Mantan bos VW membereskan masalah: Bagaimana Jerman menyerahkan masa depan industri otomotif kepada China – “Kami membuat mereka pintar”

Rencana induk rahasia Tiongkok: Bagaimana 40 tahun kesombongan menghancurkan industri kunci kita

"Kami membuat mereka pintar": Mengapa penurunan VW, BMW & Co. adalah akibat ulah mereka sendiri

Industri otomotif Jerman terperangkap dalam krisis terburuk dalam sejarah pasca-perangnya – dan itu sepenuhnya akibat ulah mereka sendiri. Puluhan ribu pekerjaan hilang, keuntungan anjlok, dan raksasa industri seperti Volkswagen, BMW, dan Mercedes-Benz berjuang melawan lawan yang tampaknya tak terkalahkan dari Timur Jauh. Tetapi bagaimana hal ini bisa terjadi? Jochen Sengpiehl, mantan kepala pemasaran VW di Tiongkok, memberikan diagnosis yang gamblang: Terbutakan oleh keuntungan rekor dan didorong oleh arogansi perusahaan, perusahaan-perusahaan Barat mengekspor pengetahuan mereka yang paling berharga ke Asia selama beberapa dekade. Tagihannya kini harus dibayar dalam bentuk mobil listrik Tiongkok yang sangat canggih yang membanjiri pasar Eropa. Kebenaran pahitnya: Bukan hanya produsen mobil Jerman yang jatuh ke dalam perangkap ini, tetapi juga raksasa teknologi seperti Apple. Ini adalah analisis mendalam tentang berakhirnya rasa puas diri Jerman, kesalahan fatal sistem usaha patungan, dan pertanyaan mendesak tentang apakah penurunan industri masih dapat dihindari.

Berkaitan dengan ini:

• YouTube: Ronzenheimer dan Bild – Apakah perusahaan terpenting di Jerman sedang runtuh? Bersama Jochen Sengpiehl

Dari kepemimpinan pasar global hingga krisis struktural: Apa yang diungkapkan oleh angka-angka tersebut

Ada kalanya satu angka saja sudah cukup menjelaskan segalanya. Pada akhir kuartal ketiga tahun 2025, industri otomotif Jerman mempekerjakan 721.400 orang – angka yang terakhir terlihat pada kuartal kedua tahun 2011. Dibandingkan dengan tahun sebelumnya, ini menunjukkan penurunan sebanyak 48.700 pekerjaan, atau 6,3 persen – kehilangan pekerjaan terbesar di sektor industri Jerman mana pun dengan lebih dari 200.000 karyawan. Jika dilihat dari periode sejak tahun 2019 sebelum pandemi, industri otomotif telah kehilangan sekitar 111.000 pekerjaan – penurunan sebesar 13 persen. Asosiasi Industri Otomotif Jerman (VDA) memperkirakan bahwa total 225.000 pekerjaan dapat hilang pada tahun 2035, sekitar 35.000 lebih banyak daripada yang diprediksi beberapa tahun lalu.

Angka-angka ini tidak menggambarkan penurunan siklus, jenis penurunan yang biasa dialami industri setelah resesi. Angka-angka ini menggambarkan gejolak struktural, yang secara tepat diidentifikasi oleh Jochen Sengpiehl, mantan kepala pemasaran di Volkswagen di Tiongkok, dalam sebuah wawancara: "Ini bukan masalah sementara yang dapat diperbaiki dengan program pengurangan biaya." Sengpiehl, yang bekerja untuk Grup VW selama hampir delapan tahun, terakhir hingga Juni 2025 sebagai CMO dan Kepala Strategi Produk di pasar tunggal terpenting dalam sejarah perusahaan, menggambarkan krisis yang telah berkembang selama beberapa dekade – dan sekarang menjadi sepenuhnya terlihat. Kesimpulannya sangat telak dan tepat secara analitis: produsen Jerman telah menyebabkan situasi ini sendiri.

Penurunan laba di produsen premium menegaskan dalamnya krisis. BMW mencatat penurunan laba sebesar 37 persen pada semester pertama tahun 2025, sementara Mercedes-Benz mengalami penurunan sebesar 48 persen. Porsche, yang biasanya merupakan segmen paling menguntungkan di Grup VW, mengeluarkan beberapa peringatan laba dan mengalami penurunan margin operasi hampir 100 persen pada kuartal kedua tahun 2025. Perusahaan konsultan EY menggambarkan skenario tersebut sebagai "badai sempurna" yang mempertanyakan seluruh model bisnis bagi banyak produsen.

Berkaitan dengan ini:

• BYD membeli VW – Pertarungan dua dunia otomotif: Skenario realistis atau provokasi yang terencana?

China sebagai cermin: Apa yang terungkap dari kembalinya Sengpiehl ke Beijing

Gambaran paling mencolok yang dilukiskan Sengpiehl bukanlah sebuah data—melainkan pemandangan jalanan. Ketika ia berkendara melewati jalan-jalan Beijing lagi pada tahun 2022, setelah lebih dari dua tahun absen karena pandemi, ia tidak percaya apa yang dilihatnya. Pemandangan kota telah berubah: kendaraan listrik, yang tampak seperti produk dari masa depan, mendominasi pemandangan. Isolasi selama tahun-tahun pandemi tidak melumpuhkan Tiongkok, melainkan justru mendorongnya. Sementara Eropa sibuk dengan penguncian wilayahnya sendiri, industri otomotif dan teknologi Tiongkok mengalami lonjakan perkembangan yang melampaui semua prediksi Barat.

Pengamatan ini bukanlah insiden terisolasi. Hal ini sejalan dengan apa yang telah dikonfirmasi oleh angka-angka tersebut. Dalam empat bulan pertama tahun 2026, registrasi kendaraan BYD di Uni Eropa meningkat sebesar 152,9 persen menjadi lebih dari 71.850 unit. SAIC Motor, pemilik merek MG, meningkatkan registrasinya sebesar 10,4 persen menjadi lebih dari 77.000 unit. Merek-merek Tiongkok mencapai pangsa pasar gabungan di Uni Eropa sekitar 6 persen – dua kali lebih tinggi dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya, yaitu 3,2 persen. Di Inggris, pangsa pasar mereka telah mencapai 11,8 persen pada kuartal ketiga tahun 2025. Di Norwegia, merek-merek Tiongkok memimpin dengan 13,7 persen dari registrasi baru.

Apa yang tampak bagi orang Eropa sebagai kemajuan bertahap, dari perspektif Tiongkok, adalah hasil dari upaya strategis jangka panjang. Perbedaannya terletak pada jangka waktu: sementara laporan triwulanan menentukan laju di Wolfsburg, Munich, dan Stuttgart, Beijing berpikir dalam hitungan dekade. Perbedaan dalam jangka waktu perencanaan strategis ini adalah salah satu penjelasan utama untuk kondisi industri otomotif Jerman saat ini.

Puluhan tahun sebagai guru: Bagaimana sistem usaha patungan mengekspor pengetahuan

Tesis Sengpiehl yang paling tajam adalah: "Faktanya, kami telah membuat orang Tiongkok lebih pintar selama 40 tahun." Pernyataan ini terdengar seperti pengakuan – dan memang demikian. Pernyataan ini menyebutkan sebuah mekanisme yang telah lama ditekan dalam industri Jerman: pemberian pengetahuan struktural yang dilakukan oleh produsen mobil Barat selama beberapa dekade dalam kerangka kewajiban usaha patungan Tiongkok.

Ketika VW mendirikan usaha patungan pertamanya dengan grup otomotif milik negara Shanghai, SAIC, pada tahun 1984 – menyusul kunjungan mendadak yang legendaris ke Wolfsburg oleh delegasi Tiongkok yang awalnya bermaksud bertemu dengan Daimler di Stuttgart – logika di kedua belah pihak tampak jelas. Tiongkok menginginkan modal Barat dan pengetahuan produksi; VW menginginkan akses ke pasar bernilai miliaran dolar. Selama beberapa dekade, usaha patungan tersebut berkembang menjadi saluran transfer pengetahuan yang sangat besar. Persyaratan usaha patungan, yang mewajibkan produsen mobil asing untuk memiliki mitra Tiongkok dengan setidaknya 50 persen saham, tidak hanya membuka fasilitas produksi tetapi juga memberikan wawasan tentang rencana desain, proses pengembangan, struktur pemasok, dan spesifikasi kendaraan.

Bahwa transfer pengetahuan ini tidak selalu sukarela dibuktikan oleh sebuah kasus dari tahun 2012: VW mengetahui bahwa mitra usaha patungannya, FAW, secara sistematis menyalin rencana desain untuk transmisi dan mesin dan menggunakannya dalam kendaraan mereka sendiri, yang dimaksudkan untuk bersaing langsung dengan model VW di pasar pihak ketiga. VW berada dalam dilema: Siapa pun yang ingin memproduksi secara lokal membutuhkan mitra tersebut – dan oleh karena itu bergantung pada loyalitas mereka, yang bisa jadi terbatas. Meskipun demikian, transfer yang diizinkan secara sadar tidak kalah pentingnya daripada arus keluar ilegal. Selama lebih dari empat dekade, keahlian teknik, proses produksi, dan intelijen pasar mengalir ke struktur Tiongkok.

China secara strategis memanfaatkan masukan ini. Lulusan terbaik dilatih di universitas-universitas Barat dan kembali ke tanah air. Apa yang dimulai sebagai adopsi teknologi asing berkembang menjadi pengembangan independen dan akhirnya mengarah pada dominasi di segmen-segmen tertentu, khususnya dalam mobilitas listrik dan perangkat lunak khusus kendaraan. Sejak awal, China memandang mobil sebagai mesin bergerak, platform perangkat lunak di atas roda – sebuah perspektif yang lambat dan ragu-ragu untuk mendapatkan daya tarik dalam budaya teknik Jerman.

Paradoks Penyangga China: Bagaimana Keuntungan Menutupi Kelemahan Struktural

Diagnosis kunci kedua Sengpiehl berkaitan dengan mekanisme delusi. Pada tahun puncaknya di tahun 2020, Volkswagen menjual sekitar 3,85 juta kendaraan di Tiongkok. Baru-baru ini, angka tersebut telah turun menjadi sekitar 2,1 hingga 2,2 juta, yang mewakili penurunan hampir 10 persen hanya pada tahun 2024. Menurut perhitungan Sengpiehl, perusahaan tersebut kehilangan 1,2 juta kendaraan antara tahun-tahun terbaiknya sekitar tahun 2018 dan hasil terbaru – itu berarti kerugian keuntungan miliaran dolar.

Keuntungan dari Tiongkok ini memiliki fungsi sistemik: keuntungan tersebut mengimbangi inefisiensi struktural dalam bisnis inti Jerman. Serikat pekerja puas, dewan pengawas puas, dividen mengalir – dan tidak ada yang memiliki alasan serius untuk mempertanyakan struktur fundamental perusahaan. Inilah paradoks kesuksesan: kesuksesan mencegah perubahan. Perusahaan yang mencapai pengembalian yang sangat baik selama satu dekade tidak merasakan tekanan untuk melakukan reformasi. Sengpiehl menggambarkan fenomena ini dengan sangat lugas: "Keuntungan dari Tiongkok ini pada dasarnya menyeimbangkan semuanya." Sekarang setelah penyangga ini hilang, kelemahan-kelemahan tersebut terungkap.

Angka-angka tersebut menggambarkan kemerosotan. VW mengirimkan 9,027 juta kendaraan di seluruh dunia pada tahun 2024 – hampir meleset dari target yang ditetapkan sendiri sebesar 9 juta, dan awalnya mengharapkan peningkatan tahun ini. Penjualan di China anjlok hampir 10 persen. Pada saat yang sama, basis biaya terus meningkat: VW berencana untuk memangkas sekitar 35.000 pekerjaan pada tahun 2030. BMW menghadapi biaya restrukturisasi miliaran euro. Di Mercedes-Benz, sekitar 5.500 karyawan telah secara sukarela meninggalkan perusahaan pada tahun 2026 sebagai bagian dari program pengurangan biaya; biaya restrukturisasi untuk pemutusan hubungan kerja ini telah mencapai €1,6 miliar.

Keangkuhan para pemenang: Mengapa Tesla dicemooh dan China diremehkan

Sengpiehl mengidentifikasi mentalitas yang telah lama mendominasi ruang rapat perusahaan Jerman: rasa percaya diri dari pihak yang sudah mapan. Ia mengingat situasi di mana para manajer terkemuka menertawakan Tesla dan kerugiannya pada saat itu. Pelopor mobil listrik dari Palo Alto itu dianggap sebagai eksperimen yang didanai dengan baik tetapi kurang memiliki daya tarik massal. Tawa itu telah mereda: Tesla untuk sementara waktu menyalip merek inti VW sebagai model tunggal terlaris di Eropa, dan perusahaan yang berbasis di Wolfsburg itu sekarang harus memposisikan ulang dirinya.

Sikap ini bukanlah suatu kebetulan – melainkan sistemik. Perusahaan-perusahaan besar beroperasi dalam silo departemen, bukan tim lintas fungsi. Siklus produk, yang berlangsung tujuh hingga delapan tahun di Jerman, dipadatkan menjadi dua hingga tiga tahun di Tiongkok. Sementara para insinyur Eropa menyempurnakan mesin pembakaran internal, tim-tim Tiongkok mengembangkan kendaraan yang terhubung jaringan dan dikendalikan perangkat lunak yang dirancang sebagai platform layanan. Mobil berhenti menjadi produk mekanis dan menjadi ekosistem digital – dan pergeseran kategori ini baru disadari terlambat di Stuttgart, Munich, dan Wolfsburg.

Ditambah lagi dengan strategi penetapan harga yang menekan produsen Eropa. Baterai diproduksi di Tiongkok dengan biaya hingga 40 persen lebih rendah daripada di Eropa, dan biaya tenaga kerja di industri otomotif Tiongkok hingga lima kali lebih rendah. BYD sudah menawarkan mobil listrik di Tiongkok dengan harga kurang dari €10.000. Di Eropa, kendaraan buatan Tiongkok seringkali lebih murah dibandingkan dengan kendaraan buatan Eropa: MG4 harganya sekitar €7.000 lebih murah daripada Opel Astra dengan ukuran yang sama; Nio ET7 lebih murah hampir €20.000 daripada Mercedes EQS. Perbedaan ini dapat dijelaskan oleh keunggulan biaya struktural dalam teknologi baterai, kondisi produksi yang disubsidi, dan program dukungan pemerintah di Tiongkok yang secara khusus ditujukan untuk mobilitas listrik yang terjangkau.

Keahlian industri dan ekonomi global kami dalam pengembangan bisnis, penjualan, dan pemasaran - Gambar: Xpert.Digital

Bidang fokus industri: B2B, digitalisasi (dari AI hingga XR), teknik mesin, logistik, energi terbarukan, dan industri

Informasi selengkapnya di sini:

• Pusat Bisnis Pakar

Pusat tematik yang menawarkan wawasan dan keahlian:

• Platform pengetahuan yang mencakup ekonomi global dan regional, inovasi, dan tren spesifik industri
• Kumpulan analisis, wawasan, dan informasi latar belakang dari area fokus utama kami
• Sebuah tempat untuk mendapatkan keahlian dan informasi tentang perkembangan terkini di bidang bisnis dan teknologi
• Sebuah pusat informasi bagi perusahaan yang mencari informasi tentang pasar, digitalisasi, dan inovasi industri

Kesamaan dengan Apple: Bagaimana AS melakukan kesalahan yang sama di bidang teknologi

Fenomena yang dijelaskan Sengpiehl untuk industri otomotif bukanlah kasus terisolasi. Perusahaan teknologi Amerika, Apple, memberikan contoh yang secara struktural identik di bidang teknologi konsumen – sehingga memperluas cakupan analisis dari krisis industri menjadi pertanyaan sistemik tentang model ekonomi Barat.

Antara tahun 2016 dan 2021, Apple menginvestasikan sekitar $275 miliar di Republik Rakyat Tiongkok—hampir dua kali lipat jumlah total yang dimobilisasi oleh Rencana Marshall. CEO Apple saat itu, Tim Cook, secara konsisten mengoptimalkan keunggulan operasional dan skalabilitas. Pabrik Foxconn di Zhengzhou, yang dijuluki "Kota iPhone," mempekerjakan hingga 350.000 pekerja pada puncaknya dan memproduksi hingga 500.000 iPhone setiap hari. Apple secara permanen menugaskan ribuan insinyurnya sendiri ke pabrik-pabrik pemasok di Tiongkok, bersama-sama mengembangkan proses produksi baru, dan dengan demikian menciptakan ekosistem manufaktur terpadat dan paling efisien dalam sejarah ekonomi.

Hasilnya adalah program transfer pengetahuan tak disengaja terbesar di dunia dalam industri. Patrick McGee, mantan kepala koresponden Apple untuk Financial Times, merekonstruksi dalam bukunya tahun 2025, "Apple in China: The Capture of the World's Greatest Company," berdasarkan lebih dari 200 wawancara, bagaimana Apple, dengan para insinyurnya, mesinnya, dan modalnya, tidak hanya menjadikan iPhone sebagai merek global tetapi juga secara signifikan memajukan strategi industri yang dikelola negara China, "Made in China 2025." Para pemasok yang dilatih Apple hingga mencapai standar kelas dunia selama bertahun-tahun secara bersamaan memasok Huawei, Xiaomi, dan Oppo. Penyebaran pengetahuan bersifat sistemik: pekerja terampil yang dilatih di pemasok Apple menjadi personel kunci bagi para pesaing.

Perbandingan dengan industri otomotif sangat tepat: Sama seperti VW dan para pesaingnya di Eropa memaksa mitra Tiongkok untuk berbagi rahasia desain, Apple melatih pemasok Tiongkok hingga mencapai tingkat yang memungkinkan mereka untuk berinovasi secara mandiri. Argumen utama McGee: "Apple melahirkan industri ponsel pintar Tiongkok"—bukan perbandingan, tetapi diagnosis historis. Ponsel pintar Tiongkok menguasai sekitar 52 persen pasar luar negeri global pada tahun 2025, dibandingkan dengan 11 persen pada tahun 2013.

Dilema yang dihadapi Apple saat ini merupakan pertanda skenario Sengpiehl di bidang teknologi: Apple masih memproduksi sekitar 90 persen iPhone-nya di Tiongkok. Ketergantungan ini begitu mendalam sehingga, menurut perkiraan para ahli, penarikan diri sepenuhnya akan membutuhkan beberapa dekade dan investasi ratusan miliar dolar. Tarif yang diberlakukan pemerintahan Trump merugikan Apple sekitar $900 juta hanya pada kuartal kedua tahun fiskal 2025. Pada Februari 2026, beban tarif ini telah terakumulasi menjadi sekitar $3,3 miliar. Strategi diversifikasi risiko yang terkendali—India, Vietnam, dan mengurangi ketergantungan pada Tiongkok—sama dengan strategi yang diupayakan oleh produsen mobil Jerman saat ini: diversifikasi secara bertahap, tanpa mampu menyelesaikan ketergantungan struktural.

Berkaitan dengan ini:

• Apple & AS: Bagaimana perusahaan paling berharga di dunia membangun Tiongkok menjadi kekuatan teknologi – dan menjebak dirinya sendiri

Harga timbal balik: Asimetri kebijakan perdagangan dan konsekuensinya

Temuan lain yang dirumuskan oleh Sengpiehl berkaitan dengan arsitektur perdagangan. Ia berpendapat bahwa produsen mobil Tiongkok harus beroperasi di Eropa dengan kondisi yang sama seperti produsen Eropa beroperasi di Tiongkok – yaitu, dengan usaha patungan wajib, persyaratan transfer teknologi, pangsa pasar terbatas, dan kontrol negara. Tuntutan ini provokatif karena membawa prinsip timbal balik ke kesimpulan logisnya: mereka yang telah menerima akses ke pasar Barat dengan tangan terbuka selama beberapa dekade tidak dapat mengharapkan untuk memberikan akses bebas sebagai imbalannya.

Defisit perdagangan menggambarkan ketidakseimbangan tersebut. Pada tahun 2025, Uni Eropa mengekspor barang senilai €199,6 miliar ke Tiongkok, sementara impor mencapai €559,4 miliar – defisit perdagangan sebesar €359,8 miliar. Pada tahun sebelumnya, 2024, defisit perdagangan Uni Eropa dengan Tiongkok adalah €304,5 miliar. Pada pertemuan puncak bulan Juli 2025, Presiden Komisi Eropa Ursula von der Leyen menunjukkan bahwa defisit tersebut cenderung meningkat dan membutuhkan reorientasi mendasar.

Pada tahun 2024, Uni Eropa memperkenalkan tarif tambahan untuk mobil listrik dari Tiongkok. Dampak dari langkah ini terbatas: hal itu memperlambat, tetapi tidak menghentikan, kemajuan merek-merek Tiongkok di Eropa. BYD melipatgandakan pendaftarannya di Uni Eropa dalam empat bulan pertama tahun 2026. Produsen Tiongkok juga merespons dengan gelombang ekspansi kedua, kali ini berfokus bukan pada ekspor langsung, tetapi pada produksi lokal dan aliansi strategis: Xpeng telah berproduksi di Magna Steyr di Graz sejak September 2025, Stellantis mendistribusikan Leapmotor melalui jaringan dealer yang ada dan telah menjual sekitar 40.000 kendaraan di Eropa dalam dua belas bulan. BYD berkolaborasi dengan Apple untuk membangun kapasitas produksi di Vietnam – sebuah situasi yang menggambarkan betapa terintegrasinya para pemain Tiongkok ke dalam rantai pasokan global.

Kegagalan struktural dan mentalitas silo: Dimensi organisasi dari krisis

Selain sikap puas diri secara strategis, Sengpiehl mengidentifikasi cacat organisasi yang telah menghantui perusahaan-perusahaan besar Jerman selama beberapa dekade: struktur silo vertikal. Departemen beroperasi secara terisolasi, pengembangan dan penjualan berkomunikasi secara tidak memadai, dan pengembangan perangkat lunak berlangsung di dunia yang terpisah dari desain kendaraan. Di dunia di mana mobil menjadi platform perangkat lunak yang terhubung, bentuk organisasi ini sangat fatal. Sebaliknya, produsen Tiongkok seperti BYD atau NIO bekerja dalam tim lintas fungsi, secara drastis mempersingkat siklus pengembangan, dan memandang arsitektur perangkat lunak sebagai bagian integral dari konsep kendaraan—bukan sebagai tambahan.

Sengpiehl menyerukan kecepatan sebagai metrik terukur bagi dewan eksekutif dan kerja sama yang lebih erat di antara produsen mobil Jerman dalam pengembangan perangkat lunak, alih-alih persaingan internal di bidang di mana mereka semua sudah tertinggal dari pesaing Tiongkok dan Amerika. Kecerdasan buatan harus menjadi prioritas utama, bukan hanya alat untuk optimalisasi biaya. Integrasi AI sebagai keharusan strategis, bukan sekadar ukuran efisiensi – ini adalah tuntutan yang melampaui industri otomotif dan membahas seluruh model industri Jerman.

Menurut Presiden VDA Hildegard Müller, "krisis lokasi yang serius dan terus-menerus" di Jerman dan Eropa juga berkontribusi pada tren negatif ini: pajak dan pungutan yang tinggi, energi yang mahal, biaya tenaga kerja yang tinggi, dan birokrasi yang berlebihan. Faktor-faktor struktural lokasi ini memperburuk kerugian daya saing dibandingkan dengan Tiongkok, di mana subsidi pemerintah digunakan secara strategis untuk mengurangi biaya produksi. Oleh karena itu, ini adalah krisis dengan beberapa dimensi yang saling memperkuat: rasa puas diri perusahaan, kesalahan perhitungan strategis, peraturan pemerintah, dan pergeseran geopolitik yang mempertanyakan model bisnis yang ada.

Dua skenario untuk Volkswagen – dan Jerman sebagai lokasi industri

Sengpiehl menguraikan dua skenario yang mungkin terjadi untuk Volkswagen. Skenario pesimistis: Perusahaan dipecah, hanya menyisakan merek-merek yang menguntungkan – Porsche, mungkin Audi, Skoda, dan Cupra. Merek inti VW, jantung grup dan pernah menjadi simbol keajaiban ekonomi Jerman, akan menjadi korban. Skenario optimistis: Volkswagen berhasil melakukan penemuan kembali yang sesungguhnya, seperti yang telah beberapa kali dilakukan perusahaan dalam sejarahnya. Prasyarat untuk ini bukanlah "program pengurangan biaya ala homeopati," tetapi pergeseran budaya mendasar di semua tingkatan perusahaan.

Pakar otomotif Frank Schwope dari Universitas Ilmu Terapan untuk Usaha Kecil dan Menengah menyatakannya dengan terus terang: Tidak semua produsen mobil saat ini akan bertahan hingga tahun 2030-an sebagai perusahaan independen. Ferdinand Dudenhöffer, direktur Pusat Penelitian Otomotif, memperkirakan bahwa lapangan kerja di industri otomotif Jerman dapat turun dari level saat ini sekitar 720.000 menjadi jauh di bawah 700.000 dan berpotensi menjadi 650.000 pada tahun 2027. Ramalan tersebut bahkan lebih suram bagi pemasok: Tenaga kerja mereka sudah diproyeksikan menyusut lebih dari 11 persen pada tahun 2025 karena mereka menghadapi beban ganda – penurunan volume pesanan dari produsen dan perubahan teknologi yang membuat pekerjaan manufaktur tradisional menjadi usang.

Namun demikian, presiden VDA menekankan: 100.000 pekerjaan telah hilang antara tahun 2019 dan 2025, dan proses ini tidak dapat dihentikan. Pertanyaannya bukanlah apakah perubahan sedang terjadi, tetapi apakah perubahan tersebut dikelola atau tidak terkendali. Perubahan yang dikelola membutuhkan investasi yang konsisten dalam keahlian perangkat lunak dan kecerdasan buatan, kerja sama erat antara para pesaing dalam teknologi lintas sektor, respons kebijakan perdagangan Uni Eropa yang merumuskan timbal balik tidak hanya sebagai tujuan tetapi juga sebagai syarat, dan kebijakan lokasi yang membuat harga energi, beban birokrasi, dan tarif pajak menjadi kompetitif.

Kesamaan antara Apple dan VW: Struktur transfer pengetahuan yang tidak disengaja

Kekuatan persuasif analisis ini terletak pada universalitas strukturalnya. Baik Apple maupun produsen mobil Jerman mewakili tipe perusahaan industri Barat yang, dalam fase kesuksesan dan kesombongan, secara sistematis meremehkan konsekuensi jangka panjang dari keputusan internasionalisasi mereka. Keduanya tidak hanya menggunakan China sebagai lokasi produksi tetapi juga sebagai lingkungan pembelajaran bagi perusahaan-perusahaan China. Keduanya menuai keuntungan jangka pendek maksimal dan membayar harga jangka panjang berupa pesaing yang kini menantang mereka di pasar-pasar utama.

Mekanisme strukturalnya identik dalam kedua kasus: perusahaan-perusahaan Barat mengirimkan pengetahuan, modal, dan pekerja terampil ke Tiongkok untuk mengoptimalkan biaya dan mengakses pasar. Tiongkok secara strategis menyerap pengetahuan ini, mensubsidi industri terkait, melatih generasi baru insinyur, dan melakukan transisi dari imitasi ke inovasi dengan kecepatan yang tidak pernah terpikirkan oleh para pemain Barat. Hasilnya adalah para pesaing Tiongkok di bidang teknologi ponsel pintar, kendaraan listrik, dan baterai, yang kini bersaing di pasar Eropa dan Amerika dengan produk independen mereka sendiri.

Sengpiehl merangkumnya dengan sempurna: China melatih talenta muda terbaiknya di universitas-universitas Barat, yang kemudian kembali dan tidak hanya mengadopsi teknologi Barat tetapi juga mengembangkannya lebih lanjut. Persyaratan usaha patungan bukan hanya penghalang masuk pasar, tetapi juga mekanisme transfer pengetahuan yang dibangun oleh negara. Perusahaan-perusahaan Barat memiliki pilihan antara mengakses pasar China dan melindungi teknologi mereka – dan mereka memilih pasar. Dalam kondisi yang berlaku saat itu, keputusan ini rasional. Konsekuensi strategisnya baru sekarang sepenuhnya terlihat.

Bukan kasus terisolasi: Dimensi sistemik dari krisis Jerman

Industri otomotif bukanlah satu-satunya. Meskipun merupakan indikator paling nyata dari penurunan industri Jerman, angka-angka tersebut menunjukkan tren yang lebih luas. Pada tahun 2025, industri Jerman secara keseluruhan kehilangan sekitar 124.000 pekerjaan – hampir dua kali lipat dibandingkan tahun 2024. Sejak tahun 2019 sebelum pandemi, jumlah karyawan industri telah turun sekitar 266.000, atau hampir lima persen. Pendapatan industri menurun sebesar 1,1 persen pada tahun 2025 – kuartal keempat tahun 2025 menandai kuartal penurunan pendapatan kesepuluh berturut-turut. Perusahaan konsultan EY menyebutnya sebagai "krisis mendalam" yang membutuhkan peningkatan nyata untuk mencegah kehilangan pekerjaan lebih lanjut.

Ramalan Dudenhöffer untuk tahun 2026 sangat mengkhawatirkan: Produsen mobil semakin memperluas produksi, penelitian, dan pengembangan di luar negeri – "dengan mengorbankan lapangan kerja di Jerman." Ini berarti krisis berubah dari eksodus modal, pengetahuan, dan lapangan kerja yang bersifat siklikal menjadi eksodus struktural. Keuntungan semakin banyak diperoleh di tempat lain; biaya struktural tetap berada di Jerman. Inilah mimpi buruk strategis yang sebenarnya bagi Jerman sebagai lokasi industri.

Namun, analis otomotif Jürgen Pieper juga melihat potensi titik balik pada tahun 2025: "Tahun 2025 berpotensi menjadi titik balik bagi industri otomotif Jerman." Kesadaran bahwa model saat ini tidak berkelanjutan kini telah banyak dianut. Pertanyaannya adalah apakah konsekuensi yang diperlukan akan diambil dari kesadaran ini – atau apakah industri akan tetap berada dalam mode yang mencoba mengatasi masalah dengan program pengurangan biaya berikutnya alih-alih menangani akar penyebabnya.

Kesimpulan strategis: Apa yang dibutuhkan saat ini?

Analisis Sengpiehl, yang didukung oleh contoh Apple dan data makroekonomi tentang situasi industri Jerman, menunjukkan bahwa krisis di industri otomotif Jerman bukan semata-mata masalah teknologi. Ini adalah kegagalan visi strategis, budaya organisasi dan inovasi, serta kerangka kebijakan perdagangan secara bersamaan.

Kesimpulan yang ditarik dari bukti ini dapat dirangkum dalam empat bidang tindakan. Pertama, reposisi teknologi: Memahami mobil sebagai platform perangkat lunak bukan lagi pilihan, tetapi prasyarat penting untuk bertahan hidup. Ini berarti tim pengembangan lintas fungsi, siklus pengembangan yang dipersingkat, dan integrasi AI yang konsisten sebagai prioritas strategis bagi manajemen. Kedua, respons kebijakan industri: Tarif Uni Eropa terhadap mobil listrik Tiongkok adalah langkah pertama, tetapi tidak cukup. Kebijakan perdagangan yang menetapkan timbal balik sebagai syarat akses pasar akan lebih konsisten – dan akan sesuai dengan prinsip yang telah diterapkan Tiongkok sendiri selama beberapa dekade. Ketiga, strategi kerja sama: Produsen Jerman harus bekerja sama dalam teknologi lintas sektor seperti platform perangkat lunak dan teknologi baterai, daripada bersaing. Sumber daya untuk transformasi ini terbatas; memecahnya menjadi proyek-proyek paralel merupakan kelalaian strategis. Keempat, kebijakan lokasi: Kebijakan lokasi Jerman dan Eropa yang gagal membuat harga energi, birokrasi, dan beban pajak menjadi kompetitif tidak hanya membahayakan industri otomotif, tetapi juga basis industri Jerman secara keseluruhan.

Sengpiehl menyatakannya secara ringkas: Yang dibutuhkan adalah perubahan pola pikir yang tulus di semua tingkatan, bukan program pengurangan biaya ala homeopati. Pernyataan ini tidak hanya berlaku untuk Volkswagen. Ini berlaku untuk Jerman sebagai lokasi industri secara keseluruhan. China membutuhkan empat dekade untuk melampaui industri otomotif Barat. Jerman tidak memiliki empat dekade lagi untuk merespons. Yang tersisa adalah pertanyaan apakah kemauan untuk melakukannya ada – di antara perusahaan, politisi, dan masyarakat.

☑️ Bahasa bisnis kami adalah bahasa Inggris atau Jerman

☑️ BARU: Korespondensi dalam bahasa ibu Anda!

Konrad Wolfenstein

Saya dan tim saya dengan senang hati siap membantu Anda sebagai penasihat pribadi Anda.

Anda dapat menghubungi saya dengan mengisi formulir kontak di sini [email protected]:atau cukup hubungi saya di +49 7348 4088 965. Alamat email saya adalah

Saya sangat menantikan proyek bersama kita.

☑️ Dukungan UKM dalam strategi, konsultasi, perencanaan, dan implementasi

☑️ Pembuatan atau penyesuaian kembali strategi digital dan digitalisasi

☑️ Perluasan dan optimalisasi proses penjualan internasional

☑️ Platform perdagangan B2B global & digital

☑️ Pelopor Pengembangan Bisnis / Pemasaran / Humas / Pameran Dagang

Solusi semi-internal: Bagaimana Xpert.Digital menutup kesenjangan operasional dalam pemasaran dan penjualan B2B – Bisnis Cerdas Berbasis Konten - Gambar: Xpert.Digital

Xpert.Digital adalah pusat industri B2B berbasis data yang dipimpin oleh Konrad Wolfenstein . Perusahaan ini bertindak sebagai solusi eksternal, yang hampir bersifat internal, bagi mitra industri, menutup kesenjangan operasional dalam pemasaran, konten, dan penjualan – tanpa memerlukan sumber daya tambahan di pihak klien.

Informasi selengkapnya di sini:

• Solusi semi-internal: Bagaimana Xpert.Digital menutup kesenjangan operasional dalam pemasaran dan penjualan B2B – Bisnis Cerdas Berbasis Konten