Volkswagen en crisis existencial: beneficios reducidos a la mitad, 50.000 empleos perdidos y un equipo directivo de VW que se mantiene firme – Imagen: Xpert.Digital
Cuando una corporación protege a sus "jugadores clave": la historia de un gigante industrial alemán en vías de desaparecer
Martes, 10 de marzo de 2026: Un día negro en la historia empresarial de Wolfsburg
Hay días que pasan a la historia empresarial no como hitos de éxito, sino como señales de fracaso. El martes 10 de marzo de 2026 fue uno de esos días para Volkswagen. El CEO de VW, Oliver Blume, tuvo que comparecer ante el público y admitir lo que ya se veía reflejado en las cifras trimestrales desde hacía meses: el beneficio operativo del mayor grupo automovilístico del mundo, medido por las ventas, se había reducido a la mitad, hasta los 8.900 millones de euros. El margen operativo cayó a un escaso 2,8%, el nivel más bajo desde el punto álgido del escándalo del diésel en 2016.
El beneficio neto del grupo después de impuestos cayó de 12.400 millones de euros el año anterior a tan solo 6.900 millones, un descenso del 44%. Esto ocurrió a pesar de que los ingresos del grupo se mantuvieron prácticamente estables en torno a los 322.000 millones de euros y las ventas totales, de casi nueve millones de vehículos, disminuyeron solo marginalmente un 0,5%. El mensaje que se desprende de estas cifras es inequívoco: Volkswagen sigue produciendo y vendiendo a gran escala, pero sus beneficios disminuyen cada vez más. Los costes están mermando los ingresos.
La respuesta de Blume a las sombrías cifras fue un anuncio que ya había hecho, pero que ahora reiteró enfáticamente en una carta abierta a los accionistas: Para 2030, se recortarán alrededor de 50.000 puestos de trabajo en todo el grupo en Alemania. Esto equivale aproximadamente a uno de cada cinco de los 284.032 empleados actuales en el país. Este anuncio no es una cifra nueva —se conoce desde finales de 2024—, pero el momento en que se repite demuestra que la dirección ha comprendido la situación: existe una necesidad urgente de actuar. Sin embargo, la pregunta que preocupa a inversores, empleados y observadores por igual es: ¿Es esta la dirección adecuada la que está tomando estas medidas?
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Una década de declive estructural
La crisis actual de Volkswagen no es un hecho repentino provocado por perturbaciones externas. Es el resultado de décadas de declive estructural, que la dirección logró disimular durante mucho tiempo con éxitos pasados. El origen de la situación actual se remonta a 2015, cuando el escándalo de los motores diésel sacudió la cultura corporativa. Millones de vehículos en todo el mundo estaban equipados con software de emisiones manipulado. Las consecuencias financieras directas por multas, indemnizaciones y litigios ascendieron a más de 30.000 millones de euros. Pero los costes reales fueron más profundos: la confianza en la marca, la reputación de la industria automovilística alemana en su conjunto y, sobre todo, la necesidad de una transformación acelerada hacia la electromovilidad se vieron gravemente afectadas por este escándalo.
La transición a la electromovilidad distó mucho de ser sencilla. El propio Blume admite internamente que se centraron en los vehículos eléctricos porque el dinero solo se puede invertir una vez. Pero esta estrategia tuvo graves consecuencias: la autonomía de los vehículos con motor de combustión se redujo demasiado pronto, mientras que los vehículos eléctricos aún no generaban márgenes suficientes durante la fase crucial de crecimiento. El resultado fue un peligroso vacío en la cartera de productos que no podía cubrirse de forma rentable ni con coches de combustión ni con eléctricos.
El desastre en torno a la filial de software Cariad fue particularmente devastador. Fundada en 2020, la empresa tenía como objetivo desarrollar una plataforma de software unificada para todas las marcas del grupo, independizando así a VW de costosos proveedores externos. Sin embargo, lo que comenzó como un proyecto digital visionario se convirtió en uno de los fracasos más costosos de la historia industrial alemana. McKinsey calculó que la arquitectura de software prevista costaría alrededor de 3.500 millones de euros más de lo previsto inicialmente. En sus estados financieros anuales, Cariad registró un déficit de 2.100 millones de euros. El lanzamiento al mercado de numerosos modelos tuvo que posponerse durante años, incluyendo vehículos de gran prestigio como la versión eléctrica del Porsche Macan.
La cooperación con la startup estadounidense de vehículos eléctricos Rivian, en la que VW invirtió alrededor de cinco mil millones de euros, debía solucionar la situación. Sin embargo, nuevos informes indican que esta alianza también se ha estancado: las actualizaciones inalámbricas defectuosas y la falta de progreso generan preocupación por posibles pérdidas multimillonarias. Volkswagen se ha enfrascado en una espiral de dependencia con su estrategia de software: demasiado grande y burocrática para la agilidad de una empresa tecnológica, y demasiado reacia a la digitalización para las exigencias de los vehículos modernos.
La caída libre de las filiales premium
Cuando una marca como Porsche, durante años la gallina de los huevos de oro del grupo, experimenta una caída del 91 % en sus beneficios, no se trata de un incidente aislado, sino de un fallo sistémico. Eso es precisamente lo que ocurrió en el segundo trimestre de 2025: Porsche generó un beneficio operativo de unos 154 millones de euros en su segmento de automoción (excluyendo los servicios financieros), frente a los aproximadamente 1.700 millones de euros del mismo periodo del año anterior. En comparación con el año anterior, el beneficio de Porsche también se desplomó un 91 %, y el nuevo consejero delegado de Porsche, Michael Leiters, que sucedió a Blume al frente de la filial de coches deportivos a principios de 2026, anunció nuevos recortes de plantilla inmediatamente después de asumir el cargo.
¿Qué desencadenó este colapso? El diagnóstico interno de la empresa es que Oliver Blume, quien desempeñó el singular doble cargo de CEO tanto del Grupo VW como de Porsche hasta principios de 2026, centró la estrategia demasiado pronto y con demasiada intensidad en la electromovilidad. Los modelos con motor de combustión, que aún habrían sido rentables, no se tuvieron en cuenta en el momento crucial. Inversores y representantes de accionistas institucionales, entre ellos Union Investment y DWS, ya habían criticado este doble cargo en la Junta General Anual de VW de 2025 por considerarlo estructuralmente incompatible con una reestructuración centrada. Argumentaban que Volkswagen solo contaba con un "CEO a tiempo parcial" en Blume, quien difícilmente era capaz de gestionar simultáneamente los problemas de ambas compañías.
A esto se suman factores externos, que Blume cita en privado como los principales argumentos para las malas cifras: los aranceles estadounidenses impuestos por el presidente Donald Trump costaron a la empresa alrededor de 1.300 millones de euros solo en el primer semestre de 2025, y anualmente, los costes adicionales relacionados con los aranceles ascendieron a unos 5.000 millones de euros. A esto se suman las amortizaciones en el negocio de las baterías y otros efectos puntuales. Estas explicaciones no son incorrectas, pero desvían la atención de un problema estructural fundamental: una empresa que intenta abarcar demasiado a la vez y, como consecuencia, está perdiendo terreno en todos los ámbitos.
El fantasma del cierre de fábricas
En ningún otro ámbito se manifiesta con tanta claridad el desequilibrio de poder dentro del Grupo VW como en el tema del cierre de plantas. La lógica empresarial es evidente: Volkswagen sufre un exceso de capacidad en Alemania. Todas las plantas alemanas no alcanzaron sus objetivos de costes en 2025. Si bien los costes en las plantas de Wolfsburg, Zwickau y Emden disminuyeron en un promedio de casi el 30 %, esto no es suficiente. Según los cálculos, se necesitan ahorros adicionales de entre el 10 % y el 15 % en cada planta para cumplir con los objetivos a finales de 2026. La capacidad de producción técnica se reducirá en 734.000 unidades en todo el grupo.
La situación es especialmente crítica en Emden y Zwickau. La planta de Emden, con sus aproximadamente 8.000 empleados, se enfrenta a una decisión crucial: Volkswagen tiene previsto decidir antes de finales de 2026 si la planta se cerrará definitivamente en 2032. Su futuro depende de si el sucesor del ID.4 se producirá en Frisia Oriental a partir de 2031, una decisión que probablemente estará motivada más por consideraciones políticas que puramente económicas. Zwickau, la primera planta totalmente eléctrica de Volkswagen en Europa, también lucha por su supervivencia.
Y, sin embargo, no pasa nada, o al menos muy poco. La Fábrica Transparente de Dresde, una pequeña empresa con un significado simbólico, debería haber cerrado hace mucho tiempo, según una decisión de la junta directiva de 2024. No se espera que esto ocurra hasta finales del verano de 2026. La experiencia demuestra que en Alemania es más fácil cerrar una central nuclear que una fábrica de automóviles. En toda la historia de la industria automovilística alemana de la posguerra, solo un cierre se ha llevado a cabo por completo: la planta de Opel en Bochum. Volkswagen pronto será la segunda.
Pero, ¿por qué se está demorando tanto la decisión? La respuesta reside en la singular estructura política de la empresa. VW no es simplemente una empresa que cotiza en bolsa y rinde cuentas a sus accionistas. Es una institución política. El estado de Baja Sajonia ostenta alrededor del 20% de los derechos de voto y nombra al Ministro Presidente del Consejo de Supervisión. La Ley VW, que se mantiene vigente con algunas modificaciones a pesar de la intervención de la UE, garantiza a los representantes de los trabajadores y al estado de Baja Sajonia una sólida capacidad de bloqueo. La presidenta del comité de empresa, Daniela Cavallo (50), utiliza estas garantías estructurales con gran eficacia, y además cuenta con un fuerte apoyo en el Consejo de Supervisión.
La troika del liderazgo: Tres hombres y sus interrogantes
Al frente de una empresa sumida en una profunda crisis estructural se encuentran tres hombres cuyos puestos son inciertos para la primavera de 2026. Lo sorprendente no es si alguno de ellos perderá su trabajo, sino que un mecanismo singular parece mantenerlos a los tres en sus cargos, a pesar de la falta de resultados.
Hans-Dieter Pötsch (74), presidente del consejo de supervisión del Grupo Volkswagen desde octubre de 2015 y, por lo tanto, el hombre más poderoso de Wolfsburg desde entonces, se enfrenta a una nueva prueba: su mandato actual finaliza con la junta general anual del 18 de junio de 2026, y tendría que ser reelegido. Pötsch asumió el cargo en el consejo de supervisión tras el escándalo del diésel, cuando el legendario Ferdinand Piëch dimitió. Desde entonces, ha liderado la compañía a través de diversas crisis, pero incluso durante todos estos años, la situación financiera de VW ha ido en constante declive.
Internamente, Pötsch goza de gran prestigio tanto entre la dirección como entre los empleados. Su fortaleza reside en su capacidad de mediación: comprende, como pocos, cómo equilibrar los intereses contrapuestos de los accionistas familiares, los representantes de los trabajadores, los inversores institucionales y el estado de Baja Sajonia en frágiles acuerdos. Pero es precisamente esta cualidad la que ahora lo convierte en un problema para los accionistas más impacientes. Los miembros de la familia Porsche/Piëch —sobre todo Wolfgang Porsche, de 82 años— creen que la época de la diplomacia ha terminado. Según fuentes cercanas a él, las fábricas deberían haberse cerrado hace mucho tiempo. La crítica se centra en que Pötsch ha sido demasiado complaciente con las demandas de los representantes de los trabajadores y, por lo tanto, ha impedido la reforma radical necesaria.
Wolfgang Porsche propuso entonces al empresario austriaco Siegfried “Siggi” Wolf (68) como posible sucesor. Wolf es amigo de Porsche, con quien comparte aficiones de caza, y goza de su confianza personal. Sin embargo, la propuesta fracasó rápidamente, por un motivo de gran relevancia en la actual situación geopolítica europea: en 2023, Wolf se ofreció a ayudar a reconstruir la industria automovilística rusa en una carta dirigida al presidente ruso Vladimir Putin. Propuso reactivar las plantas de VW en Kaluga y Nizhny Novgorod para la producción de vehículos Skoda, revivir la marca Volga y solicitar a Putin un préstamo de 60.000 millones de rublos. VW se desmarcó inmediatamente de esta iniciativa. En consecuencia, Wolf simplemente no es un candidato viable para presidir el consejo de supervisión de VW a ojos de la mayoría de los responsables de la toma de decisiones.
Por lo tanto, el plan de contingencia prevé una prórroga del mandato de Pötsch, al menos por dos años más, según fuentes internas de la empresa. La decisión final recae en el propio titular. En Wolfsburg, nadie cree que se negaría si se lo pidieran.
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Atrapados en un triángulo de poder: cómo las familias, la política y el comité de empresa están paralizando al Grupo VW
Blume: El hombre que vino como salvador y es considerado un problema
Cuando Oliver Blume sucedió a Herbert Diess como director ejecutivo del Grupo Volkswagen en septiembre de 2022, el alivio en Wolfsburg fue palpable. Diess, el carismático estratega, había llevado a la compañía a la ruina con sus exigencias de reforma radical y su estilo confrontativo, hasta el punto de que prácticamente no le quedaba apoyo. Blume, en cambio, era visto como una figura integradora, un hombre optimista con talento para tender puentes. Su tarea: convertir al Grupo VW, con sus doce marcas, en una verdadera unidad, involucrando a todos en el proceso: familia, comité de empresa y dirección.
Pero lo que antes se consideraba una fortaleza se está convirtiendo cada vez más en una debilidad en esta crisis. En Wolfsburg, muchos creen ahora que es demasiado blando para tomar las decisiones difíciles necesarias. Esta acusación no es nueva: Blume ya la recibió durante su etapa como CEO de Porsche. Su doble función como CEO de ambas compañías cotizadas, cargo que ocupó hasta principios de 2026, exacerbó el problema: quien dirige dos empresas cotizadas en el DAX simultáneamente no dirige realmente ninguna de ellas.
El legado que dejó en Porsche es desalentador: Michael Leiters, el nuevo director ejecutivo de Porsche, declaró claramente en su primera conferencia de prensa anual a principios de marzo de 2026 que la filial de autos deportivos no estaba cumpliendo con sus propias expectativas y anunció nuevos recortes de personal. Una caída del 91 % en las ganancias no se explica completamente por los aranceles y las amortizaciones estadounidenses. Más bien, demuestra que se tomaron decisiones estratégicas fundamentales erróneas.
No obstante, Blume sigue siendo el director ejecutivo. Internamente, la dirección ya especula sobre si permanecerá en el cargo hasta finales de año. Fuentes cercanas a la familia propietaria afirman que ahora debe demostrar su capacidad para liderar VW. Esta valoración es una clara señal de alerta, pero aún no un despido. Mientras no haya un sucesor convincente a la vista y el complejo equilibrio de intereses no pueda tolerar un vacío, Blume seguirá en el cargo. La lógica es la misma que con Pötsch: no hay una mejor alternativa, así que mantienen el statu quo.
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El misterio del rostro: Seis mil millones de la nada
El trío directivo también incluye al director financiero Arno Antlitz (55), cuya historia es quizás la más reveladora para comprender la cultura corporativa en Wolfsburg. A finales de enero de 2026, Antlitz anunció, mediante una declaración obligatoria, que, sorprendentemente, la empresa había obtenido un flujo de caja neto de seis mil millones de euros al cierre del ejercicio. Anteriormente, esta cifra se consideraba prácticamente nula internamente; según informes de prensa, incluso los demás miembros del consejo de administración y del consejo de supervisión se mostraron completamente sorprendidos.
La importancia de esta cifra radica en el sistema de compensación: el bono máximo para el consejo de administración de VW solo se aplica si el flujo de caja alcanza los 5.600 millones de euros, lo que supone hasta 1,75 millones de euros adicionales por miembro del consejo. Si el flujo de caja hubiera sido cero, el consejo habría tenido que renunciar a gran parte de su bono anual. En cambio, recibieron el pago íntegro, mientras que, al mismo tiempo, se canceló el bono para empleados, que normalmente se abona en mayo, para los años 2026 y 2027.
¿Cómo se obtuvieron los seis mil millones de euros? Según fuentes internas de la empresa: los costes de desarrollo se aplazaron hasta 2026, se redujeron las existencias de acero y virutas, y se eliminaron las provisiones. Todas estas medidas son legales en sí mismas. Sin embargo, algunos analistas han hablado de "contabilidad creativa", y el comité de empresa ha exigido públicamente una aclaración: "Compartimos las críticas a la política de información de la empresa hasta la fecha", declaró un portavoz. El problema fundamental no reside en la legalidad de las medidas, sino en su lógica: las facturas aplazadas deben pagarse finalmente. Lo que ingresó en las arcas en 2025 no estará disponible en 2026.
El contrato de Antlitz debería renovarse este año. Sin embargo, las críticas hacia él persisten sin cesar, ni por parte del comité de empresa ni dentro de su propio equipo. El consejo de supervisión tiene previsto debatir una prórroga este año; la decisión aún está pendiente. El enigma de Antlitz es, por tanto, sintomático de todo el fracaso de la dirección: un director financiero que no se comunica con transparencia con sus compañeros, que parece empeñado en optimizar el sistema de remuneraciones y que, al hacerlo, dilapida la confianza de los auditores internos más importantes.
Parálisis sistémica: la gobernanza corporativa como problema estructural
Quien quiera comprender por qué Volkswagen, a pesar de sus evidentes problemas, tiene tantas dificultades para tomar medidas contra sus empleados, debe analizar detenidamente su gobierno corporativo. VW no es una empresa común. Es una estructura basada en tres centros de poder que se controlan mutuamente: las familias propietarias Porsche y Piëch, el estado de Baja Sajonia y el comité de empresa. Además, existe otro accionista importante, el fondo soberano de Qatar, cuyos intereses no siempre coinciden con los de la familia.
El consejo de supervisión está compuesto por veinte miembros, diez de los cuales son representantes de los trabajadores, una particularidad consagrada en la legislación alemana sobre participación accionarial, pero reforzada en VW por la Ley VW. La presidenta del comité de empresa, Daniela Cavallo, ejerce una considerable influencia en el consejo de supervisión, y las decisiones que implicarían cierres masivos de plantas o reducciones drásticas de plantilla suelen fracasar debido a este derecho de veto.
El resultado es una incapacidad estructural para la reforma, que en tiempos normales se elogia como legado de la concertación social, pero que en una profunda crisis estructural se convierte en un obstáculo paralizante. Ferdinand Piëch, el legendario patriarca, aún podía negociar un equilibrio de intereses entre bastidores en décadas pasadas porque la corporación era lo suficientemente rentable como para servir a todos los grupos de interés. Esas oportunidades ya no existen. Y, sin embargo, todos los implicados actúan como si las reglas de ayer siguieran vigentes.
Los inversores internacionales llevan tiempo observando esta situación con preocupación. En la junta general anual de VW de 2025, la gestora de activos Union Investment se quejó de que VW seguía estancada a pesar de las evidentes deficiencias en su gobernanza, en lugar de abordar finalmente los problemas. Los analistas también critican el doble papel de Pötsch como presidente del consejo de supervisión de VW y, simultáneamente, como director ejecutivo de Porsche Automobil Holding SE, una situación que genera conflictos de intereses estructurales y socava la verdadera independencia del consejo de supervisión.
La dimensión industrial global: si VW quiebra, todo se derrumba
La importancia económica de Volkswagen va mucho más allá de la propia empresa. Directa o indirectamente, cientos de miles de empleos en Alemania dependen de la corporación, a través de la cadena de suministro, las empresas de servicios y regiones como Wolfsburg, Emden y Zwickau, cuya supervivencia económica depende de un único gran empleador.
Ejecutivos de la competencia directa están expresando su preocupación. Un miembro de alto rango del consejo de administración, que prefirió permanecer en el anonimato, lo expresó con contundencia: Si VW quiebra, afectará a todos: los proveedores llenan sus fábricas al máximo con productos de VW, y la producción de Mercedes, BMW y otros fabricantes está ligada a ella. Otro alto directivo añadió: Sin VW como referente de la industria automovilística alemana, el panorama se presenta sombrío para todos.
Esta valoración no es una exageración. Volkswagen no solo es el mayor empleador privado de Alemania, sino también un referente de la identidad industrial alemana. Para muchos alemanes, la marca VW es mucho más que un coche: representa fiabilidad, movilidad para todos y la prosperidad del milagro económico. Un declive de VW supondría, además, un declive simbólico del modelo industrial alemán.
Al mismo tiempo, un análisis de la competencia internacional revela la magnitud de la brecha existente en algunos sectores. Fabricantes chinos de vehículos eléctricos como BYD han logrado una ventaja considerable en los últimos años, no solo en tecnología, sino también en costes. Tesla continúa dominando el segmento premium de la movilidad eléctrica. Además, los aranceles estadounidenses impuestos por la administración Trump han incrementado enormemente el coste del mercado transatlántico para los fabricantes europeos. Volkswagen se encuentra, por tanto, en una situación muy difícil: la competencia china en el segmento de bajo precio, el dominio estadounidense en el segmento premium y el exceso de capacidad de producción europea en su propio mercado interno.
Lo que queda: Una corporación atrapada entre la autopreservación y la necesaria renovación
La cuestión crucial para Volkswagen en la primavera de 2026 ya no es si existe una crisis. La crisis es evidente y está documentada en las cifras. La pregunta crucial es: ¿Es capaz el actual trío de líderes de sacar a la compañía de esta crisis por sí solo? Las evidencias que surgen tras una década de malas decisiones, parálisis estructural y falta de consecuencias para el personal son desalentadoras.
Oliver Blume se encuentra bajo una presión creciente por parte de la familia propietaria y lucha por demostrar su valía como gestor de reestructuraciones. Hans-Dieter Pötsch espera la posible prórroga de su contrato, ya que no se ha encontrado un sucesor convincente. Arno Antlitz debe demostrar que su gestión del flujo de caja no ha dejado secuelas estructurales. Los tres permanecen en sus puestos por el momento, no porque su desempeño sea convincente, sino porque el sistema de VW es estructuralmente incapaz de reemplazarlos con mejores alternativas.
Este es el verdadero problema detrás de la caída de las ganancias, los 50.000 despidos y los debates paralizantes sobre el cierre de plantas. No se trata de un fallo de los gerentes individualmente, porque los gerentes pueden fallar, es normal. Se trata de la falta de un mecanismo eficaz que reconozca y aborde los fallos de liderazgo y los reemplace con nuevo talento. Mientras la estructura de poder de VW bloquee este mecanismo, la empresa seguirá tropezando, y con ella, una parte importante de la base industrial alemana.
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