Inovação na narrativa da crise | Bosch e Schaeffler migrando para a robótica e a defesa: o engano estratégico dos fornecedores automotivos

O fim das competências essenciais: por que a “fuga para o futuro” pode fracassar para a Continental e outras empresas

O carro não pega? Então vamos tentar com um robô!

Os fornecedores alemães da indústria automobilística enfrentam uma crise existencial que coloca seus modelos de negócios em xeque. A Schaeffler se apresenta agora como pioneira em robótica, enquanto outros fornecedores se diversificam rapidamente para o setor de defesa. Essas mudanças estratégicas, contudo, são menos resultado de um realinhamento estratégico profundo do que um sinal de pânico em uma indústria que está perdendo suas bases. Uma análise detalhada revela discrepâncias notáveis ​​entre as declarações confiantes e a realidade econômica dessas transformações.

O verdadeiro problema para as empresas: a mobilidade elétrica continua sendo um negócio deficitário

A indústria alemã de autopeças enfrenta uma situação que só pode ser descrita como uma verdadeira crise de gestão. A Schaeffler exemplifica esse dilema. No primeiro semestre de 2025, a divisão de Mobilidade Elétrica gerou um aumento de 9,7% na receita, atingindo € 2.419 milhões, mas registrou um prejuízo operacional de € 461 milhões, o que corresponde a uma margem EBIT negativa de 19%. Mesmo no segundo trimestre, quando as perdas diminuíram relativamente, a margem EBIT ainda se manteve em -15,5%. Esse modelo de negócios simplesmente não é sustentável nas condições atuais. A empresa está produzindo em um mercado estruturalmente deficitário.

As causas dessa crise de margem são multifacetadas e sistêmicas. A eletromobilidade exige mudanças fundamentais nos processos de fabricação, na cadeia de suprimentos e na arquitetura do produto. Por exemplo, a produção de veículos elétricos não precisa mais de transmissões multivelocidade altamente complexas — um produto essencial clássico para fornecedores premium — mas sim de transmissões simples de velocidade única ou soluções de acionamento direto. Isso reduz significativamente o valor agregado e as margens. Ao mesmo tempo, os investimentos em novas tecnologias, sistemas de gerenciamento de baterias, eletrônica de potência e software são enormes. Esses custos precisam ser suportados em um mercado onde a concorrência de preços de fabricantes chineses e americanos emergentes é acirrada.

Um estudo realizado pela Berylls by AlixPartners entre fornecedores automotivos europeus em janeiro de 2026 revela o crescente ceticismo da indústria em relação às suas projeções de transformação. Pouco menos de 50% dos fornecedores entrevistados consideram a eletromobilidade um claro motor de crescimento – um declínio contínuo em comparação com os anos anteriores. Cerca de 23% esperam, inclusive, que as margens de lucro caiam nos próximos anos, em vez de subirem. Ao mesmo tempo, os fornecedores continuam a obter mais de 70% de sua receita com a tecnologia de motores de combustão interna convencionais, que, embora estagnada, representa um negócio lucrativo. Isso expõe o dilema central: o motor antigo está obsoleto, o novo motor não é lucrativo e o tempo para a transformação está se esgotando.

A transformação estratégica da Schaeffler: a robótica como um farol de esperança

Nesse contexto, a Schaeffler passou por uma surpreendente mudança estratégica. Após a aquisição da Vitesco Technologies em outubro de 2024 – uma transação estratégica destinada a fortalecer a empresa e integrar sua expertise em eletromobilidade – a Schaeffler se apresenta repentinamente como pioneira em robótica humanoide. Em janeiro de 2026, a Schaeffler anunciou uma parceria estratégica com a empresa britânica Humanoid, por meio da qual a Schaeffler não apenas fornecerá atuadores e componentes para robôs humanoides, mas também planeja integrar centenas desses robôs à sua própria rede de produção nos próximos cinco anos. Em novembro de 2025, a empresa já havia anunciado uma parceria semelhante com a Neura Robotics, com o objetivo de integrar centenas de robôs humanoides aos seus processos de fabricação até 2035.

Esses anúncios devem ser avaliados em seu contexto adequado. Na Hannover Messe 2025, a Schaeffler, em conjunto com a Accenture, apresentou planos sobre como a chamada IA ​​Física – ou seja, inteligência artificial na forma de robôs físicos – poderia revolucionar a manufatura. As declarações são tecnologicamente plausíveis e as parcerias são de alto nível. Accenture e NVIDIA são parceiras renomadas e as abordagens tecnológicas são voltadas para o futuro. No entanto, esse realinhamento estratégico revela uma inconsistência fundamental na narrativa da Schaeffler.

A empresa afirma que deseja ser líder em tecnologia de movimento – uma declaração reiterada na conferência de investidores em setembro de 2025. Suas quatro divisões são: Mobilidade Elétrica, Sistemas de Propulsão e Chassis, Soluções para o Ciclo de Vida de Veículos e Rolamentos e Soluções Industriais. A divisão de Mobilidade Elétrica vem acumulando prejuízos sistematicamente, a divisão de Sistemas de Propulsão e Chassis está perdendo participação de mercado devido ao declínio dos motores de combustão interna, e apenas as divisões mais estáveis ​​de Rolamentos e Soluções para o Ciclo de Vida de Veículos apresentam margens consistentes. Nesse contexto, o foco repentino em robótica humanoide não é uma extensão natural de sua expertise em tecnologia de movimento, mas sim uma diversificação necessária em relação ao negócio principal, que não está apresentando bom desempenho.

A promessa da robótica: grandes palavras, pequenos mercados

O mercado global de robótica automotiva é estimado em cerca de US$ 16,3 bilhões para 2025 e projeta-se que cresça para aproximadamente US$ 31,7 bilhões até 2030. Esses números inicialmente parecem impressionantes. No entanto, existem duas nuances críticas: primeiro, esse mercado não é primariamente um mercado de montagem automotiva, mas sim um mercado de sistemas robóticos, dominado por fabricantes consolidados de robótica, como ABB, FANUC e Yaskawa. Segundo, a integração de robôs humanoides em processos de manufatura industrial ainda não foi industrializada. Por enquanto, permanece um projeto piloto e uma prova de conceito.

Ainda mais problemático: a indústria automobilística alemã reduziu significativamente seus investimentos em robótica. Segundo dados da IFR (Federação Internacional de Robótica), o número de instalações de robôs na indústria automobilística alemã caiu 25% em 2024 – um declínio que representa o pior resultado em 15 anos. Isso não é apenas um indicativo de investimento insuficiente, mas também um sinal de incerteza sobre em quais tecnologias investir. A indústria metalúrgica registrou um aumento de 23%, as indústrias química e de plásticos um aumento de 71% – mas não o setor automotivo, seu pilar central.

Para a Schaeffler, isso significa que sua entrada no setor de robótica está ocorrendo em um momento em que a demanda de seu setor principal – a indústria automotiva – está fraca e as decisões de investimento são incertas. A diversificação para um novo mercado acontece justamente quando os recursos financeiros estão sendo consumidos por prejuízos nos negócios principais. Do ponto de vista da alocação de capital, isso é o oposto da melhor prática.

Aquisição de pedidos e desenvolvimento organizacional - Imagem: Xpert.Digital

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Diversificação de armamentos: uma janela de oportunidade política, não um plano estratégico

Paralelamente à iniciativa de robótica da Schaeffler, outros fornecedores têm buscado uma estratégia de diversificação ainda mais radical: a entrada na indústria de defesa. A Continental está oferecendo a cerca de 100 funcionários de sua fábrica de freios deficitária na Baixa Saxônia a oportunidade de transferência para a fábrica de munições da Rheinmetall. A Hensoldt, fabricante especializada em eletrônica para defesa, está recrutando especificamente funcionários da Bosch e da Continental. Empresas de médio porte, como a fabricante de peças estampadas Hapag, de Engbrand, perto de Freiberg, têm como alvo explícito os setores aeroespacial e de defesa.

Essa mudança é sintomática da desvalorização do status de fornecedor automotivo. Ela também revela o problema mais profundo dessa estratégia de diversificação: ela responde a uma janela de oportunidade política, e não às realidades estruturais do mercado. A União Europeia e a Alemanha anunciaram programas massivos de rearme — 800 bilhões de euros ao longo de vários anos, com previsões da McKinsey de que os orçamentos de defesa europeus aumentarão entre 700 e 800 bilhões de euros entre 2022 e 2028. Para fornecedores cuja lucratividade está em declínio nos mercados tradicionais, isso parece ser uma tábua de salvação.

Mas mesmo esse cálculo é irrealista. A indústria de defesa opera segundo princípios diferentes da produção em massa no setor automotivo. Os volumes de produção são muito baixos. O plano de aquisição das Forças Armadas Alemãs, por exemplo, prevê aproximadamente 50 tanques Leopard 2 por ano, ou cerca de 35 veículos de combate de infantaria Puma por ano, até o início da produção em série. Isso não é comparável aos volumes de produção da indústria automotiva. Uma exceção são as munições e os produtos de uso único – a Rheinmetall planeja produzir até 1,1 milhão de granadas de 155 milímetros anualmente a partir de 2027 – mas mesmo esse é um processo de fabricação especializado com seus próprios requisitos tecnológicos.

Além disso, os requisitos de conformidade, certificação e regulamentação na indústria de defesa são consideráveis. O processamento de materiais especializados, como ligas de titânio, a produção de componentes de grande porte para veículos blindados e a obtenção de autorizações de segurança para o pessoal representam requisitos para os quais os fornecedores automotivos só podem se preparar com investimentos e tempo significativos. Uma declaração de especialistas deixa claro que muitas empresas precisam primeiro se familiarizar com esses requisitos e que a produção em massa — uma competência essencial da indústria automotiva — dificilmente é transferível para o setor de defesa. Os ciclos de inovação também são radicalmente diferentes: enquanto a P&D civil inova anualmente, os ciclos de inovação na indústria de defesa tendem a se estender por décadas.

Além disso, a demanda por armamentos está sujeita a flutuações políticas. Situações de guerra podem mudar, governos podem alterar seus rumos e coalizões internacionais podem ruir. Para empresas que baseiam seu crescimento de capital em contratos de armamento, isso representa um risco estratégico significativo. Um estudo de Baden-Württemberg aponta explicitamente para esses riscos: sem a disposição de priorizar a fabricação para a indústria de segurança e defesa como um negócio principal de longo prazo e de garantir os ciclos de investimento associados, existe um risco considerável de que o comprometimento de capital e os atrasos prejudiquem a lucratividade.

A questão da solidez financeira: diversificação a partir de uma posição de fragilidade

Um problema crucial com essas estratégias de diversificação é o momento em que são implementadas. A Schaeffler está passando por uma reestruturação massiva. A empresa está cortando 4.700 empregos até 2027, sendo 2.800 deles na Alemanha, para economizar aproximadamente € 290 milhões anualmente. A divisão de mobilidade elétrica registrou prejuízo de € 461 milhões no primeiro semestre de 2025. O fluxo de caixa livre foi negativo em € 128 milhões no primeiro semestre de 2025 – uma melhora apenas marginal em relação aos € 597 milhões negativos do ano anterior. A empresa promete dobrar seu EBIT até 2028, mas essas são projeções para uma empresa que está passando por uma integração massiva.

Em situações como essa, a alocação de capital é crucial. A empresa poderia concentrar seus recursos limitados em tornar sua divisão de mobilidade elétrica lucrativa — um objetivo fundamentalmente alcançável, mas que exige mudanças substanciais em seu modelo de negócios, precificação e estrutura de custos. Ou poderia diversificar para novos mercados ainda não testados, como robótica e robôs humanoides. A relação risco-recompensa dessa segunda opção é questionável.

O estudo do Ifo sobre diversificação na indústria alemã alerta explicitamente que diversificar as cadeias de suprimentos é uma tarefa de longo prazo que exige resiliência das empresas. Isso se torna difícil sob pressão e com capital limitado. Um novo mercado como o da robótica humanoide requer não apenas capital, mas também habilidades organizacionais, talento e uma compreensão diferente dos modelos de negócios. Uma empresa em processo de reestruturação não consegue gerenciar isso simultaneamente com sua atividade principal.

A narrativa da inovação versus a realidade do voo

A Schaeffler e outros fornecedores apresentam seus esforços de diversificação como movimentos de inovação. A empresa se autodenomina uma "Empresa de Tecnologia de Movimento" e enfatiza sua expertise em tecnologias de movimento. O salto para a robótica humanoide é retratado como uma extensão natural – robôs precisam de componentes de movimento, então a Schaeffler está no lugar certo. Essa narrativa é superficialmente plausível, mas obscurece a realidade mais profunda: essas diversificações são menos resultado de ambições de crescimento do que medidas emergenciais para garantir a sobrevivência.

Um consultor de reestruturação de alto escalão resumiu a situação de forma sucinta: os fornecedores precisam otimizar seu modelo de negócios em relação ao portfólio de produtos, à eficiência da produção e aos requisitos de sustentabilidade. Caso contrário, enfrentarão um risco significativo de mercado e poderão deixar de gerar novos pedidos. Essa é exatamente a situação em que a Schaeffler e suas concorrentes se encontram. A pressão para explorar novos mercados não decorre de um otimismo inovador, mas da necessidade de sobrevivência.

Uma pesquisa com 49 fornecedores europeus revela um clima mais moderado: apesar de todas as incertezas, 63% afirmam estar satisfeitos com sua própria estratégia de mobilidade elétrica, uma queda significativa em comparação com o ano anterior. Este é um sinal clássico de divergência entre a autoimagem e a realidade do mercado. Os fornecedores querem se apegar às suas narrativas, mas a realidade conta uma história diferente.

A armadilha da consolidação e a janela de tempo estratégica

O dilema mais profundo enfrentado pelos fornecedores alemães da indústria automotiva é estrutural. Eles se encontram em uma fase que o marxista italiano Antonio Gramsci descreveu como um “interregno” — um período em que “o velho está morrendo e o novo ainda não nasceu”. A tecnologia de motores de combustão interna está moribunda, sua rentabilidade continua a diminuir, mas a eletromobilidade ainda não é lucrativa. Os modelos de negócios tradicionais dos fornecedores — componentes especializados baseados em tecnologia de motores de combustão interna altamente complexa — estão perdendo valor agregado. Novos modelos de negócios ainda não foram estabelecidos.

Nessas fases, as opções estratégicas são limitadas. Uma análise elaborada pela Deloitte identifica vários cenários possíveis: “Separar e Desinvestir” – desmembrar e vender unidades de negócios; “Separar e Reestruturar com Parceiro Externo” – reestruturação com um parceiro externo; “Adaptar” – ajuste e desenvolvimento adicional dentro do segmento existente; “Adquirir” – aquisições e expansão estratégica. A Schaeffler optou por uma abordagem mista: adquiriu a Vitesco, enfrentou os desafios da mobilidade elétrica por meio de economias de escala, desenvolveu novos mercados (robótica) e reduziu custos de forma agressiva.

No entanto, essa estratégia multifacetada apresenta um problema crítico: dispersa recursos limitados em muitas frentes. O fato de 92% dos fornecedores entrevistados esperarem uma significativa reestruturação do mercado nos próximos seis anos, e 50% acreditarem que isso ocorrerá em apenas dois ou três anos, aponta para um cenário de consolidação que deixa pouco tempo para diversificação experimental por parte de algumas empresas.

Inovação na narrativa da crise

O anúncio da Schaeffler sobre investimentos em robótica humanoide e a movimentação mais ampla de fornecedores para os setores de defesa e aeroespacial são opções estratégicas legítimas. No entanto, não devem ser interpretadas como sinais de força inovadora, mas sim como indicadores da profundidade da crise na indústria automotiva. Empresas com negócios principais lucrativos não se diversificariam tão agressivamente em novos mercados. Elas reinvestiriam seus lucros e cresceriam organicamente.

A indústria alemã de autopeças está passando por uma transformação existencial, com as fontes tradicionais de criação de valor em colapso e as novas ainda não lucrativas. A robótica pode ser um mercado em crescimento interessante, mas é um mercado no qual a própria indústria automotiva acaba de reduzir seus investimentos. A indústria de defesa pode oferecer margens mais estáveis, mas os riscos políticos e as exigências especializadas a tornam uma aposta arriscada para empresas em crise de reestruturação. Ambas as estratégias são sinais de cautela e instinto de sobrevivência, não de inovação. Quem interpreta a narrativa de forma diferente ignora os fundamentos econômicos em que essas decisões se baseiam.

Quando estratégias comprovadas falham: Adaptabilidade organizacional na transformação digital da ambidestria - Imagem: Xpert.Digital

Estamos vivenciando um período de turbulência econômica que difere fundamentalmente das recessões anteriores. Um silêncio enganoso prevalece nas salas de reuniões de empresas europeias e internacionais – quebrado apenas pelo som de estratégias fracassadas que, até ontem, eram consideradas garantia de sucesso. Não se trata apenas de uma recessão cíclica, mas de uma profunda ruptura estrutural. As ferramentas que permitiram o crescimento das empresas por mais de duas décadas simplesmente não funcionam mais.

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• Quando as estratégias comprovadas falham: Adaptabilidade organizacional na transformação digital da ambidestria

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