysyła jasny sygnał: w globalnej konkurencji znaczenie przemysłowe nie jest już determinowane wyłącznie przez tradycję, ale przez zdolność do tworzenia nowej generacji atrakcyjnych ekonomicznie produktów.

Rozwiązanie quasi-in-house: Jak Xpert.Digital zamyka luki operacyjne w marketingu i sprzedaży B2B – Inteligentny biznes oparty na treściach – Zdjęcie: Xpert.Digital

Xpert.Digital to branżowy hub B2B oparty na danych, kierowany przez Konrad Wolfenstein . Firma działa jako zewnętrzne, quasi-wewnętrzne rozwiązanie dla partnerów przemysłowych, eliminując luki operacyjne w obszarze marketingu, treści i sprzedaży – bez konieczności angażowania dodatkowych zasobów po stronie klienta.

Więcej informacji tutaj:

• Rozwiązanie quasi-in-house: Jak Xpert.Digital niweluje luki operacyjne w marketingu i sprzedaży B2B – Smart Content-Driven Business

☑️ Naszym językiem biznesowym jest angielski lub niemiecki

☑️ NOWOŚĆ: Korespondencja w Twoim ojczystym języku!

Konrad Wolfenstein

Ja i mój zespół chętnie będziemy do Państwa dyspozycji jako osobisty doradca.

Możesz się ze mną skontaktować, wypełniając formularz kontaktowy tutaj [email protected]:lub po prostu dzwoniąc pod numer +49 7348 4088 965. Mój adres e-mail to

Nie mogę się doczekać naszego wspólnego projektu.

☑️ Wsparcie dla MŚP w zakresie strategii, doradztwa, planowania i wdrażania

☑️ Tworzenie lub reorganizacja strategii cyfrowej i digitalizacji

☑️ Rozszerzenie i optymalizacja procesów sprzedaży międzynarodowej

☑️ Globalne i cyfrowe platformy handlowe B2B

☑️ Rozwój biznesu pionierskiego / Marketing / PR / Targi