De China-strategie van Volkswagen: Volkswagen wil vanuit China naar de rest van de wereld exporteren – en verandert daarmee het bedrijf

Hefei versus Wolfsburg? Hoe de industriële macht van Volkswagen verschuift

Volkswagen verlegt zijn toekomst naar China: wat Hefei betekent voor Wolfsburg

Volkswagen herstructureert zijn industriële toekomst: terwijl het bedrijf in Duitsland kosten bespaart en banen schrapt, groeit Hefei in China uit tot een van zijn belangrijkste ontwikkelingscentra. Volkswagen heeft er zo'n 3,5 miljard euro geïnvesteerd; ongeveer 3.000 ingenieurs en ontwikkelaars werken er nu aan voertuigen en technologieën. Hefei is niet langer alleen bedoeld voor de Chinese markt. De vestiging is ook bedoeld om samen met andere regio's producten en technologische fundamenten te ontwikkelen – en zo een internationaal platform voor het bedrijf te worden.

Het gaat hier om meer dan alleen een regionale verkoopstrategie. Volkswagen besteedt steeds meer ontwikkelingstaken en technologische verantwoordelijkheid uit. Met name op het gebied van elektrische auto's, elektronica en software moet het werk in China ervoor zorgen dat concurrerende voertuigen sneller en kosteneffectiever op de markt kunnen worden gebracht. Het bedrijf streeft ernaar om in 2030 minstens 300.000 voertuigen per jaar vanuit China te exporteren. Dit is een doelstelling, maar nog geen gerealiseerd resultaat.

Dit roept een belangrijke vraag op: vult Hefei de capaciteiten van Wolfsburg aan, of zal het technologische belang binnen de groep op de lange termijn verschuiven? Het antwoord hangt niet alleen af ​​van waar de voertuigen worden gebouwd. Cruciaal is wie de platforms, software en technische basis voor toekomstige modellen ontwikkelt en daarvoor verantwoordelijk is. Hefei is niet automatisch de redding van Volkswagen, noch per se de ondergang van Wolfsburg. De locatie illustreert echter wel hoe het industriële belang verandert: in de mondiale concurrentie moet het voortdurend bewezen worden door economisch succesvolle producten en onmisbare expertise.

Wolfsburg redt, Hefei ontwikkelt: hoe Volkswagen zijn industriële toekomst herverdeelt

De grootste autofabrikant van Duitsland wil zijn concurrentiepositie in China verbeteren en stelt daarmee de bestaande taakverdeling binnen de eigen groep ter discussie

De heroriëntatie van Volkswagen in China gaat veel verder dan alleen het aanpassen van een regionale verkoopstrategie. Het bedrijf verandert de internationale distributie van zijn technologische expertise. Terwijl in Duitsland de focus ligt op personeelskosten, overcapaciteit en de economische toekomst van individuele fabrieken, krijgt de fabriek in Hefei, in de oostelijke Chinese provincie Anhui, een rol die verder reikt dan de Chinese markt. De fabriek produceert niet langer alleen voertuigen en technologieën voor Chinese klanten. Het is steeds meer de bedoeling dat de fabriek samen met andere regio's wereldwijd producten en technologieën ontwikkelt en levert.

Volkswagen heeft circa 3,5 miljard euro geïnvesteerd in Hefei. Er werken ongeveer 3.000 ingenieurs en ontwikkelaars. Na Wolfsburg is de vestiging het op één na grootste ontwikkelingscentrum van de groep wereldwijd. Dit vertegenwoordigt een organisatorische en technologische schaal die niet langer als een loutere aanvulling op het Duitse ontwikkelingsapparaat kan worden beschouwd. Hefei ontwikkelt zich tot een onafhankelijk industrieel expertisecentrum binnen een wereldwijd concern.

De cruciale vraag is daarom niet of Hefei Wolfsburg op korte termijn zal vervangen. Dat is noch aangekondigd, noch een realistische beschrijving van de huidige situatie. De doorslaggevende factor is veeleer welke taken, technologieën en toekomstige investeringen op welke locatie zullen plaatsvinden. Industriële macht verschuift zelden door één spectaculaire beslissing. Het verschuift door ontwikkelingsbudgetten, platformkeuzes, leveranciersrelaties en de vraag wie de technische definitie van het volgende product bepaalt.

Een regionale inhaalstrategie ontwikkelt zich tot een wereldwijd bedrijfsmodel

Volkswagen reageerde aanvankelijk op de technologische veranderingen in China met een logische aanpak: een bedrijf dat opnieuw succes wil boeken in een dynamische markt, moet nauwer samenwerken met zijn klanten, concurrenten en ontwikkelingscycli. Daarom zouden voertuigen meer lokaal ontwikkeld moeten worden, in plaats van elders ontworpen producten aan te passen aan de Chinese eisen.

Deze aanpak was met name bedoeld om zwakke punten in elektrische voertuigen, digitale functies en de ontwikkelingssnelheid aan te pakken. Volkswagen breidt deze strategie nu uit. De Chinese ontwikkelingsexpertise is niet langer alleen bedoeld om de concurrentiepositie in China te verbeteren, maar wordt ook internationaal ingezet. Markten in Zuid-Amerika, Zuid-Afrika en andere delen van het mondiale Zuiden behoren tot de beoogde markten. Het bedrijf streeft ernaar om tegen 2030 minstens 300.000 voertuigen per jaar vanuit China te exporteren. Dit is een streefcijfer, geen weergave van de daadwerkelijke export.

Regionale lokalisatie creëert zo een potentiële mondiale arbeidsverdeling: ontwikkeling en productie in China, marketing en, indien nodig, verdere lokale waardecreatie in andere regio's.

Dit is economisch gezien logisch, mits de in China ontwikkelde voertuigen en technologieën daadwerkelijk kosten- of prestatievoordelen bieden. Het betekent echter ook dat de oorspronkelijke rechtvaardiging voor de vestigingsplaats niet langer volstaat. Bedrijven die zich richten op internationale markten, krijgen bij nieuwe projecten onvermijdelijk te maken met concurrentie van andere ontwikkelingscentra binnen hun eigen groep.

Waarom de uitbreiding in Hefei nog geen succesvolle herstart voor China blijkt te zijn

Een groot ontwikkelingscentrum is in eerste instantie een investering in kapitaal en personeel. Het is nog geen bewijs van succesvolle concurrentie. Er liggen verschillende fasen tussen het opbouwen van technische capaciteiten en het economisch rendement daarvan: producten moeten op tijd worden gelanceerd, kopers overtuigen, acceptabele prijzen behalen en gedurende hun levenscyclus voldoende winstmarges genereren.

Het zou daarom voorbarig zijn om de uitbreiding in Hefei te beschouwen als bewijs van een succesvolle inhaalslag. Het zou echter eveneens onjuist zijn om te beweren dat investeringen zinloos zijn zolang het marktaandeel niet onmiddellijk herstelt. Voertuigontwikkeling vergt tijd. Nieuwe elektronische architecturen of softwareplatformen worden vaak pas na meerdere modelgeneraties volledig effectief.

Een economische evaluatie moet daarom onderscheid maken tussen voorlopende indicatoren en resultaten. Kortere ontwikkeltijden, minder technische interfaces of lagere ontwikkelingskosten kunnen wijzen op vooruitgang. Marktaandelen, verkoopprijzen, garantiekosten en bedrijfsresultaten laten daarentegen zien of deze vooruitgang zich daadwerkelijk vertaalt in tastbare voordelen voor de klant en of dit terug te zien is in de balans.

Het internationale gebruik van Chinese technologie laat twee interpretaties toe. Het kan een uiting zijn van groeiende technologische macht. Het kan echter ook helpen om bestaande investeringen en capaciteiten beter te benutten wanneer de bedrijfsactiviteiten op de Chinese binnenlandse markt tegenvallen. Beide motieven kunnen tegelijkertijd een rol spelen. Een gedegen analyse zou ze niet voortijdig tegen elkaar moeten uitspelen.

De werkelijke vermogenswinst zit onder de carrosserie

De strategische betekenis van Hefei komt niet alleen voort uit het aantal geproduceerde voertuigen. Belangrijker is de technologische basis die er wordt ontwikkeld. Volkswagen heeft een technologiepakket gepresenteerd, genaamd VEGA, dat voertuigplatformen, elektronica en software integreert. Dit is bedoeld om Chinese ontwikkelingsprojecten als een samenhangend systeem toegankelijker te maken.

Een platform definieert de essentiële kenmerken van een voertuig: de beschikbare ruimte, het aandrijfconcept, de technische interfaces en de mogelijkheden om er op een economische manier verschillende modellen op te bouwen. De elektronische architectuur organiseert de interactie tussen computers, besturingseenheden, sensoren en communicatieverbindingen. Software regelt op zijn beurt de functies, de werking, updates en tal van klantrelevante eigenschappen.

Door deze niveaus gezamenlijk te beheersen, ontstaat er meer invloed dan alleen op het ontwerp van één enkel model. Het bepaalt hoe snel toekomstige voertuigen worden ontwikkeld, welke componenten worden gebruikt en hoe duur latere aanpassingen zullen zijn.

Precies hierin schuilt het belang van het Chinese ontwikkelingscentrum. Hefei is niet alleen bedoeld om een ​​afgewerkt product te leveren, maar ook een herbruikbare technische toolkit. Wanneer deze toolkit in verschillende regio's van de wereld wordt ingezet, neemt het belang ervan binnen het bedrijf toe. Dan groeit niet alleen de productie op één locatie, maar ook de invloed ervan op de technologische koers van het bedrijf.

Het tempo van de ontwikkeling wordt een belangrijke economische factor

Publieke discussies over de auto-industrie richten zich vaak op lonen, energieprijzen en productiekosten. Deze factoren zijn belangrijk. Maar voor software-intensieve voertuigen is de snelheid waarmee een bedrijf technische veranderingen omzet in verkoopbare producten eveneens cruciaal.

Lange ontwikkeltijden brengen diverse economische nadelen met zich mee. Kapitaal is langer vastgelegd voordat er inkomsten worden gegenereerd. Aannames over klantbehoeften kunnen tijdens de ontwikkeling achterhaald raken. Technische wijzigingen worden duurder naarmate ze later in een reeds vergevorderd project worden doorgevoerd. Bovendien neemt het risico toe dat een voertuig op de markt wordt gebracht waarvan de digitale functies al niet aan de verwachtingen voldoen.

Snellere ontwikkeling betekent echter niet automatisch betere ontwikkeling. Als tests worden ingekort, eisen onduidelijk worden gedefinieerd of technische problemen worden uitgesteld naar latere updates, kunnen de tijdsbesparingen op korte termijn teniet worden gedaan door hogere kwaliteitskosten.

De relevante maatstaf is daarom niet de kortste ontwikkeltijd tegen elke prijs. Wat telt, is de kortst mogelijke, economisch haalbare tijd om een ​​voldoende volwassen product te bereiken. Een goed presterende locatie moet snelheid, veiligheid, kwaliteit en kosten combineren.

Hefei zal voor Volkswagen van bijzonder grote waarde zijn als het niet alleen sneller werken mogelijk maakt, maar ook de ontwikkeling van werkprocessen bevordert die herwerk verminderen, verantwoordelijkheden duidelijker vastleggen en een betere technische integratie faciliteren. Dergelijke organisatorische voordelen kunnen niet alleen worden verklaard door lagere lonen.

De kostenkwestie begint al lang voordat de productie van start gaat

De prijs van een voertuig wordt niet alleen in de fabriek bepaald. Een groot deel van de uiteindelijke kosten wordt vastgesteld tijdens de ontwikkelingsfase. De keuze van componenten, het aantal varianten, de technische complexiteit en het ontwerp van interfaces bepalen allemaal hoe kostbaar de productie, het onderhoud en de verdere ontwikkeling zullen zijn.

Een vereenvoudigde elektronische architectuur kan bijvoorbeeld het aantal verschillende componenten verminderen. Uniforme softwarebasissen kunnen de benodigde inspanning verlagen om functionaliteit te bieden voor meerdere modellen. Een consistente platformstrategie kan voorkomen dat soortgelijke taken voor verschillende voertuigen opnieuw moeten worden opgelost.

Dergelijke besparingen ontstaan ​​echter niet vanzelf. Gecentraliseerde oplossingen kunnen nieuwe afhankelijkheden creëren. Een fout in een veelgebruikte softwarebasis kan veel modellen tegelijk beïnvloeden. Een platform dat te sterk geoptimaliseerd is, kan latere aanpassingen bemoeilijken. Standaardisatie biedt daarom alleen een blijvend voordeel als het gecombineerd wordt met voldoende flexibiliteit.

Bij het vergelijken van locaties heeft dit een belangrijke consequentie: het uurloon van een ontwikkelaar is geen voldoende kostenindicator. Waar het om gaat, zijn de totale kosten tot het moment dat een product verkoopbaar is en vervolgens gedurende de gehele productlevenscyclus. Een duurder team kan economischer zijn als het minder fouten maakt. Een goedkoper team kan beter presteren als het sneller en betrouwbaarder werkt.

Twee technologische domeinen zijn bedoeld om de groep bijeen te houden

Het Chinese management van Volkswagen beschrijft een taakverdeling tussen een Westers technologiegebied voor Europa en de VS, en een Chinees gebied dat ook bedoeld is voor markten in het mondiale Zuiden. Deze beschrijving moet duidelijk maken dat Hefei en Wolfsburg verschillende taken uitvoeren en niet simpelweg hetzelfde ontwikkelingsprogramma op twee locaties implementeren.

Er zijn begrijpelijke redenen voor een dergelijke scheiding. Voertuigen moeten aan verschillende wettelijke eisen voldoen. Digitale diensten vereisen regionale partners. Gegevensbescherming, cyberbeveiliging en de verwerking van voertuiggegevens kunnen verschillende technische en organisatorische oplossingen vereisen. Ook de voorkeuren en betalingsbereidheid van klanten verschillen.

Een dergelijke verdeling is echter geen natuurlijk evenwicht. Ze moet economisch verantwoord en duurzaam gefinancierd zijn.

Hoe groter de technische verschillen tussen de domeinen, hoe meer inspanning er nodig is voor parallelle ontwikkeling, testen en onderhoud. Hoe meer gedeelde componenten er worden gebruikt, hoe moeilijker een duidelijke organisatorische scheiding wordt.

Het bedrijf moet daarom een ​​evenwicht vinden tussen twee risico's: overmatige standaardisatie voldoet mogelijk niet aan de regionale eisen, terwijl overmatige scheiding kan leiden tot onnodige dubbeling van inspanningen. De optimale oplossing bestaat waarschijnlijk niet uit twee volledig onafhankelijke systemen, maar eerder uit gedeelde technische fundamenten met regionaal beheersbare aanpassingen.

Wanneer betere technologie de interne orde uitdaagt

De meest delicate vraag rijst zodra een interne oplossing van vergelijkbare kwaliteit aanzienlijk goedkoper is dan een andere. Dan wordt regionale specialisatie een economisch selectieproces.

Ervan uitgaande dat een in Hefei ontwikkelde architectuur lagere voertuigkosten, snellere updates en kortere ontwikkeltijden mogelijk maakt, zou het bedrijf vervolgens moeten rechtvaardigen waarom deze oplossing niet buiten de beoogde markten gebruikt zou moeten worden. Het afzien van het gebruik ervan zou verstandig kunnen zijn als regelgeving, beveiligingsvereisten of hoge aanpassingskosten de voordelen tenietdoen. Een argument gebaseerd op louter organisatorische verantwoordelijkheid zou echter op de lange termijn zwak zijn.

Omgekeerd zou het eveneens verkeerd zijn om een ​​Chinese oplossing wereldwijd uit te rollen, enkel en alleen vanwege de lage initiële prijs. De doorslaggevende factor zijn de kosten na aanpassing, goedkeuring, beveiliging en langdurige ondersteuning.

De fundamentele economische spanning blijft echter bestaan: een internationale onderneming kan interne grenzen slechts gedeeltelijk afschermen van aantoonbare concurrentievoordelen. Hoe groter het prestatieverschil tussen twee technische systemen wordt, hoe sterker de druk om te convergeren.

Dit betekent dat de concurrentie tussen Wolfsburg en Hefei niet per se een officieel verklaarde vestigingsrivaliteit hoeft te zijn. Het kan zich in stilte ontwikkelen rond de vraag welk modulair systeem er voor het volgende voertuigproject gebruikt zal worden.

Het mondiale Zuiden is geen homogene markt

De term 'mondiaal Zuiden' is strategisch gezien pakkend, maar economisch gezien een breed begrip. Zuidoost-Azië, Afrika, Zuid-Amerika en het Midden-Oosten verschillen aanzienlijk van elkaar wat betreft inkomen, financieringsmogelijkheden, infrastructuur, energievoorziening en overheidsbeleid ten aanzien van de industrie.

Een elektrische auto kan aantrekkelijk zijn in een welvarende metropool met een betrouwbare laadinfrastructuur, maar in een andere markt juist niet aanslaan vanwege hoge financieringskosten of een gebrek aan laadmogelijkheden. Ook hebben zakelijke klanten vaak andere behoeften dan particuliere kopers. Een bezorgdienst beoordeelt het gebruik en de operationele kosten anders dan een huishouden dat een auto zo flexibel mogelijk wil gebruiken gedurende vele jaren.

Volkswagen kan er daarom niet van uitgaan dat een elektrische auto die in China concurrerend is, automatisch ook in alle beoogde exportregio's succesvol zal zijn.

Er zijn marktgerichte antwoorden nodig op specifieke vragen: Welk bereik is nodig onder lokale omstandigheden? Welke laadcapaciteit is daadwerkelijk bruikbaar? Hoe gemakkelijk zijn reserveonderdelen verkrijgbaar? Welke reparaties kunnen lokale werkplaatsen uitvoeren? Wat zijn de maandelijkse financieringskosten?

Het internationale succes van Chinese ontwikkeling hangt daarom niet alleen af ​​van technologie en productiekosten. Het hangt er ook van af of een kosteneffectief voertuig een lokaal haalbare mobiliteitsoptie wordt.

Voor veel kopers is de maandelijkse betaling de doorslaggevende factor, niet de software

Discussies over moderne voertuigen richten zich vaak op displays, rekenkracht en rijhulpsystemen. In veel doelmarkten is financiële toegankelijkheid echter waarschijnlijk een doorslaggevendere factor.

Lagere productiekosten kunnen helpen, maar zijn niet voldoende. Transport, invoerrechten, distributiekosten, financiering en lokale risico's hebben allemaal invloed op de uiteindelijke prijs. Hoge rentes kunnen het voordeel van een goedkopere auto door lagere maandelijkse betalingen aanzienlijk tenietdoen. Onzekerheid over de restwaarde kan leasen duurder maken of zelfs helemaal onmogelijk maken.

Bovendien zijn de lopende kosten ook belangrijk. Een laag energieverbruik is alleen een overtuigend verkoopargument als de benodigde energie betrouwbaar en tegen voorspelbare prijzen beschikbaar is. Goedkoop onderhoud heeft weinig nut als de levertijd van reserveonderdelen lang is.

Volkswagen moet daarom de ontwikkeling, verkoop en financiële dienstverlening nauwer op elkaar afstemmen. Het economische succes van een exportmodel kan niet alleen worden bepaald door de kosten af ​​fabriek.

Dit leidt tot een duidelijke prioriteit bij productplanning: niet elke technisch mogelijke functie levert voldoende toegevoegde waarde voor de klant op. In prijsgevoelige markten kan een bewust minimalistisch, robuust en gemakkelijk te repareren voertuig aantrekkelijker zijn dan een volledig uitgerust model waarvan de hogere prijs het potentiële klantenbestand aanzienlijk verkleint.

Onze expertise in China op het gebied van bedrijfsontwikkeling, verkoop en marketing - Afbeelding: Xpert.Digital

Focusgebieden binnen de industrie: B2B, digitalisering (van AI tot XR), werktuigbouwkunde, logistiek, hernieuwbare energie en industrie

Meer informatie vindt u hier:

• Expert Business Hub
• China Blog / Inzichten

Een thematisch kenniscentrum met inzichten en expertise:

• Kennisplatform over mondiale en regionale economieën, innovatie en trends in specifieke sectoren
• Een verzameling analyses, inzichten en achtergrondinformatie over onze belangrijkste aandachtsgebieden
• Een plek voor expertise en informatie over actuele ontwikkelingen in het bedrijfsleven en de technologie
• Een informatiecentrum voor bedrijven die op zoek zijn naar informatie over markten, digitalisering en innovaties in de sector

Capaciteitsbenutting maakt export aantrekkelijk, maar garandeert geen winst

Het doel om in 2030 minstens 300.000 voertuigen per jaar vanuit China te exporteren, heeft ook een productie-economische dimensie. Extra productievolumes kunnen helpen om de ontwikkelingskosten en vaste fabriekskosten over meer voertuigen te verdelen. Deze spreiding is met name belangrijk wanneer er aanzienlijke investeringen vooraf nodig zijn.

Er moet echter een onderscheid worden gemaakt tussen gemiddelde kosten en extra winst. Een fabriek kan theoretisch gezien op een hogere capaciteit draaien door een verhoogde productie, maar dat betekent niet dat elke extra export noodzakelijkerwijs een aantrekkelijke winstbijdrage oplevert.

De cruciale factor is de winst die overblijft na aftrek van transportkosten, invoerrechten, distributiekosten, garantierisico's en eventuele prijsverlagingen. Als voertuigen alleen met aanzienlijke kortingen worden verkocht, zal een verhoging van het productievolume het resultaat mogelijk niet zo sterk verbeteren als gehoopt. In het slechtste geval stijgen zowel de inkomsten als de operationele kosten.

Ook de schaal van de productie moet duidelijk worden gedefinieerd. De exportdoelstelling heeft betrekking op voertuigen uit China en mag niet simpelweg worden geïnterpreteerd als een productiedoelstelling uitsluitend voor Hefei.

Strategisch gezien is deze uitbreiding echter significant. Het toont Volkswagens intentie om zijn aanwezigheid in China effectiever in te zetten als internationaal productie- en technologieplatform. Dit transformeert China van een voornamelijk regionale verkoop- en productielocatie naar een breder geïntegreerd onderdeel van de wereldwijde architectuur van het bedrijf.

Technologie-export zou wel eens belangrijker kunnen worden dan de export van afgewerkte voertuigen

De export van een voertuig is zichtbaar: een afgewerkt product verlaat een fabriek en wordt in een ander land verkocht. De export van technologie is minder voor de hand liggend, maar kan op de lange termijn een grotere impact hebben.

Als een in Hefei ontwikkeld platform in andere regio's wordt gebruikt, kunnen daar nog steeds banen in de assemblage, lokale toeleveringsketens en verkoopservices ontstaan. De onderliggende technologie is echter afkomstig uit China. Belangrijke beslissingen over verdere ontwikkeling, componenten en softwareonderhoud blijven daar waarschijnlijk ook genomen worden.

Dit betekent niet noodzakelijkerwijs dat alle banen naar dezelfde locatie zullen verhuizen. In plaats daarvan zal de verdeling van de verschillende waardecreatiestadia veranderen.

Dit is cruciaal voor het locatiedebat. Een fabriek kan in bedrijf blijven en toch aan strategisch belang inboeten als er steeds meer extern gedefinieerde technische systemen worden geassembleerd. Omgekeerd kan een ontwikkelingslocatie aanzienlijke invloed verwerven zonder de volledige productie op die locatie over te nemen.

Voor Volkswagen biedt deze taakverdeling economische kansen. Technologieën kunnen in meerdere regio's worden gebruikt zonder dat alle voertuigen over lange afstanden hoeven te worden vervoerd. Voor Duitsland roept dit echter een complexere vraag op dan alleen de kwestie van directe voertuigimport: welke kerncompetenties blijven nodig om ervoor te zorgen dat binnenlandse productielocaties een sleutelrol blijven spelen in de technologische richting?

Wolfsburg verliest niet automatisch, maar de rol van het bedrijf verandert wel

Het idee van een direct nulsomspel is te simplistisch. Een internationale onderneming kan over het geheel genomen concurrerender worden door een goed presterend Chinees ontwikkelingscentrum. Als dit leidt tot het aantrekken van extra klanten en de ontwikkeling van winstgevende producten, kunnen andere onderdelen van de onderneming daar ook van profiteren.

Het is echter evenmin gegarandeerd dat alle voordelen van de groep op alle locaties in gelijke mate beschikbaar zullen zijn.

Voor Wolfsburg is het aantal wereldwijd verkochte voertuigen onder de naam Volkswagen niet de enige doorslaggevende factor. Het gaat erom welke ontwikkelingstaken, investeringsbeslissingen en technologische verantwoordelijkheden nog steeds aan de vestiging verbonden zijn.

Een hoofdkantoor kan de strategie, financiering en het merkmanagement blijven controleren, terwijl het tegelijkertijd expertise op het gebied van operationele ontwikkeling verliest. Omgekeerd kan het een centrale rol behouden door middel van systeemintegratie, verantwoordelijkheid voor de veiligheid en geavanceerde algehele voertuigontwikkeling.

De toekomst van Wolfsburg hangt daarom niet af van het minimaliseren van Chinese expertise. Die toekomst hangt af van de essentiële vaardigheden die de stad zelf ontwikkelt.

Bijzonder waardevol zijn taken die een combinatie zijn van diepgaande technische kennis, hoge betrouwbaarheid en beheersing van complexe systemen. Het is echter niet voldoende om alleen naar successen uit het verleden te verwijzen. Dergelijke capaciteiten moeten bij elke nieuwe productgeneratie zowel economisch als technisch worden aangetoond.

Duitse personeelsreducties en Hefei zijn niet hetzelfde

De gelijktijdige uitbreiding van de Chinese ontwikkeling en de herstructurering van Duitse locaties suggereren een direct verband. Desalniettemin moeten de twee analytisch van elkaar worden gescheiden.

Volkswagen heeft eind 2024 al toegezegd om tegen 2030 meer dan 35.000 banen in Duitsland te schrappen. De economische problemen die in die overeenkomst aan de orde kwamen, betroffen onder meer overcapaciteit en arbeids- en ontwikkelingskosten. Deze problemen kunnen niet volledig worden verklaard door de uitbreiding van één enkele Chinese fabriek.

Hefei is daarom niet de enige oorzaak van de aanpassingsproblemen in Duitsland. De locatie illustreert veeleer hoe de alternatieven binnen de groep veranderen.

Zolang bepaalde technische taken slechts op een paar Europese locaties konden worden uitgevoerd, was hun onderhandelingspositie bijzonder sterk. Deze positie verandert wanneer andere eenheden vergelijkbare of betere diensten aanbieden.

Dit legt een dubbele last op de werknemers: bestaande structuren moeten efficiënter worden, terwijl tegelijkertijd nieuwe vaardigheden moeten worden ontwikkeld. Het simpelweg verminderen van het personeelsbestand lost dit probleem niet automatisch op. Het kan de kosten verlagen, maar het kan ook ten koste gaan van vaardigheden die nodig zijn voor toekomstige producten.

Een haalbare herstructurering moet daarom preciezer zijn dan een algemene inkrimping. Er moet onderscheid worden gemaakt tussen vermijdbare complexiteit, overbodige functies en strategisch noodzakelijke competenties.

Leveranciers komen eerder onder druk te staan ​​dan de grote fabrieken

De gevolgen van deze nieuwe taakverdeling reiken verder dan Volkswagen. Leveranciers, ontwikkelingsbureaus en softwarebedrijven zijn afhankelijk van waar technische beslissingen worden genomen en welke eisen daaruit voortvloeien.

Als een architectuur in China wordt gedefinieerd, kunnen gevestigde leveranciers daar gemakkelijker worden betrokken bij de vroege ontwikkelingsfasen. Degenen die al samenwerken aan prototypes, interfaces en validatie hebben een voordeel bij latere beslissingen over serieproductie.

Voor Duitse en Europese leveranciers betekent dit niet per se uitsluiting. Het verandert echter wel de voorwaarden voor hun concurrentievermogen. Technische kwaliteit alleen is mogelijk niet voldoende als de nabijheid van ontwikkelingen, de reactiesnelheid en de kostenpositie niet gelijke tred kunnen houden.

De situatie is met name lastig voor bedrijven die sterk afhankelijk zijn van een beperkt aantal klanten en gevestigde productfamilies. Wanneer voertuigarchitecturen veranderen, kunnen voorheen belangrijke componenten aan betekenis inboeten of worden geïntegreerd in meer omvattende systemen.

De strategische reactie moet daarom verder gaan dan louter prijsverlagingen. Leveranciers hebben duidelijkheid nodig over welke vaardigheden in nieuwe architecturen gevraagd zullen blijven en waar zij nieuwe taken kunnen oppakken.

Dit is cruciaal voor Duitsland als industriële vestigingsplaats. Het verlies van een ontwikkelingscontract kan zich verspreiden over tal van gespecialiseerde bedrijven en daardoor in eerste instantie minder zichtbaar zijn dan de sluiting van een grote productielijn.

Lage kosten zijn alleen gunstig als de risico's beheerst worden

Het gebruik van Chinese technologieën kan aanzienlijke economische voordelen opleveren. Tegelijkertijd kan het nieuwe afhankelijkheden creëren. Deze moeten noch worden overdreven, noch worden gebagatelliseerd.

Cruciale factoren zijn onder meer wie toegang heeft tot welke technische componenten, welke rechten er bestaan ​​op de software en de verdere ontwikkeling ervan, en of systemen onafhankelijk kunnen worden onderhouden. De beschikbaarheid van componenten, ontwikkeltools en gespecialiseerd personeel maakt ook deel uit van de risicobeoordeling.

Een kosteneffectieve technische kit is minder waardevol als latere aanpassingen alleen onder strikte voorwaarden mogelijk zijn. Omgekeerd kan een ogenschijnlijk duurdere oplossing economisch voordelig zijn als deze meer flexibiliteit biedt.

Daarom is niet alleen de huidige prijs van belang, maar ook het risicogecorrigeerde voordeel over meerdere jaren.

Volkswagen moet onderscheid maken tussen verschillende vormen van afhankelijkheid. Het benutten van eigen Chinese ontwikkelingsmiddelen is iets anders dan volledig afhankelijk zijn van een externe leverancier. Zelfs interne capaciteiten zijn echter onderhevig aan regionale beperkingen en kunnen niet zomaar tussen landen worden overgedragen.

Een robuuste strategie moet daarom rekening houden met technische uitwisselbaarheid, gedocumenteerde interfaces en duidelijke verantwoordelijkheden. Veerkracht ontstaat niet door volledige isolatie, maar door het vermogen om te reageren op veranderende omstandigheden.

De dubbele strategie zou zelfs tijdelijk duurder kunnen uitvallen

Een veelvoorkomende misvatting is dat nieuwe technologieën automatisch leiden tot lagere totale kosten. Tijdens een transitieperiode is het tegendeel vaak waar.

Wanneer bestaande voertuigarchitecturen voortdurende ondersteuning vereisen terwijl nieuwe systemen worden ontwikkeld, lopen de kosten parallel. Softwareteams onderhouden meerdere generaties. Fabrieken vereisen verschillende processen. Werknemers hebben training nodig. Nieuwe componenten en procedures vereisen extra tests.

Voor Volkswagen kan het opbouwen van een hoogwaardige Chinese technologiesector in eerste instantie dus extra lasten met zich meebrengen, zelfs als de daarop gebaseerde voertuigen later goedkoper worden.

Economisch gezien zijn de duur van deze overgangsfase en de vraag of oudere structuren daadwerkelijk worden vereenvoudigd. Als er constant nieuwe systemen worden toegevoegd zonder dat bestaande systemen consequent worden uitgefaseerd, zal de complexiteit permanent toenemen.

Dit maakt de architectuurbeslissing tot een managementtaak. Het bedrijf moet bepalen welke oplossingen op de lange termijn duurzaam zijn en waar consolidatie zinvol is.

Precies hierin schuilt een mogelijke beperking van de formule met twee afzonderlijke technologiedomeinen. Als beide domeinen onafhankelijk van elkaar steeds complexer worden, kan regionale optimalisatie ten koste gaan van de algehele efficiëntie. De voordelen van lokale snelheid moeten daarom worden afgewogen tegen de kosten van bedrijfswijde diversificatie.

Het merk moet op geloofwaardige wijze verschillende technologieën combineren

Volkswagen verkoopt niet alleen platforms en software. Het merk wordt geassocieerd met verwachtingen op het gebied van betrouwbaarheid, gebruiksgemak, veiligheid en dagelijkse bruikbaarheid.

Als er in de toekomst voertuigen met verschillende technische basiscomponenten onder dezelfde merknaam worden aangeboden, moet het bedrijf aan deze verwachtingen voldoen, ongeacht de regionale verschillen. Klanten zijn over het algemeen minder geïnteresseerd in waar een besturingseenheid is ontwikkeld dan in de betrouwbaarheid van het voertuig en de beschikbaarheid van ondersteuning.

Dit kan een kracht zijn. Een gedeeld merk maakt het mogelijk om technische expertise uit verschillende regio's te bundelen. Het kan echter ook een risico vormen als de kwaliteit, de logica van de gebruikersinterface of de service aanzienlijk uiteenlopen.

Daarom vereist de wereldwijde arbeidsverdeling gemeenschappelijke minimumnormen. Deze omvatten aantoonbare kwaliteitseisen, een betrouwbare levering van reserveonderdelen en duidelijke verantwoordelijkheden in geval van fouten.

Volkswagen moet niet elke regionale bijzonderheid standaardiseren. Verschillende markten vereisen verschillende oplossingen. De uitdaging ligt in het toestaan ​​van diversiteit waar dit waarde creëert voor de klant en het afdwingen van uniformiteit waar dit vertrouwen, veiligheid en winstgevendheid waarborgt.

Het merk is daarom geen vervanging voor technische integratie. Integendeel, het legt de lat hoger voor het combineren van verschillende systemen, zodat de verschillen geen probleem vormen voor klanten.

Waaraan zou succes eigenlijk gemeten moeten worden?

De beoordeling van Hefei's strategie mag niet beperkt blijven tot investeringsbedragen of individuele modellanceringen. Een analyse op meerdere niveaus is noodzakelijk.

Allereerst is de productiviteit van de ontwikkeling cruciaal: hoeveel tijd en geld kost het om een ​​nieuw voertuig marktrijp te maken? Hoe vaak treden er vertragingen op? Hoeveel inspanning is er nodig voor de daaropvolgende correcties?

Vervolgens komt de concurrentiepositie van het product aan bod: welke prijs zijn klanten bereid te accepteren? Hoe ontwikkelen zich de bestellingen, restwaarden en herhaalaankopen? Moeten de verkopen worden ondersteund door hoge kortingen?

Op bedrijfsniveau is de cruciale vraag of hogere productievolumes en technische vereenvoudigingen tot betere resultaten leiden. Dit omvat ook de vraag of het aantal parallelle architecturen afneemt of blijft toenemen.

Voor elke locatie moet ook gekeken worden naar de verdeling van de ontwikkelingsbudgetten en de verantwoordelijkheid voor toekomstige platforms. Deze factoren geven strategische verschuivingen eerder aan het licht dan alleen de werkgelegenheidscijfers.

Een succesvolle exportlancering zou een belangrijke stap zijn, maar geen doorslaggevend bewijs. Duurzaam succes zal pas bereikt worden wanneer voertuigen economisch rendabel verkocht kunnen worden over een langere periode, betrouwbaar onderhouden kunnen worden en technisch verder ontwikkeld kunnen worden.

Drie mogelijke ontwikkelingen in plaats van een voorbarige zekerheid

Voor de komende jaren kunnen drie fundamenteel plausibele ontwikkelingspaden worden onderscheiden.

In het eerste scenario is regionale integratie succesvol. Hefei verbetert zijn activiteiten in China en ontwikkelt concurrerende oplossingen voor andere markten. De Europese vestigingen behouden duidelijk gedefinieerde kerncompetenties. Gemeenschappelijke standaarden beperken de complexiteit. In dit geval versterkt de internationale taakverdeling de groep zonder dat een enkele vestiging wordt gereduceerd tot een loutere beheerder van overtollige middelen.

In de tweede fase breidt de invloed van Chinese technologie zich geleidelijk uit buiten de aanvankelijk beoogde regio's. Kosten- en snelheidsvoordelen leiden tot een toenemend aantal projecten dat gebruikmaakt van daar ontwikkelde technologieën. Wolfsburg blijft belangrijk, maar verliest een deel van zijn vroegere technologische uniciteit.

In het derde scenario blijven de verwachte voordelen achter bij de plannen. Exportmarkten ontwikkelen zich trager, aanpassingen worden duurder of producten behalen onvoldoende winstmarges. Dit kan ertoe leiden dat Volkswagen extra structuren heeft gebouwd zonder de bestaande economische problemen adequaat op te lossen.

Deze scenario's zijn geen voorspellingen met gelijke waarschijnlijkheid. Ze illustreren welke variabelen cruciaal zijn: daadwerkelijke concurrentiekracht, beheersbare complexiteit, markttoegang en het vermogen om technologische vooruitgang om te zetten in winstgevende bedrijfsactiviteiten.

Duitsland heeft een antwoord nodig dat verder gaat dan het beschermen van zijn economische basis

Vanuit Duits perspectief zou het te simplistisch zijn om Hefei uitsluitend als een bedreiging te zien. Een internationaal opererende fabrikant moet zijn producten kunnen ontwikkelen op plekken waar belangrijke markten en relevante technische expertise ontstaan. Het nalaten hiervan zou het hele concern kunnen verzwakken.

Het is eveneens onvoldoende om aan te nemen dat succesvolle buitenlandse zakelijke deals automatisch gunstig zijn voor Duitsland als industriële vestigingsplaats.

De kwaliteit van de binnenlandse waardecreatie is cruciaal. Duitsland moet een plek blijven waar complexe systemen niet alleen beheerd, maar ook ontwikkeld, getest en geproduceerd kunnen worden met een redelijke inspanning. Dit vereist een hoogwaardige digitale infrastructuur, een ruim beschikbare gekwalificeerde beroepsbevolking, gunstige economische omstandigheden en bedrijven die snel beslissingen kunnen implementeren.

Op operationeel niveau betekent dit het verduidelijken van verantwoordelijkheden en het serieus nemen van technische vereenvoudiging. Een hoog niveau van technische expertise verliest een deel van zijn economische waarde wanneer deze vastloopt in trage coördinatieprocessen of onnodige productvariëteit.

Het meest verstandige antwoord op Hefei is daarom niet te eisen dat ze daar minder bekwaam zijn. Het antwoord bestaat erin om op Duitse locaties overtuigender aan te tonen waarom bepaalde taken daar bijzonder goed worden uitgevoerd.

Dit is complexer dan een simpele kostendiscussie. Het combineert productiviteit met technologische innovatie en vereist concrete beslissingen over welke capaciteiten op de lange termijn behouden en uitgebreid moeten worden.

De doorslaggevende grens ligt niet tussen landen, maar tussen capaciteiten

Hefei vertegenwoordigt een verandering die verder gaat dan Volkswagen: de oorsprong van een merk bepaalt niet langer permanent waar de belangrijkste technologie wordt ontwikkeld.

Dit zou een kans kunnen bieden voor het bedrijf. Chinese ontwikkelingsexpertise, Europese systeemervaring, internationale verkoopnetwerken en regionale productie zouden samen een krachtige combinatie kunnen vormen. De voorwaarde is echter dat dit daadwerkelijk leidt tot betere producten en duurzame resultaten.

Voor Wolfsburg betekent dit een nieuwe realiteit. Historische betekenis biedt geen automatische bescherming tegen het verlies van toekomstige verantwoordelijkheden. Tegelijkertijd is technologisch leiderschap geen onveranderlijk bezit van een andere locatie. Het moet voortdurend verdiend worden.

De economisch doorslaggevende vraag is daarom niet of Volkswagen meer Duits of meer Chinees zal worden. Het gaat erom of het bedrijf zijn wereldwijd verspreide capaciteiten zodanig organiseert dat het op de lange termijn concurrerend blijft op het gebied van kosten, kwaliteit en snelheid.

Vanuit het oogpunt van locatiebeleid is de cruciale vraag echter anders: welke onmisbare bijdrage leveren Duitse ontwikkelingscentra en fabrieken aan dit totale systeem?

Zolang deze twee vragen duidelijk van elkaar gescheiden blijven, kan de ontwikkeling objectief worden beoordeeld. Hefei is niet automatisch de redding van Volkswagen, noch per se de ondergang van Wolfsburg. De locatie geeft echter een duidelijk signaal af: in de mondiale concurrentie wordt industrieel belang niet langer uitsluitend bepaald door traditie, maar door het vermogen om de volgende generatie economisch aantrekkelijke producten te creëren.

De quasi-interne oplossing: Hoe Xpert.Digital operationele hiaten in B2B-marketing en -verkoop dicht – Slimme, contentgedreven bedrijfsvoering - Afbeelding: Xpert.Digital

Xpert.Digital is een datagedreven B2B-branchehub onder leiding van Konrad Wolfenstein . Het bedrijf fungeert als een externe, quasi-interne oplossing voor industriële partners en dicht operationele lacunes in marketing, content en sales – zonder dat de klant extra middelen nodig heeft.

Meer informatie vindt u hier:

• De quasi-interne oplossing: Hoe Xpert.Digital operationele hiaten in B2B-marketing en -verkoop dicht – Slimme, contentgedreven bedrijfsvoering

☑️ Onze zakelijke voertaal is Engels of Duits

☑️ NIEUW: Correspondentie in uw moedertaal!

Konrad Wolfenstein

Mijn team en ik staan ​​graag tot uw beschikking als uw persoonlijke adviseur.

U kunt contact met mij opnemen door hier het contactformulier in te vullen [email protected]:of door mij te bellen op +49 7348 4088 965. Mijn e-mailadres is

Ik kijk uit naar ons gezamenlijke project.

☑️ Ondersteuning van het MKB op het gebied van strategie, advies, planning en implementatie

☑️ Opstellen of herzien van de digitale strategie en digitalisering

☑️ Uitbreiding en optimalisatie van internationale verkoopprocessen

☑️ Wereldwijde en digitale B2B-handelsplatformen

☑️ Pionier in bedrijfsontwikkeling / marketing / PR / beurzen