Volkswagen | Miles de millones quemados, los jefes amasan el dinero: la amarga verdad detrás del accidente de VW: un fallo sistémico que era totalmente predecible
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Prefiere Xpert.Digital en GoogleⓘPublicado el: 10 de marzo de 2026 / Actualizado el: 10 de marzo de 2026 – Autor: Konrad Wolfenstein
Volkswagen | Miles de millones quemados, los jefes amasan el dinero: La amarga verdad tras el accidente de VW: un fallo sistémico a punto de ocurrir – Imagen creativa: Xpert.Digital
A pesar de sus 322 mil millones de ingresos: ¿Por qué VW de repente solo gana dinero de bolsillo?
El shock de China y el caos del software: por qué el mayor fabricante de automóviles de Europa se desploma
El Grupo Volkswagen está sumido en su peor crisis desde el escándalo del diésel, pero esta vez el enemigo es autoinfligido. Con un margen operativo de un asombroso 2,8 % sobre casi 322 000 millones de euros en ingresos, las cifras financieras para 2025 parecen una admisión sin precedentes de un fracaso de la gestión. Mientras los altos ejecutivos siguen amasando enormes cantidades de dinero en compensaciones, el mayor fabricante de automóviles de Europa está despilfarrando decenas de miles de millones de euros debido a desastrosos errores de software y estrategias desacertadas para vehículos eléctricos en sus otrora rentables marcas insignia, Porsche y Audi. A esto se suma una drástica caída en el mercado chino, clave para la empresa, donde competidores como BYD llevan mucho tiempo a la cabeza tecnológicamente. Acompañado de una interferencia política paralizante, se revela un fallo sistémico estructural: Volkswagen no tiene principalmente un problema de ventas, sino un enorme déficit de rentabilidad e innovación que amenaza seriamente el futuro de todo el grupo.
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El 10 de marzo de 2026, en su conferencia de prensa anual en Wolfsburgo, el Grupo Volkswagen presentó sus cifras financieras para 2025, que parecían un informe de impotencia industrial. El beneficio neto después de impuestos se desplomó un 44 %, hasta los 6.900 millones de euros, el beneficio operativo se redujo a la mitad, hasta los 8.900 millones de euros, y el margen operativo se desplomó al 2,8 %. Es el peor resultado desde el escándalo del diésel hace diez años y revela un patrón que no puede explicarse únicamente por ciclos económicos ni por convulsiones geopolíticas. Lo que se está desarrollando aquí es el resultado de años de errores estratégicos, interferencias políticas y una gestión que, a pesar de sus salarios principescos, no ha logrado comprender ni la velocidad del mercado ni la urgencia de la transformación.
La aritmética de la mediocracia
Las cifras que Volkswagen presentó hoy merecen una evaluación sobria. Con unos ingresos de casi 322.000 millones de euros, que se mantuvieron prácticamente estables en comparación con el año anterior, un margen operativo del 2,8 % representa un cálculo impactante: para un vehículo de 40.000 euros, la compañía retiene tan solo 1.120 euros de beneficio operativo. En comparación, en 2023, el grupo generó un beneficio operativo de 22.500 millones de euros con un margen de casi el 7 %. En tan solo dos años, la rentabilidad operativa se ha reducido a más de la mitad, mientras que los ingresos se han mantenido prácticamente sin cambios.
Este hallazgo es crucial: Volkswagen no tiene un problema de ventas en el sentido tradicional. El grupo sigue vendiendo casi nueve millones de vehículos en todo el mundo. El problema radica en la rentabilidad por vehículo, el aumento explosivo de los costes derivados de los errores estratégicos y una estructura que parece devorar cualquier mejora de eficiencia antes de que llegue a los accionistas. Si bien el margen EBIT de la industria también cayó a un promedio del 4,3 % en el primer semestre de 2025, frente al 7,5 % del año anterior, el margen del 2,8 % de Volkswagen sigue siendo significativamente inferior y, por lo tanto, muy por detrás del de Toyota, que sigue logrando un margen operativo superior al 8 %.
La brutal lección de China para el Wolfsburgo
Durante décadas, la República Popular China fue la tierra prometida de Volkswagen, un mercado donde la compañía llegó a vender uno de cada cuatro coches nuevos y que funcionó como un fiable motor de beneficios. Esa era ha terminado irrevocablemente. En 2025, las ventas de la marca Volkswagen en China se redujeron un 8,4 %, y el grupo en su conjunto entregó solo 2,69 millones de vehículos allí, una disminución del 8 %. En el cuarto trimestre, la caída se aceleró aún más, hasta el -17,4 %.
Lo que hace que estas cifras sean particularmente dramáticas es su composición. En China, uno de cada dos coches vendidos es ahora un vehículo eléctrico o híbrido enchufable, y Volkswagen ha perdido casi por completo terreno en este segmento. El ejemplo es casi grotesco: en enero de 2025, VW vendió tan solo nueve ID.7 en China. No 9.000, ni 900, sino solo nueve. Ese mismo mes, su competidor chino BYD vendió 296.446 vehículos electrificados, lo que equivale a 63 veces las ventas totales de vehículos eléctricos de Volkswagen en ese mercado.
BYD no solo cuenta con mayores volúmenes de producción, sino también con una ventaja tecnológica. La nueva plataforma Super E del fabricante chino ofrece capacidades de carga de hasta 1.000 kilovatios, y sus hipercargadores patentados alcanzan incluso los 1.360 kilovatios. Esto permite aumentar la autonomía de 400 kilómetros en tan solo cinco minutos, un nivel comparable al repostaje de un vehículo de combustión. Volkswagen no puede ofrecer nada comparable con su gama actual de modelos. La experta en automoción Helena Wisbert, de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Ostfalia en Wolfsburgo, lo resume a la perfección: los compradores chinos esperan una interacción fluida entre el conductor y el vehículo, funciones inteligentes, actualizaciones en tiempo real e inteligencia artificial, y es precisamente aquí donde VW tiene una necesidad significativa de ponerse al día.
Porsche y Audi: el declive de los motores de beneficios
La verdadera catástrofe dentro del Grupo Volkswagen se está gestando en sus marcas premium, que tradicionalmente generaban los mayores márgenes. Porsche experimentó un auténtico colapso en 2025: en los primeros nueve meses, su beneficio neto después de impuestos se desplomó un 96 %. En el tercer trimestre, la filial de coches deportivos registró una pérdida operativa de casi mil millones de euros.
La razón de esto radica en uno de los cambios de rumbo estratégicos más costosos en la historia del automóvil. Porsche se había fijado inicialmente ambiciosos objetivos de electrificación, con el objetivo de vender al menos el 80 % de sus vehículos como eléctricos para 2030. Sin embargo, ni el Taycan ni el Macan eléctrico alcanzaron las cifras de ventas esperadas. En septiembre de 2025, el director ejecutivo de Porsche, Oliver Blume, dio un giro radical: abandonó los ambiciosos objetivos de vehículos eléctricos, pospuso el desarrollo de una nueva plataforma eléctrica y mantuvo la disponibilidad de modelos populares como el Panamera y el Cayenne como vehículos de combustión hasta bien entrada la década de 2030. Esta reestructuración costó alrededor de 3100 millones de euros en cargos especiales solo en el ejercicio fiscal 2025, y la carga total para el grupo se estimó en 5100 millones de euros.
La situación en Audi no es mucho mejor. Ya en 2024, el beneficio neto después de impuestos se desplomó un 33 %, hasta los 4.200 millones de euros. En el segundo trimestre de 2025, el beneficio operativo de la empresa con sede en Ingolstadt se redujo en dos tercios, hasta los 550 millones de euros. En conjunto, Audi y Porsche generaron menos beneficio operativo en el primer semestre de 2025 que la marca Volkswagen por sí sola, que casi sextuplicó sus beneficios en el mismo periodo. Así, las antiguas fuentes de ingresos del grupo se han convertido en pasivos, mientras que la marca de gran volumen, conocida por sus bajos márgenes, ahora tiene que estabilizar sus resultados.
Software: Una tumba de mil millones de dólares
Además de la debilidad en China y la debacle de Porsche, existe un tercer factor, a menudo subestimado, en los problemas de Volkswagen: el caos del software. Fundada en 2020 bajo la dirección del entonces CEO, Herbert Diess, la filial de software Cariad pretendía digitalizar la empresa y permitirle alcanzar a los fabricantes estadounidenses y chinos, líderes tecnológicos. A pesar de la inversión de miles de millones, el proyecto fracasó. El daño acumulado causado por Cariad probablemente supere los 20 000 millones de euros, considerando el retraso en el lanzamiento de modelos, la cancelación de funciones y la pérdida de competitividad de Audi y Porsche.
En respuesta, el director ejecutivo Oliver Blume selló una alianza con el fabricante estadounidense de coches eléctricos Rivian en 2024 y aumentó la inversión a 5.800 millones de euros. Sin embargo, este proyecto también se enfrenta a graves problemas. Los lanzamientos de modelos se han retrasado significativamente una vez más: el SUV Q8 e-tron de Audi y el A4 eléctrico se han pospuesto al menos un año, hasta mediados y finales de 2028, respectivamente, y el SUV eléctrico de lujo de Porsche, el K1, se ha retrasado indefinidamente. La situación se vuelve aún más absurda si tenemos en cuenta que el software de Rivian no estaba pensado originalmente para modelos con motor de combustión, pero Volkswagen ahora se centra cada vez más en los motores de combustión.
Mientras tanto, la empresa presupuestó alrededor de 4000 millones de euros para la ampliación del uso del antiguo software de Cariad y otros 2500 millones de euros para la adaptación de la solución Rivian al motor de combustión interna. En conjunto, esto supuso más de 6500 millones de euros en costes adicionales, sin ninguna garantía de que ambos sistemas funcionaran de forma estable. En octubre de 2025, Blume finalmente admitió lo que ya era obvio: Cariad ya no desarrollaría su propio software, sino que actuaría únicamente como integrador para socios externos. Una corporación con 322 000 millones de euros de ingresos, al parecer, no puede desarrollar su propio software.
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Una corporación como proyecto social: Cómo VW corre el riesgo de derrumbarse bajo la influencia de la política
Salarios principescos para fracasos principescos
La pregunta que surge a la luz de estos resultados financieros es tan obvia como incómoda: ¿Cómo justificar la compensación de los directivos? Oliver Blume, CEO de Volkswagen y Porsche, recibió una compensación total de 10,35 millones de euros para el ejercicio 2024, lo que supone un aumento del 6,5 % con respecto al año anterior. Esto a pesar de su ostentosa decisión de renunciar al 5 % de su salario base en Volkswagen. El aumento se debió, entre otras cosas, a mayores bonificaciones a largo plazo vinculadas a la evolución del precio de la acción de VW entre 2021 y 2023, cuando la acción llegó a cotizar a 245 euros. Hoy, el precio de la acción ronda los 90 euros.
Aún más destacable es que el exdirector ejecutivo Herbert Diess, quien dejó la compañía en 2022, recibió 11,2 millones de euros para 2024, una cifra superior a la del actual director ejecutivo. En total, los nueve miembros del consejo recibieron aproximadamente 40 millones de euros. Si bien se supone que los miembros del consejo renunciarán al 11 % de su remuneración total en 2025 y 2026, lo que supone un ahorro de unos 4 millones de euros al año, esta reducción simbólica apenas merece mención en comparación con la caída de aproximadamente 10 000 millones de euros en el beneficio operativo en dos años.
El sistema de compensación revela un problema estructural fundamental: la compensación máxima para el CEO está limitada a 15 millones de euros, y para los miembros regulares del consejo, a 8,5 millones. Estos límites pueden no parecer excesivos según los estándares internacionales. Sin embargo, cuando un equipo directivo que recibe estas sumas desperdicia simultáneamente más de 20 000 millones de euros en un proyecto de software fallido, pierde terreno en su mercado de crecimiento más importante y da un giro radical en Porsche que genera 5100 millones de euros en costes especiales, la relación entre compensación y rendimiento está claramente desequilibrada.
La dimensión política: Una corporación como proyecto social
Volkswagen no es una empresa cualquiera. El estado de Baja Sajonia posee el 20,2 % de los derechos de voto y, en virtud de la Ley VW de 1960, cuenta con una minoría de bloqueo que exige una mayoría incrementada del 80 % para acuerdos importantes de los accionistas. El ministro presidente Stephan Weil forma parte del consejo de supervisión, al igual que otro representante del gobierno. En ninguna otra gran corporación alemana la política ejerce una influencia tan directa.
Lo que se concibió como protección contra adquisiciones hostiles se ha convertido, con el paso de las décadas, en una fuerza de bloqueo, como lo explica el experto en automoción Stefan Bratzel, del Centro de Gestión Automotriz. El Estado y los sindicatos suelen actuar de común acuerdo, ya que ninguna de las partes tiene interés en recortes de empleo, cierres de plantas ni programas de eficiencia onerosos. Esto explica por qué Volkswagen sigue operando plantas en Alemania cuya utilización de la capacidad ha sido insuficiente durante años, y por qué toda reestructuración solo se lleva a cabo tras arduas negociaciones y excluyendo los despidos forzosos.
A finales de 2024, se llegó a un acuerdo para reducir 35.000 puestos de trabajo para 2030, exclusivamente mediante jubilaciones graduales, prejubilaciones e indemnizaciones por despido. Se descartaron explícitamente los cierres de plantas y los despidos. El objetivo de mejora de los ingresos era de once mil millones de euros. Sin embargo, ya en febrero de 2026, Manager Magazin informó sobre un nuevo programa de ahorro por un volumen de 60.000 millones de euros, destinado a reducir los costes en un 20 % para 2028. Parece evidente para todos los implicados que las medidas adoptadas hasta la fecha son insuficientes. Es igualmente evidente que consideraciones políticas impiden a la empresa implementar las medidas necesarias con la determinación necesaria.
Comparación: ¿Por qué Toyota es mucho más eficiente? Más vehículos con menos empleados (56%)
Toyota produce más vehículos que VW, con poco más de la mitad de la plantilla.
Las cifras en comparación
| Figura clave | Toyota | Volkswagen |
|---|---|---|
| Empleados (2024/25) | ~383.850 | ~679.500 |
| Producción anual (2024) | ~10,8 millones de vehículos | ~8,95 millones de vehículos |
| Vehículos por empleado | 28,1 | 13,2 |
Toyota emplea aproximadamente al 56% de la plantilla de VW, pero produce aproximadamente un 20% más de vehículos. Por lo tanto, Toyota fabrica más del doble de coches por empleado que VW.
¿Por qué Toyota es mucho más eficiente?
- Sistema de Producción Toyota (TPS): El legendario sistema de fabricación ajustada con mejora continua (Kaizen) y evitación del desperdicio está profundamente arraigado en la cultura de la empresa.
- Mayor estandarización: Toyota se está centrando en menos plataformas y modelos de gran volumen más estandarizados, lo que simplifica la fabricación.
- Más externalización: Toyota está externalizando más fabricación de componentes a proveedores, mientras que VW tiene un nivel significativamente mayor de integración vertical.
¿Por qué VW está teniendo peores resultados?
- Diversidad de marcas: VW opera una enorme cartera de productos que incluye Audi, Porsche, Lamborghini, Bentley, Škoda, etc., lo que aumenta enormemente la complejidad.
- Alta integración vertical: VW produce más componentes por sí misma, lo que aumenta el número de empleados.
- Burocracia y problemas estructurales: observadores y ex empleados denuncian estructuras ineficientes, procesos de coordinación interminables y falta de responsabilidad personal en comparación con Toyota.
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El escándalo del diésel: una herida que no cicatriza
Las repercusiones del escándalo del diésel de 2015 siguen afectando a Volkswagen a día de hoy. Se estima que el asunto le costó a la compañía más de 32 000 millones de euros, y la contabilidad final aún no está completa. El informe anual de 2024 aún incluye más de 10 000 millones de euros en pasivos contingentes, principalmente relacionados con los riesgos legales asociados al problema del diésel. También en 2024, VW llegó a un acuerdo en los Países Bajos, garantizando una indemnización de entre 300 000 y 2500 euros a 100 000 conductores de diésel.
Los 32 000 millones de euros que cuesta el diésel ofrecen un punto de referencia útil en cuanto a su magnitud: representan seis veces la inversión en la empresa conjunta Rivian y dieciséis veces el presupuesto de la nueva marca estadounidense Scout. Este dinero le falta a la empresa para su transformación hacia la electromovilidad y podría haberse invertido en tecnologías más innovadoras, un desarrollo de software más rápido o la expansión de su posición en el mercado chino. El escándalo del diésel no solo fue un fracaso ético, sino que también ha limitado las opciones estratégicas de la empresa en los próximos años.
BYD, Toyota y el nuevo orden mundial
Mientras Volkswagen se recupera, la industria automotriz mundial está cambiando a un ritmo vertiginoso. BYD aumentó sus ingresos un 29 % en 2024, alcanzando cerca de 99 000 millones de euros, con 4,25 millones de vehículos vendidos. El fabricante chino aspira a vender entre cinco y seis millones de unidades en 2025. En los primeros nueve meses de 2025, BYD, con 3,3 millones de vehículos vendidos, ya se encontraba entre los cinco mayores grupos automotrices del mundo.
Toyota, por su parte, mantiene su liderazgo mundial con un margen EBIT del 8,4 % y 7,1 millones de vehículos vendidos. La corporación japonesa se beneficia de su amplia gama de modelos, una estrategia tecnológica conservadora y mercados de ventas relativamente estables. Volkswagen ocupa el segundo lugar en ventas con 6,6 millones de vehículos, pero la rentabilidad de la compañía sigue disminuyendo.
Mientras toda la industria se encuentra bajo presión —las ganancias operativas combinadas de los 13 mayores fabricantes de automóviles se desplomaron un 42,6 % en el primer semestre de 2025—, se perfilan claramente los ganadores y perdedores de esta consolidación. A pesar de la disminución de los márgenes de beneficio por vehículo, BYD se consolida entre los mayores fabricantes e invierte agresivamente en superioridad tecnológica. Volkswagen, por otro lado, debe simultáneamente reducir costes, transformarse, reestructurar sus marcas premium y resolver sus problemas de software, todo ello evitando las sensibilidades políticas en Baja Sajonia.
Una hazaña de 60.000 millones de euros sin garantías
La tarea que afronta Volkswagen es inmensa. El programa de ahorro de 60 000 millones de euros, anunciado, pretende reducir los costes en una quinta parte para 2028. Al mismo tiempo, la compañía planea inversiones de 160 000 millones de euros para el período 2026-2030, 5 000 millones de euros menos de lo previsto inicialmente. Según informes, las familias accionistas mayoritarias, Porsche y Piëch, se mostraron recientemente consternadas por la situación de la empresa, lo cual es comprensible dada la disminución de los ingresos por dividendos y las elevadas amortizaciones.
Los analistas prevén una recuperación significativa del beneficio operativo, que rondará los 17 000 millones de euros en 2026, con un margen aproximado del 5,3 %. Sin embargo, este pronóstico asume que los aranceles estadounidenses no se intensificarán aún más, que el mercado chino se estabilizará y que los programas de reestructuración en curso surtirán efecto. Cada uno de estos supuestos conlleva riesgos considerables.
Para el año en curso, 2026, el director de ventas de VW, Martin Sander, ya reconoció que prevén un entorno de mercado complejo en general. Sin embargo, el flujo de caja neto en la división automotriz alcanzó sorprendentemente los seis mil millones de euros en 2025, superando significativamente sus propias expectativas de aproximadamente cero mil millones de euros. Esto sugiere que las medidas ya implementadas están empezando a surtir efecto, al menos en términos de efectivo.
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La verdad incómoda de Volkswagen
La reducción a la mitad de las ganancias de Volkswagen no es un desastre natural ni una consecuencia imprevista de una convulsión geopolítica. Es el resultado de una larga cadena de errores de gestión que abarca varios periodos de CEO. Herbert Diess lanzó Cariad, una empresa de software que devoró miles de millones y nunca funcionó. Oliver Blume se cambió inicialmente a Rivian, que costó miles de millones más y tampoco está teniendo buenos resultados. Bajo el mismo liderazgo, Porsche estableció objetivos de vehículos totalmente eléctricos, que luego fracasaron en la primera prueba de mercado, lo que obligó a un cambio radical de miles de millones de euros. En China, la dirección subestimó el auge de la competencia nacional y reaccionó con demasiada lentitud. Y, por encima de todo, se cierne un modelo de gobernanza que prioriza las consideraciones políticas sobre la eficiencia corporativa.
El margen operativo del 2,8 % marca un nivel visto por última vez en 2016, en el punto álgido de la crisis del diésel. En aquel entonces, la empresa podía justificarse argumentando que estaba pagando el precio de un fraude. Ese argumento ya no se sostiene. Hoy, el margen es el resultado de un declive orgánico, impulsado por la incoherencia estratégica, la complejidad excesiva y una cultura corporativa donde los errores multimillonarios no tienen consecuencias personales perceptibles. Esto no es un titular, es un diagnóstico, algo que cualquier observador atento del sector lleva años prediciendo.
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