O problema da rentabilidade alemã: de líder de mercado mundial a caso de reestruturação – A crise estrutural dos fornecedores alemães da indústria automotiva

Uma margem de apenas 1,7%: a dura realidade sobre o declínio da indústria automobilística alemã

O Paradoxo Japonês: Por que nossos fornecedores de autopeças estão falindo – enquanto outros faturam bilhões

A indústria alemã de autopeças enfrenta a maior crise de sua história. Enquanto a produção global de veículos aumenta, os lucros de gigantes do setor como Bosch e ZF despencam. O estudo da Berylls para 2025 revela uma realidade alarmante: com uma margem de lucro média de apenas 1,7%, a Alemanha, outrora um polo de excelência, agora ocupa a última posição mundial – muito atrás do Japão e de seus concorrentes chineses, que crescem rapidamente. Mas o que à primeira vista parece ser uma típica recessão econômica está se revelando uma crise estrutural fundamental. Por décadas, as empresas se apoiaram no motor a combustão e na busca incessante pela otimização. Agora, com a mudança radical do mercado em direção à eletromobilidade, software e inteligência artificial, essa resistência está se voltando contra elas. Aqueles que desejam sobreviver neste ambiente tóxico de extrema pressão sobre os preços e transformação forçada precisam abandonar a mera gestão – e reacender a coragem de seus fundadores.

Os que permanecerem como administradores serão liquidados amanhã: um ponto de virada que já vinha sendo aguardado há muito tempo

Os números falam por si e são alarmantes. A receita total dos 100 maiores fornecedores automotivos do mundo caiu 4,6% em 2024 em comparação com o ano anterior, para € 1,085 trilhão – conforme mostra o estudo TOP 100 Suppliers Study 2025 da Berylls by AlixPartners, uma das análises mais renomadas do setor global de fornecedores automotivos. Particularmente alarmante: essa queda ocorreu apesar do aumento da produção global de veículos. Mais carros, menos dinheiro para os fornecedores – essa não é uma queda temporária, mas sim o sintoma de uma profunda mudança estrutural.

O que à primeira vista parece ser apenas mais uma crise cíclica em um setor já volátil, revela-se, após uma análise mais aprofundada, algo fundamentalmente diferente. Crises anteriores — sejam os choques nos preços do petróleo na década de 1970, a crise financeira de 2008/2009 ou a paralisação da produção relacionada à pandemia de 2020 — tinham algo em comum: o próprio modelo de negócios nunca foi questionado. As empresas se tornaram mais eficientes, esperaram a crise passar e se recuperaram. Desta vez, o mecanismo de respirar fundo e seguir em frente foi interrompido. O próprio mercado está se transformando de uma forma que converte pontos fortes consolidados em fragilidades estruturais.

Este desenvolvimento é particularmente doloroso para a Alemanha, pois o setor de fornecedores é fundamental para a identidade industrial do país. Com 17 empresas entre as 100 maiores do mundo, os fornecedores alemães ocupam o segundo lugar mundial em termos de faturamento – logo atrás do Japão, com 21 empresas. No entanto, por trás dessa presença de mercado aparentemente impressionante, esconde-se uma alarmante fragilidade na rentabilidade, o que levanta questões sobre a viabilidade a longo prazo do modelo de negócios.

Altas vendas, pouco lucro: o problema da rentabilidade na Alemanha

A notícia verdadeiramente devastadora para a Alemanha como polo industrial não reside no ranking de receita, mas sim na análise de rentabilidade. O fornecedor alemão típico (medido pela mediana) gerou uma margem EBIT de apenas 1,7% em 2024 – o pior índice entre todos os principais países fornecedores do mundo. Isso coloca a Alemanha na última posição do ranking, atrás até mesmo dos fabricantes de baterias sul-coreanos, que enfrentam uma grave crise.

O contraste com outros países fornecedores é impressionante. Os fornecedores japoneses alcançam uma margem típica de 5,9% – mais de três vezes a margem alemã. Os fornecedores chineses, dos quais apenas sete das quinze empresas entre as 100 maiores divulgam suas margens, alcançaram cerca de 9,6% – aproximadamente cinco vezes a margem alemã. Esses números por si só já seriam suficientes para soar o alarme. Mas há outra dimensão que torna o problema ainda mais evidente: os fornecedores chineses cresceram simultaneamente 11% ao ano, em média, e oito dos dez fornecedores de crescimento mais rápido do mundo são da China. A Alemanha, portanto, combina baixa rentabilidade com crescimento estagnado – um duplo golpe tóxico.

Um exemplo disso é a Bosch, ainda a maior fornecedora automotiva do mundo, com receita de quase € 56 bilhões. Apesar dessa receita impressionante, a empresa alcançou uma margem de lucro de apenas 1,8%. No ano fiscal de 2025, a Bosch registrou seu primeiro prejuízo líquido desde 2009 – um prejuízo de € 400 milhões após impostos, devido principalmente a cortes de empregos no valor de € 2,7 bilhões e ao impacto das tarifas americanas. O lucro antes de juros e impostos (EBIT) ajustado despencou 42%. Os resultados financeiros da ZF são ainda mais drásticos: a fornecedora sediada em Friedrichshafen registrou um prejuízo líquido de mais de € 1 bilhão em 2024 – após um lucro de € 126 milhões em 2023. A receita caiu 11%, para € 41,4 bilhões.

Segmentos como destino: por que o portfólio de produtos determina a sobrevivência

Para entender por que os fornecedores alemães estão apresentando um desempenho tão ruim apesar de seu porte, é preciso considerar a análise de segmentos do estudo da Berylls. A margem de lucro de uma empresa é determinada menos pela eficiência ou pela qualidade da gestão do que, precisamente, pelo que ela produz. A disparidade entre os segmentos é enorme.

Os fabricantes de semicondutores normalmente alcançam uma margem de 24,6%, os fabricantes de vidro 23,2% e os fabricantes de pneus 10,2%. No outro extremo, encontram-se os componentes de sistemas de propulsão, com 4,5%, e o segmento de baterias, com uma margem negativa de 11,3%. O segmento de baterias, portanto, apresenta prejuízo estrutural, embora seu crescimento de receita, de 27,9% ao ano desde 2020, seja o mais rápido de todos os segmentos. O paradoxo é explicável: as empresas envolvidas na produção de células de bateria investem bilhões em fábricas enormes, que são utilizadas apenas parcialmente. Ao mesmo tempo, há uma intensa competição de preços, impulsionada por fabricantes chineses como a CATL e a BYD, que dominam o mercado global.

O destino deste segmento afeta os fornecedores alemães de duas maneiras. Primeiro, as principais corporações alemãs estão historicamente enraizadas no setor de motores de combustão interna. A ZF, com transmissões e componentes de chassis; a Bosch, com sistemas de injeção e unidades de controle do motor; a Continental, com eletrônica de transmissão convencional – todas construíram seus negócios principais por décadas em torno de tecnologias que simplesmente não são mais necessárias em veículos elétricos ou foram significativamente simplificadas. Segundo, os fornecedores alemães não estabeleceram uma posição de mercado relevante nos segmentos de alta margem do futuro – semicondutores, células de bateria e plataformas de software com suporte de inteligência artificial.

O contraste dentro da Alemanha é ilustrado pela Infineon Technologies, uma fabricante de semicondutores que alcançou uma margem de 21,5%, enquanto a ZF, no segmento tradicional de sistemas de propulsão, viu sua margem cair para -2,8%. Essas duas empresas alemãs representam mundos completamente diferentes. O segmento é o fator decisivo.

O Paradoxo do Japão: Ponto de partida semelhante, resultado fundamentalmente diferente

A comparação com o Japão é particularmente reveladora. Em muitos aspectos, o Japão é o parâmetro de comparação mais natural com a Alemanha: uma nação industrial antiga e forte, com um sistema automotivo profundamente enraizado, uma longa tradição em motores de combustão interna e fabricantes nacionais robustos como clientes-âncora. Os fornecedores japoneses também estão sob pressão – 20 das 22 empresas japonesas representadas entre as 100 maiores registraram queda na receita em 2024. Entre 2019 e 2024, o Japão perdeu cinco fornecedores do ranking das 100 maiores.

No entanto, os fornecedores japoneses, com uma margem EBIT típica de 5,9%, lucram mais de três vezes o que seus concorrentes alemães. De onde vem essa diferença, considerando as condições estruturais iniciais semelhantes? A resposta não está no produto, mas na estrutura de relacionamento entre fabricantes e fornecedores.

No Japão, as montadoras e seus fornecedores frequentemente estão interligados por meio de participações societárias semelhantes – a Denso, por exemplo, faz parte do Grupo Toyota, assim como a Aisin. Esses relacionamentos estreitos, muitas vezes de décadas, levam a uma dinâmica de crise fundamentalmente diferente: a montadora não apenas reduz os preços, mas apoia o fornecedor em momentos difíceis. Os ganhos de eficiência não são apropriados unilateralmente pela montadora, mas compartilhados. Na Alemanha, por outro lado, a relação entre montadora e fornecedor é predominantemente transacional. Aqueles que fornecem para a Volkswagen, Mercedes-Benz ou BMW são vistos principalmente como centros de custo. A pressão sobre os preços é repassada sem concessões e, em tempos de crise, o fornecedor é o primeiro a ser responsabilizado. Isso cria um dilema sistêmico de eficiência: os fornecedores alemães ganham muito pouco para investir o suficiente em sua própria transformação, o que corrói ainda mais sua competitividade – um clássico ciclo vicioso.

A Denso, maior fornecedora japonesa da indústria automotiva e intimamente ligada à Toyota, planeja uma margem de lucro operacional de 7,2% para o ano fiscal de 2026 e almeja 10% a longo prazo. Isso coloca a Denso, tão profundamente enraizada em tecnologias de propulsão convencionais quanto as principais montadoras alemãs, em uma trajetória de rentabilidade diferente – uma consequência direta das diferenças sistêmicas na cadeia de valor.

O ataque chinês: não apenas mais barato, mas também mais rápido e abrangente

A China deixou de ser apenas um local de produção de baixo custo para as montadoras ocidentais. Ela se tornou a concorrente mais dinâmica na indústria global de fornecedores automotivos. Quatro novos fornecedores chineses – Huawei, Huizhou Desay, Ningbo Tuopu e NBHX – entraram para o ranking dos 100 maiores fornecedores globais em 2024. Desde 2019, a receita combinada dos 100 maiores fornecedores da China cresceu 139%. Em termos de receita específica por país, a China ultrapassou os EUA em 2025 e agora ocupa o terceiro lugar, logo atrás da Alemanha e do Japão.

O que preocupa não é apenas a rentabilidade ou o crescimento, mas a velocidade da transformação. As empresas chinesas operam com tempos de desenvolvimento e lançamento no mercado significativamente mais curtos do que os fornecedores ocidentais tradicionais. Enquanto os fornecedores europeus planejam ciclos de desenvolvimento de três a quatro anos para novos sistemas veiculares, os concorrentes chineses lançam produtos comparáveis ​​no mercado na metade do tempo. Essa velocidade de desenvolvimento não é acidental, mas sim resultado de uma cultura de inovação diferente e de subsídios governamentais maciços – um problema que empresas de médio porte da Alemanha ou de Baden-Württemberg, que competem com fabricantes de ferramentas chineses que recebem até 60% de financiamento governamental, sentem diretamente.

A CATL, em particular, estabeleceu um quase monopólio no mercado global de baterias. Com uma participação de mercado mundial de aproximadamente 38% em baterias de íon-lítio para veículos elétricos em 2024 e uma projeção de crescimento para 464,7 GWh em 2025 (+35,7%), a CATL é a única fabricante que controla quase 40% do mercado global. Nem a Bosch, nem a ZF, nem a Continental jamais tentaram seriamente entrar na produção de células de bateria – uma decisão que, em retrospectiva, se mostra racional para as próprias empresas, já que a fabricação de células é uma indústria de processos químicos com uso intensivo de capital, difícil de conciliar com seus negócios automotivos tradicionais. Para a Alemanha e a Europa como polos industriais, no entanto, foi uma oportunidade perdida de proporções históricas.

Perda de empregos como sintoma: o que os números do emprego revelam sobre a situação

Os números financeiros devastadores estão tendo um impacto direto nas tendências de emprego, e estes são alarmantes. Só a Bosch planeja cortar até 22.000 empregos em sua divisão de fornecedores – além dos 9.000 cortes de empregos anunciados inicialmente, outras 13.000 reduções foram anunciadas até 2030. A força de trabalho global deverá cair para 412.774 funcionários até 2025, com 6.700 dessas perdas de empregos ocorrendo somente na Alemanha. A ZF planeja eliminar até 14.000 de seus mais de 50.000 empregos na Alemanha, 7.600 dos quais em sua divisão de motores. A Continental pretende abrir o capital de todo o seu negócio automotivo na bolsa de valores sob o nome de Aumovio, traçando assim uma linha clara entre as duas empresas.

Entre junho de 2024 e junho de 2025, a indústria automotiva alemã perdeu aproximadamente 50.000 empregos. O estudo da Berylls identifica a Alemanha como a única grande região do mundo com saldo negativo em termos de fábricas: dez fábricas fecharam em 2025, enquanto apenas uma nova foi inaugurada. O setor de fornecedores automotivos alemão como um todo emprega atualmente 267.000 pessoas – um número que deve resistir a novas pressões de queda.

Os cortes de empregos não são o verdadeiro problema, mas sim um sintoma. O verdadeiro problema é a espiral financeira na qual muitos fornecedores estão se metendo: empresas que operam com uma margem de 1,7% e que, ao mesmo tempo, precisam investir bilhões em transformação – em software, novos conceitos de propulsão e diversificação para além da indústria automotiva – inevitavelmente enfrentam uma crise de liquidez. Os bancos ou se recusam a conceder empréstimos a empresas estruturalmente frágeis ou os oferecem apenas a taxas de juros proibitivas. A Berylls, portanto, prevê uma onda de falências e fusões no setor até 2027/2028.

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Bosch e ZF como startups: O que suas histórias de fundação nos ensinam

Há uma profunda ironia na situação atual. A Bosch foi fundada em 1886 por Robert Bosch em uma pequena oficina de mecânica de precisão e engenharia elétrica em Stuttgart – uma verdadeira startup de quintal, nos moldes atuais. O próprio Robert Bosch descreveu os primeiros dez anos como uma "luta terrível" – quase nenhum pedido, finanças apertadas, incerteza existencial. A grande virada aconteceu quando ele percebeu que as ignições por magneto convencionais para motores de combustão interna automotivos eram pouco confiáveis. Ele aprimorou fundamentalmente a tecnologia, patenteou-a e, assim, criou um produto que ainda não existia naquela forma. Não se tratava de uma otimização de um mercado existente – era o reconhecimento e a conquista de um mercado que só surgiu por meio da própria tecnologia.

A ZF, fábrica de engrenagens em Friedrichshafen, foi fundada em 1915 com um espírito pioneiro semelhante, surgindo de uma fundação com o objetivo de desenvolver transmissões de alto desempenho para a crescente indústria automotiva. Aqui também, foi uma aposta de alto risco em uma tecnologia e um mercado que ainda não existiam completamente. A Continental, fundada em 1871 como uma fábrica de artigos de borracha, transformou-se em uma gigante automotiva global por meio de seu ímpeto inovador e coragem empreendedora.

O que une todas essas histórias de startups não é o tamanho, nem o capital, nem a escalabilidade – mas sim a disposição de enxergar uma lacuna de mercado que outros ainda não viram e apostar nessa lacuna. Nas décadas de sucesso, os fundadores se tornaram administradores. Seu papel mudou de moldar para otimizar, de apostar para proteger, de ser curioso para preservar. Isso não é uma crítica, mas uma lógica sistêmica: crescimento e estabilidade recompensam a eficiência e a adesão aos processos, não apostas arriscadas em mercados desconhecidos.

A triste verdade sobre a situação atual é que essa transformação de administrador para fundador não só é possível, como necessária – e que as competências necessárias já deveriam estar presentes nas empresas. Já aconteceu antes. A questão é se as estruturas organizacionais, os sistemas de incentivo e, sobretudo, as culturas corporativas, condicionadas durante décadas à estabilidade e à otimização, podem ser reestruturadas com rapidez suficiente.

De administrador a fundador: o que realmente significa transformação

Existe uma distinção fundamental que muitas vezes é negligenciada nas discussões sobre transformação: a diferença entre transformação operacional e reinvenção estratégica. Transformação operacional significa fazer a mesma coisa de forma mais barata, mais rápida ou digital. Reinvenção estratégica significa redefinir o propósito fundamental – questionando: em qual mercado realmente queremos estar atuando daqui a dez anos?

O estudo da Berylls demonstra claramente que os fornecedores que sairão vencedores da crise são precisamente aqueles que se dedicam a esse tipo de reestruturação estratégica. A Mahle, originalmente fabricante de componentes de motores, agora desenvolve módulos de refrigeração para sistemas estacionários de armazenamento de baterias – um mercado com pouca ligação com a indústria automotiva. A Schaeffler fabrica peças para robôs humanoides e tecnologia de refrigeração para centros de dados – dois mercados impulsionados pelo boom da IA ​​que superam o setor automotivo tradicional em termos de ritmo de crescimento. A ZF vendeu toda a sua divisão de assistência ao condutor para a Harman por cerca de 1,5 bilhão de euros para financiar a redução da dívida e recuperar a flexibilidade estratégica.

Essa diversificação não representa uma falha para a indústria automotiva – trata-se de uma resposta racional e necessária a uma estrutura de mercado que está passando por mudanças fundamentais. O boom da IA ​​representa tanto uma ameaça quanto uma oportunidade para a indústria de fornecedores: os data centers estão absorvendo os semicondutores que a indústria automotiva precisa urgentemente. Ao mesmo tempo, a infraestrutura da indústria de IA está abrindo enormes novas oportunidades de fornecimento para sistemas de refrigeração, componentes mecânicos, soluções de alimentação elétrica e muito mais.

A vantagem competitiva decisiva dos transformadores bem-sucedidos, no entanto, não reside no capital ou na tecnologia, mas sim na capacidade de desenvolver rapidamente novas competências. Os fornecedores alemães cultivaram, ao longo de décadas, uma expertise excepcional em precisão e qualidade, que certamente pode ser transferida para outros setores industriais. A questão não é se essa expertise existe, mas sim se os tomadores de decisão nas empresas e no âmbito político estão preparados para reunir a coragem institucional necessária para abrir mão de áreas de negócios que têm sido essenciais para sua identidade por décadas.

Condições do quadro político e estrutural como fator de estresse

A crise enfrentada pelos fornecedores alemães não é apenas uma questão comercial – é também uma questão de política econômica. Os fornecedores alemães operam em condições de custos que estão entre as mais desfavoráveis ​​do mundo. Os preços ao produtor na Alemanha aumentam cerca de 6,7% ao ano, em comparação com apenas 0,8% na China. Os custos de energia na Alemanha variam de 25 a 30 centavos de dólar por quilowatt-hora para clientes industriais – na França, são inferiores a dez centavos. O resultado: desvantagens competitivas estruturais que dificilmente podem ser compensadas por ganhos de eficiência no nível da empresa.

Além disso, as tarifas de importação dos EUA impactam diretamente os fornecedores alemães com unidades de produção ou negócios de exportação nos EUA. Na Bosch, as tarifas afetaram imediatamente os resultados anuais de 2025. A Denso, principal fornecedora japonesa, também foi obrigada a reduzir sua previsão de lucro para o ano de 2026 em quase um quinto devido ao impacto das tarifas americanas.

Ao mesmo tempo, quase 80% dos líderes empresariais alemães entrevistados em um estudo da Bertelsmann reclamam da falta de inovação e de estruturas de política econômica inadequadas. Quase metade considera que a Alemanha está atrasada em tecnologias-chave como inteligência artificial, big data e digitalização. Essas não são opiniões isoladas, mas sim conclusões importantes de uma pesquisa representativa com quase mil executivos alemães. A Fundação Bertelsmann fala de uma "lacuna tecnológica" que não pode ser superada sem reformas políticas estruturais.

Desde 2019, a economia global cresceu cerca de 19%, enquanto a Alemanha registrou um crescimento de apenas 0,2% no mesmo período. Para uma economia cuja base industrial é formada pela indústria automotiva e seus fornecedores, isso representa um sinal de alerta de proporções históricas.

Cenários para os próximos anos: Consolidação, reinvenção ou perda de relevância

Como poderá ser a indústria alemã de autopeças daqui a cinco anos? A Berylls descreve três cenários plausíveis, não mutuamente exclusivos, que poderiam ocorrer simultaneamente. Primeiro, uma onda de falências e fusões entre as empresas que não conseguem se realinhar estrategicamente nem têm liquidez para financiar a transição. Este cenário é mais provável para pequenas e médias empresas fornecedoras com alta dependência de motores de combustão interna.

Em segundo lugar, uma reinvenção bem-sucedida por parte daquelas empresas que fizeram as apostas certas no momento certo. Empresas como Schaeffler, Mahle ou ZF, após sua reestruturação, conseguiram transferir sua expertise em engenharia para novos mercados em crescimento e se tornaram mais lucrativas a longo prazo do que nunca – não apesar da crise, mas por causa dela. A crise como um catalisador doloroso, porém necessário, para a reinvenção.

Em terceiro lugar – e este é o cenário mais preocupante – há um declínio gradual na importância, em que o número de fornecedores alemães entre os 100 maiores do mundo cai para menos de 17, não por um colapso dramático, mas por um lento e gradual desaparecimento do ranking, à medida que os concorrentes chineses preenchem as lacunas. Desde 2020, a China ganhou oito novas posições no ranking dos 100 maiores, enquanto o Japão perdeu seis. A Alemanha manteve suas 17 posições – mas, de acordo com Jürgen Simon, autor do estudo da Berylls, isso continuará sendo "muito difícil".

A variável crucial nos três cenários é o tempo. Não o tempo de recuperação econômica — essa não virá da mesma forma que sempre veio no passado. Mas o tempo de reorientação estratégica. Com que rapidez organizações que foram condicionadas por décadas à estabilidade e à otimização de processos podem reaprender a ser curiosas? A estarem dispostas a investir novamente em mercados que atualmente parecem opacos e incertos? Em última análise, esta não é uma questão de negócios — é uma questão de cultura corporativa.

Lições dos fundadores para a era digital

Robert Bosch disse sobre os primeiros anos da história de sua empresa: "Uma luta terrível". Ele não se referia apenas às dificuldades financeiras, mas também à incerteza fundamental, à coragem de entrar em um mercado que ainda não existia com capital mínimo. É precisamente essa experiência — a experiência dos começos, de aprender com os fracassos, de reconhecer oportunidades de mercado invisíveis — que falta hoje aos principais fornecedores alemães. Não capital, não engenheiros, não instalações de produção.

Philipp Raasch, jornalista e analista automotivo por trás da newsletter Autopreneur, que adaptou o estudo da Berylls para um público profissional amplo, resume perfeitamente: "De administrador a fundador". Isso não é uma visão romântica. É um diagnóstico estratégico preciso: a mudança de um modo administrativo, de otimização e proteção para um modo investigativo, de tomada de riscos e aprendizado. O autor do estudo da Berylls, Jürgen Simon, coloca isso com sobriedade e clareza: "A essência não é necessariamente o que venho fazendo nos últimos 100 anos". E acrescenta: O que está acontecendo agora está "longe de ser uma queda temporária" — é "mais como uma nova realidade".

A boa notícia – e é real, não apenas conversa – é a seguinte: as competências estruturais que os fornecedores alemães construíram ao longo de gerações não se tornaram inúteis. Expertise em manufatura de alta precisão, profundo conhecimento de sistemas mecânicos e eletrônicos complexos e um compromisso consolidado com a qualidade são competências demandadas em mercados como robótica, aeroespacial, tecnologia médica, infraestrutura energética e data centers, bem como na indústria automotiva. A base está lá. O que falta é a disposição para assumir o risco.

A indústria alemã de autopeças encontra-se numa encruzilhada cuja importância histórica dificilmente pode ser subestimada. Não se trata simplesmente de saber se a Bosch, a ZF e a Continental sobreviverão. Trata-se de que tipo de nação industrial a Alemanha quer ser na década de 2030: uma que abrace a mudança estrutural como um mandato para a reinvenção, ou uma que administre o seu próprio declínio — tornando-se cada vez mais eficiente até ao fim.

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