Volkswagen | Miliardy stracone, szefowie zgarniają kasę: Gorzka prawda kryjąca się za katastrofą VW – systemowa awaria, którą można było całkowicie przewidzieć

Szok w Chinach i chaos w oprogramowaniu: dlaczego największy producent samochodów w Europie tak brutalnie upada

Grupa Volkswagen pogrążona jest w najgłębszym kryzysie od czasu afery z silnikami Diesla – ale tym razem wróg sam sobie winien. Z oszałamiającą marżą operacyjną na poziomie 2,8% przy przychodach wynoszących prawie 322 miliardy euro, dane finansowe za rok 2025 brzmią jak bezprecedensowe przyznanie się do porażki zarządu. Podczas gdy kadra zarządzająca najwyższego szczebla nadal zgarnia bajońskie miliony z tytułu wynagrodzeń, największy europejski producent samochodów marnuje dziesiątki miliardów euro z powodu katastrofalnych błędów w oprogramowaniu i chybionych strategii dotyczących pojazdów elektrycznych w niegdyś dochodowych flagowych markach, Porsche i Audi. Do tego dochodzi dramatyczny spadek na kluczowym rynku chińskim, gdzie konkurenci, tacy jak BYD, już dawno wyszli na prowadzenie technologiczne. W połączeniu z paraliżującą ingerencją polityczną, ujawnia się strukturalna, systemowa awaria: Volkswagen nie ma przede wszystkim problemu ze sprzedażą, ale raczej ogromny deficyt rentowności i innowacji, który poważnie zagraża przyszłości całej grupy.

W związku z tym:

• Konkurencyjność Europy w kryzysie: Ambidekstyczność organizacyjna jako strategiczne wyjście

Stracony rok Volkswagena: Jak największy producent samochodów w Europie zmarnował własną przyszłość

Kiedy korporacja o obrotach wynoszących 322 miliardy euro zarabia jedynie kieszonkowe, nie jest to kryzys, lecz całkowicie przewidywalna awaria systemu

10 marca 2026 roku, na dorocznej konferencji prasowej w Wolfsburgu, Grupa Volkswagen przedstawiła swoje wyniki finansowe za rok 2025, które brzmią niczym przemysłowy biuletyn bezradności. Zysk netto po opodatkowaniu spadł o 44 procent do 6,9 miliarda euro, zysk operacyjny zmniejszył się o połowę do 8,9 miliarda euro, a marża operacyjna spadła do 2,8 procent. To najgorszy wynik od czasu afery dieslowej sprzed dziesięciu lat i ujawnia schemat, którego nie da się wytłumaczyć wyłącznie cyklami koniunkturalnymi ani geopolitycznymi wstrząsami. To, co się dzieje, jest wynikiem lat strategicznych błędów, ingerencji politycznych i kierownictwa, które pomimo wysokich pensji, nie potrafiło zrozumieć ani tempa zmian na rynku, ani pilności transformacji.

Arytmetyka przeciętności

Przedstawione dziś dane Volkswagena zasługują na trzeźwą ocenę. Przy przychodach na poziomie prawie 322 mld euro, które pozostały niemal stabilne w porównaniu z rokiem poprzednim, marża operacyjna na poziomie 2,8% stanowi szokujące wyliczenie: z pojazdu o wartości 40 000 euro firma zatrzymuje zaledwie 1120 euro zysku operacyjnego. Dla porównania, w 2023 roku grupa osiągnęła zysk operacyjny w wysokości 22,5 mld euro przy marży na poziomie prawie siedmiu%. W ciągu zaledwie dwóch lat rentowność operacyjna spadła zatem o ponad połowę, a przychody pozostały praktycznie bez zmian.

To odkrycie jest kluczowe: Volkswagen nie ma problemu ze sprzedażą w tradycyjnym sensie. Grupa nadal sprzedaje prawie dziewięć milionów pojazdów na całym świecie. Problem leży w rentowności jednostkowej, rosnących kosztach strategicznych błędów oraz strukturze, która zdaje się pochłaniać wszelkie korzyści z efektywności, zanim dotrą one do akcjonariuszy. Chociaż branżowa marża EBIT również spadła do średnio 4,3% w pierwszej połowie 2025 roku, w porównaniu z 7,5% w roku poprzednim, marża Volkswagena na poziomie 2,8% jest nadal znacznie niższa i tym samym znacznie niższa niż Toyota, która nadal osiąga marżę operacyjną przekraczającą osiem%.

Brutalna lekcja Chin dla Wolfsburga

Przez dekady Chińska Republika Ludowa była dla Volkswagena ziemią obiecaną, rynkiem, na którym firma sprzedawała niekiedy co czwarty nowy samochód i który stanowił niezawodną siłę napędową zysków. Ta era bezpowrotnie minęła. W 2025 roku sprzedaż marki Volkswagen w Chinach spadła o 8,4%, a cała grupa dostarczyła tam zaledwie 2,69 miliona pojazdów, co stanowi spadek o osiem procent. W czwartym kwartale spadek ten przyspieszył jeszcze bardziej, osiągając minus 17,4%.

To, co czyni te liczby szczególnie imponującymi, to ich struktura. W Chinach co drugi sprzedawany samochód to obecnie pojazd elektryczny lub hybryda typu plug-in, a Volkswagen niemal całkowicie stracił pozycję w tym segmencie. Świadczy o tym wręcz groteskowa ilustracja: w styczniu 2025 roku VW sprzedał w Chinach zaledwie dziewięć egzemplarzy ID.7. Nie 9000, nie 900, ale zaledwie dziewięć. W tym samym miesiącu jego chiński konkurent, BYD, sprzedał 296 446 pojazdów zelektryfikowanych, co stanowi 63-krotność całkowitej sprzedaży samochodów elektrycznych Volkswagena na tym rynku.

BYD nie tylko ma większy wolumen produkcji, ale także przewagę technologiczną. Nowa platforma Super E chińskiego producenta oferuje moc ładowania do 1000 kilowatów, a jego autorskie Hyperchargery osiągają nawet 1360 kilowatów. Pozwala to na osiągnięcie zasięgu 400 kilometrów w zaledwie pięć minut – poziom porównywalny z tankowaniem pojazdu z silnikiem spalinowym. Volkswagen nie jest w stanie zaoferować niczego porównywalnego z obecną gamą modeli. Ekspertka motoryzacyjna Helena Wisbert z Uniwersytetu Nauk Stosowanych Ostfalia w Wolfsburgu doskonale to podsumowuje: chińscy nabywcy oczekują płynnej interakcji między kierowcą a pojazdem, inteligentnych funkcji, aktualizacji w czasie rzeczywistym oraz sztucznej inteligencji, a właśnie w tym obszarze VW ma istotną potrzebę nadrobienia zaległości.

Porsche i Audi: Upadek motorów napędowych zysku

Prawdziwa katastrofa w Grupie Volkswagen rozgrywa się w jej markach premium, które tradycyjnie generowały najwyższe marże. Porsche doświadczyło prawdziwego upadku w 2025 roku: w ciągu pierwszych dziewięciu miesięcy jego zysk netto po opodatkowaniu spadł o 96 procent. W trzecim kwartale spółka zależna produkująca samochody sportowe odnotowała stratę operacyjną w wysokości prawie miliarda euro.

Przyczyną tego jest jeden z najdroższych strategicznych zwrotów akcji w historii motoryzacji. Porsche początkowo wyznaczyło ambitne cele elektryfikacji, dążąc do sprzedaży co najmniej 80% swoich pojazdów jako samochody elektryczne do 2030 roku. Okazało się jednak, że ani Taycan, ani elektryczny Macan nie osiągnęły oczekiwanych wyników sprzedaży. We wrześniu 2025 roku prezes Porsche, Oliver Blume, dokonał radykalnej zmiany: ambitne cele dotyczące pojazdów elektrycznych zostały porzucone, rozwój nowej platformy elektrycznej został odroczony, a popularne modele, takie jak Panamera i Cayenne, miały pozostać dostępne jako pojazdy spalinowe aż do lat 30. XXI wieku. Ta reorganizacja kosztowała około 3,1 miliarda euro w opłatach specjalnych tylko w roku fiskalnym 2025, a całkowite obciążenie grupy oszacowano na 5,1 miliarda euro.

Sytuacja w Audi nie jest lepsza. Już w 2024 roku zysk netto po opodatkowaniu spadł o 33 procent do 4,2 miliarda euro. W drugim kwartale 2025 roku zysk operacyjny firmy z Ingolstadt spadł o dwie trzecie do 550 milionów euro. Łącznie Audi i Porsche wygenerowały w pierwszym półroczu 2025 roku niższy zysk operacyjny niż sama główna marka Volkswagen, która w tym samym okresie odnotowała prawie sześciokrotny wzrost zysku. Dawne dojne krowy koncernu stały się zatem pozycjami pasywów, podczas gdy marka wolumenowa, znana z niskich marż, musi teraz ustabilizować swoje wyniki.

Oprogramowanie: grób wart miliard dolarów

Oprócz słabości Chin i katastrofy Porsche, istnieje trzeci, często niedoceniany czynnik problemów Volkswagena: chaos w oprogramowaniu. Założona w 2020 roku pod przewodnictwem ówczesnego prezesa Herberta Diessa, spółka zależna Cariad, zajmująca się oprogramowaniem, miała na celu digitalizację firmy i umożliwienie jej dogonienia wiodących technologicznie producentów amerykańskich i chińskich. Pomimo miliardowych inwestycji, projekt zakończył się niepowodzeniem. Skumulowane szkody wyrządzone przez Cariad prawdopodobnie przekraczają już 20 miliardów euro, biorąc pod uwagę opóźnione premiery modeli, anulowane funkcje i utratę konkurencyjności Audi i Porsche.

W odpowiedzi, prezes Oliver Blume zawarł w 2024 roku partnerstwo z amerykańskim producentem samochodów elektrycznych Rivian i zwiększył inwestycję do 5,8 mld euro. Jednak projekt ten również boryka się z ogromnymi problemami. Premiery modeli ponownie ulegają znacznym opóźnieniom: SUV Audi Q8 e-tron i elektryczny A4 zostały przesunięte o co najmniej rok, odpowiednio na połowę i koniec 2028 roku, a elektryczny luksusowy SUV Porsche, K1, został odroczony na czas nieokreślony. Sytuacja staje się jeszcze bardziej absurdalna, gdy weźmiemy pod uwagę, że oprogramowanie Rivian nie było pierwotnie przeznaczone dla modeli z silnikami spalinowymi, a Volkswagen ponownie koncentruje się na silnikach spalinowych.

W międzyczasie firma zaplanowała około 4 miliardów euro na rozszerzenie wykorzystania starego oprogramowania Cariad oraz kolejne 2,5 miliarda euro na adaptację rozwiązania Rivian do silnika spalinowego. Łącznie generowało to ponad 6,5 miliarda euro dodatkowych kosztów, bez żadnej gwarancji, że oba systemy będą ostatecznie działać stabilnie. W październiku 2025 roku Blume w końcu przyznał to, co od dawna było oczywiste: Cariad nie będzie już rozwijać własnego oprogramowania, a jedynie działać jako integrator dla partnerów zewnętrznych. Korporacja z przychodami w wysokości 322 miliardów euro najwyraźniej nie może tworzyć własnego oprogramowania.

Nasze doświadczenie w zakresie rozwoju biznesu, sprzedaży i marketingu w UE i Niemczech – Zdjęcie: Xpert.Digital

Obszary zainteresowań branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł

Więcej informacji tutaj:

• Centrum Biznesu Ekspertów

Centrum tematyczne oferujące spostrzeżenia i wiedzę specjalistyczną:

• Platforma wiedzy obejmująca gospodarki globalne i regionalne, innowacje i trendy branżowe
• Zbiór analiz, spostrzeżeń i informacji ogólnych na temat obszarów, na których się koncentrujemy
• Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
• Centrum dla firm poszukujących informacji na temat rynków, cyfryzacji i innowacji branżowych

Książęce pensje za książęce porażki

Pytanie, które nasuwa się w świetle tych wyników finansowych, jest równie oczywiste, co niewygodne: jak uzasadnić wynagrodzenia kadry zarządzającej? Oliver Blume, prezes zarządu Volkswagena i Porsche, otrzymał łączne wynagrodzenie w wysokości 10,35 mln euro za rok obrotowy 2024, co stanowi wzrost o 6,5% w porównaniu z rokiem poprzednim. Stało się tak pomimo jego demonstracyjnej decyzji o rezygnacji z pięciu procent wynagrodzenia zasadniczego w Volkswagenie. Wzrost ten wynikał między innymi z wyższych premii długoterminowych powiązanych z kursem akcji VW w latach 2021–2023, kiedy akcje były notowane po 245 euro. Obecnie kurs akcji oscyluje wokół 90 euro.

Jeszcze bardziej godny uwagi jest fakt, że były prezes Herbert Diess, który odszedł z firmy w 2022 roku, otrzymał w 2024 roku 11,2 mln euro – więcej niż obecny prezes. Łącznie dziewięciu członków zarządu otrzymało około 40 mln euro. Chociaż członkowie zarządu powinni zrezygnować z jedenastu procent swojego całkowitego wynagrodzenia w latach 2025 i 2026, co odpowiada oszczędnościom rzędu 4 mln euro rocznie, ta symboliczna redukcja jest nie do opisania w kontekście spadku zysku operacyjnego o około 10 mld euro w ciągu dwóch lat.

System wynagrodzeń ujawnia fundamentalny problem strukturalny: maksymalne wynagrodzenie prezesa zarządu wynosi 15 milionów euro, a zwykłych członków zarządu – 8,5 miliona euro. Limity te mogą wydawać się niewygórowane w porównaniu z międzynarodowymi standardami. Jednak gdy zespół zarządzający otrzymujący te kwoty jednocześnie marnuje ponad 20 miliardów euro na nieudany projekt oprogramowania, traci pozycję na najważniejszym rynku wzrostu i dokonuje zwrotu o 180 stopni w Porsche, generując 5,1 miliarda euro kosztów specjalnych, relacja między wynagrodzeniem a wynikami wyraźnie się zaburza.

Wymiar polityczny: Korporacja jako projekt społeczny

Volkswagen to nie jest zwykła firma. Kraj związkowy Dolna Saksonia posiada 20,2% głosów i, na mocy Ustawy VW z 1960 roku, posiada mniejszość blokującą, która wymaga zwiększonej większości 80% głosów w przypadku ważnych uchwał akcjonariuszy. Premier Stephan Weil zasiada w radzie nadzorczej, podobnie jak inny przedstawiciel rządu. W żadnej innej dużej niemieckiej korporacji polityka nie wywiera tak bezpośredniego wpływu.

To, co miało być ochroną przed wrogimi przejęciami, z biegiem lat przekształciło się w siłę blokującą, jak to ujmuje ekspert motoryzacyjny Stefan Bratzel z Centrum Zarządzania Motoryzacją. Państwo i związki zawodowe często działają w porozumieniu, ponieważ żadna ze stron nie jest zainteresowana redukcją zatrudnienia, zamykaniem zakładów ani bolesnymi programami poprawy efektywności. To wyjaśnia, dlaczego Volkswagen nadal prowadzi zakłady w Niemczech, których wykorzystanie mocy produkcyjnych jest od lat niewystarczające, i dlaczego każda restrukturyzacja następuje dopiero po bolesnych i długich negocjacjach, z wyłączeniem przymusowych zwolnień.

Pod koniec 2024 roku osiągnięto porozumienie w sprawie redukcji 35 000 miejsc pracy do 2030 roku, wyłącznie poprzez stopniowe przechodzenie na emeryturę, wcześniejsze emerytury i pakiety odpraw. Zamykanie zakładów i zwolnienia zostały jednoznacznie wykluczone. Docelowa poprawa zysków: jedenaście miliardów euro. Jednak już w lutym 2026 roku „Manager Magazin” poinformował o nowym programie oszczędnościowym o wartości 60 miliardów euro, mającym na celu redukcję kosztów o 20% do 2028 roku. Dla wszystkich zaangażowanych wydaje się oczywiste, że podjęte dotychczas środki są niewystarczające. Równie oczywiste jest, że względy polityczne uniemożliwiają firmie podjęcie niezbędnych kroków z wymaganą determinacją.

Porównanie: Dlaczego Toyota jest o wiele bardziej wydajna? Więcej pojazdów przy mniejszej liczbie pracowników (56%)

Toyota produkuje więcej pojazdów niż VW, zatrudniając przy tym nieco ponad połowę pracowników.

Porównanie liczb

Toyota zatrudnia około 56% pracowników VW, ale produkuje o około 20% więcej pojazdów. W przeliczeniu na jednego pracownika Toyota produkuje zatem ponad dwa razy więcej samochodów niż VW.

Dlaczego Toyota jest o wiele bardziej wydajna?

• System Produkcyjny Toyoty (TPS): Legendarny system produkcji szczupłej z ciągłym doskonaleniem (Kaizen) i unikaniem marnotrawstwa jest głęboko zakorzeniony w kulturze firmy.
• Większa standaryzacja: Toyota koncentruje się na mniejszej liczbie platform i większej liczbie standaryzowanych modeli o dużej liczbie modeli, co upraszcza produkcję.
• Więcej outsourcingu: Toyota zleca produkcję większej liczby podzespołów zewnętrznym dostawcom, podczas gdy VW charakteryzuje się znacznie wyższym poziomem integracji pionowej.

Dlaczego VW radzi sobie gorzej?

• Różnorodność marek: VW zarządza ogromnym portfolio, obejmującym m.in. Audi, Porsche, Lamborghini, Bentley i Škodę, co znacznie zwiększa złożoność.
• Wysoka integracja pionowa: VW produkuje więcej podzespołów samodzielnie, co zwiększa liczbę pracowników.
• Biurokracja i problemy strukturalne: Obserwatorzy i byli pracownicy zgłaszają nieefektywne struktury, niekończące się procesy koordynacyjne i brak odpowiedzialności osobistej w porównaniu z Toyotą.

W związku z tym:

• Największe nieporozumienie niemieckich menedżerów: Dlaczego zasada „najpierw optymalizuj, potem automatyzuj” paraliżuje Twoją firmę

Skandal z dieslem: rana, która się nie goi

Konsekwencje afery z silnikami Diesla z 2015 roku do dziś ciążą na Volkswagenie. Szacuje się, że afera kosztowała firmę ponad 32 miliardy euro, a ostateczne rozliczenie nie zostało jeszcze zakończone. Sprawozdanie roczne za 2024 rok nadal wskazuje na ponad 10 miliardów euro zobowiązań warunkowych, związanych głównie z ryzykiem prawnym związanym z aferą z silnikami Diesla. Również w 2024 roku VW zawarł ugodę w Holandii, gwarantującą odszkodowanie w wysokości od 300 do 2500 euro dla 100 000 kierowców pojazdów z silnikami Diesla.

Koszty oleju napędowego w wysokości 32 miliardów euro stanowią użyteczny punkt odniesienia pod względem ich skali: stanowią sześciokrotność inwestycji w spółkę joint venture Rivian i szesnastokrotność budżetu nowej amerykańskiej marki Scout. To pieniądze, których firmie brakuje na transformację w kierunku elektromobilności, a które mogłyby zostać zainwestowane w bardziej innowacyjne technologie, szybszy rozwój oprogramowania lub wzmocnienie pozycji rynkowej w Chinach. Skandal z dieslem był nie tylko etycznym niewypałem, ale także ograniczył strategiczne opcje firmy na lata.

BYD, Toyota i Nowy Porządek Świata

Podczas gdy Volkswagen liże rany, globalny przemysł motoryzacyjny zmienia się w zapierającym dech w piersiach tempie. BYD zwiększył swoje przychody o 29 procent w 2024 roku, do około 99 miliardów euro i sprzedał 4,25 miliona pojazdów. Chiński producent dąży do osiągnięcia sprzedaży od pięciu do sześciu milionów sztuk w 2025 roku. W ciągu pierwszych dziewięciu miesięcy 2025 roku BYD, z 3,3 miliona sprzedanych pojazdów, znajdował się już w gronie pięciu największych grup motoryzacyjnych na świecie.

Toyota utrzymuje pozycję globalnego lidera z marżą EBIT na poziomie 8,4% i 7,1 miliona sprzedanych pojazdów. Japońska korporacja korzysta z szerokiej gamy modeli, konserwatywnej strategii technologicznej i stosunkowo stabilnych rynków zbytu. Volkswagen zajmuje drugie miejsce pod względem sprzedaży z 6,6 miliona pojazdów, ale rentowność firmy nadal spada.

Podczas gdy cała branża znajduje się pod presją – łączny zysk operacyjny 13 największych producentów samochodów spadł o 42,6% w pierwszej połowie 2025 roku – wyraźnie widać, kto jest zwycięzcą, a kto przegranym tej konsolidacji. Pomimo spadających marż zysku na pojazd, BYD umacnia swoją pozycję wśród największych producentów i agresywnie inwestuje w przewagę technologiczną. Volkswagen z kolei musi jednocześnie ciąć koszty, transformować, restrukturyzować swoje marki premium i rozwiązywać problemy z oprogramowaniem, unikając jednocześnie politycznych drażliwości w Dolnej Saksonii.

Wyczyn wart 60 miliardów euro bez gwarancji

Zadanie stojące przed Volkswagenem jest ogromne. Program oszczędnościowy o wartości 60 miliardów euro ma na celu redukcję kosztów o jedną piątą do 2028 roku. Jednocześnie firma planuje inwestycje w wysokości 160 miliardów euro w latach 2026-2030, czyli o 5 miliardów euro mniej niż pierwotnie planowano. Według doniesień, rodziny większościowych akcjonariuszy Porsche i Piëch były ostatnio zbulwersowane stanem firmy, co jest zrozumiałe, biorąc pod uwagę spadające dochody z dywidend i wysokie odpisy.

Analitycy spodziewają się znacznego wzrostu zysku operacyjnego do około 17 mld euro w 2026 roku, z marżą na poziomie około 5,3%. Prognoza ta zakłada jednak, że cła w USA nie ulegną dalszej eskalacji, rynek chiński się ustabilizuje, a trwające programy restrukturyzacyjne zostaną wdrożone. Każde z tych założeń niesie ze sobą znaczne ryzyko.

W bieżącym roku, 2026, szef sprzedaży VW, Martin Sander, przyznał już, że spodziewają się trudnego otoczenia rynkowego. Niemniej jednak, przepływy pieniężne netto w dziale motoryzacyjnym, co zaskakujące, osiągnęły poziom sześciu miliardów euro w 2025 roku, znacznie przekraczając ich własne oczekiwania na poziomie około zera miliardów euro. Sugeruje to, że wdrożone już środki zaczynają przynosić efekty, przynajmniej po stronie gotówkowej.

W związku z tym:

• Kiedy innowacja napotyka opór: strukturalny dylemat ambideksterii organizacyjnej

Niewygodna prawda Volkswagena

Spadek zysków Volkswagena o połowę nie jest katastrofą naturalną ani nieprzewidzianą konsekwencją geopolitycznych wstrząsów. Jest wynikiem długiego łańcucha błędów w zarządzaniu, obejmujących kilka kadencji prezesa. Herbert Diess założył Cariad, przedsięwzięcie software'owe, które pochłonęło miliardy i nigdy nie przyniosło rezultatów. Oliver Blume początkowo przerzucił się na Rivian, który kosztował kolejne miliardy i również nie radzi sobie dobrze. Pod tym samym kierownictwem Porsche wyznaczyło cele dotyczące całkowicie elektrycznych modeli, które następnie nie zdały pierwszego testu rynkowego, wymuszając wielomiliardowy zwrot o 180 stopni. W Chinach kierownictwo niedoceniło wzrostu krajowej konkurencji i zareagowało zbyt wolno. Nad wszystkim góruje model zarządzania, który przedkłada względy polityczne nad efektywność korporacyjną.

Marża operacyjna na poziomie 2,8% oznacza poziom ostatnio obserwowany w 2016 roku, w szczytowym momencie kryzysu dieslowego. Wtedy firma mogła się usprawiedliwiać, argumentując, że płaci cenę za oszustwa. Ten argument jest już nieaktualny. Dziś marża jest wynikiem organicznego spadku, napędzanego przez strategiczną niespójność, nadmierną złożoność i kulturę korporacyjną, w której błędy warte miliardy dolarów nie mają zauważalnych konsekwencji osobistych. To nie nagłówek, to diagnoza, którą każdy uważny obserwator branży przewiduje od lat.

☑️ Naszym językiem biznesowym jest angielski lub niemiecki

☑️ NOWOŚĆ: Korespondencja w Twoim ojczystym języku!

Konrad Wolfenstein

Ja i mój zespół chętnie będziemy do Państwa dyspozycji jako osobisty doradca.

Możesz się ze mną skontaktować, wypełniając formularz kontaktowy tutaj lub po prostu dzwoniąc pod numer +49 7348 4088 965. Mój adres e-mail to: [email protected]

Nie mogę się doczekać naszego wspólnego projektu.

☑️ Wsparcie dla MŚP w zakresie strategii, doradztwa, planowania i wdrażania

☑️ Tworzenie lub reorganizacja strategii cyfrowej i digitalizacji

☑️ Rozszerzenie i optymalizacja procesów sprzedaży międzynarodowej

☑️ Globalne i cyfrowe platformy handlowe B2B

☑️ Rozwój biznesu pionierskiego / Marketing / PR / Targi