Volkswagen i en eksistentiel krise: Halveret overskud, 50.000 tabte arbejdspladser og en VW-ledelse, der urokkeligt holder fast i magten

Tirsdag den 10. marts 2026: En sort dag i Wolfsburgs virksomhedshistorie

Der er balancedage, der går over i virksomheders historie – ikke som milepæle for succes, men som markører for fiasko. Tirsdag den 10. marts 2026 var sådan en dag for Volkswagen. VW's administrerende direktør, Oliver Blume, stod over for offentligheden og måtte indrømme, hvad der havde været tydeligt i kvartalstallene i flere måneder: Driftsresultatet for verdens største bilkoncern, målt på salg, var blevet halveret til 8,9 milliarder euro. Driftsmarginen faldt til blot 2,8 procent – ​​det laveste niveau siden dieselskandalens højdepunkt i 2016.

Koncernens nettoresultat efter skat faldt fra 12,4 milliarder euro året før til blot 6,9 milliarder euro – et fald på 44 procent. Dette skete på trods af, at koncernens omsætning forblev næsten stabil på omkring 322 milliarder euro, og at det samlede salg på lige under ni millioner køretøjer kun faldt marginalt med 0,5 procent. Budskabet fra disse tal er umiskendeligt: ​​Volkswagen fortsætter med at producere og sælge i stor skala, men tjener mindre og mindre i processen. Omkostningerne æder indtægterne op.

Blumes svar på de dystre tal var en udmelding, han allerede havde fremsat, men som han nu eftertrykkeligt gentog i et åbent brev til aktionærerne: Inden 2030 skal omkring 50.000 job nedlægges i hele koncernen i Tyskland. Dette svarer til omtrent hver femte af de nuværende 284.032 ansatte i landet. Denne udmelding er ikke et nyt tal – det har været kendt siden slutningen af ​​2024 – men timingen af ​​gentagelsen viser, at ledelsen har forstået: Der er et presserende behov for handling. Spørgsmålet, der bekymrer både investorer, medarbejdere og iagttagere, er imidlertid: Er dette den rigtige ledelse til at handle?

Relateret til dette:

• Volkswagen | Milliarder brændt af, chefer håver penge ind: Den bitre sandhed bag VW-krakket – en systemisk fiasko, der var fuldstændig forudsigelig

Et årti med strukturel tilbagegang

Den nuværende krise hos Volkswagen er ikke en pludselig begivenhed udløst af eksterne chok. Den er resultatet af årtiers strukturel tilbagegang, som ledelsen i lang tid har været i stand til at maskere med tidligere succeser. Oprindelsen til den nuværende situation går tilbage til 2015, hvor dieselskandalen rystede hele virksomhedskulturen. Millioner af køretøjer verden over var udstyret med manipuleret emissionssoftware. De direkte økonomiske konsekvenser i form af bøder, erstatninger og juridiske tvister beløb sig til mere end 30 milliarder euro. Men de reelle omkostninger var dybere: Tilliden til mærket, den tyske bilproduktions omdømme som helhed og – frem for alt – nødvendigheden af ​​en accelereret transformation mod elektromobilitet blev alvorligt påvirket af denne skandale.

Overgangen til elektromobilitet var alt andet end gnidningsløs. Blume indrømmer selv internt, at de fokuserede på elbiler, fordi penge kun kan investeres én gang. Men denne strategi havde alvorlige bivirkninger: Rækkevidden af ​​forbrændingsmotorkøretøjer blev reduceret for tidligt, mens elbilerne endnu ikke genererede tilstrækkelige marginer i den afgørende vækstfase. Resultatet var et farligt hul i produktporteføljen, som ikke rentabelt kunne udfyldes af hverken forbrændingsmotor- eller elbiler.

Fiaskoen omkring softwaredatterselskabet Cariad var særligt ødelæggende. Virksomheden, der blev grundlagt i 2020, havde til hensigt at udvikle en samlet softwareplatform for alle koncernens mærker og dermed gøre VW uafhængig af dyre eksterne leverandører. Men det, der startede som et visionært digitalt projekt, udviklede sig til en af ​​de mest omkostningsfulde fiaskoer i tysk industrihistorie. McKinsey beregnede, at den planlagte softwarearkitektur ville koste omkring 3,5 milliarder euro mere end oprindeligt forventet. I sit årsregnskab havde Cariad alene et underskud på 2,1 milliarder euro. Markedslanceringen af ​​adskillige modeller måtte udskydes i årevis, herunder prestigefyldte køretøjer som den elektriske version af Porsche Macan.

Samarbejdet med den amerikanske elbilsstartup Rivian, hvor VW investerede omkring fem milliarder euro, skulle afhjælpe situationen. Nye rapporter tyder dog på, at dette partnerskab også er gået i stå – mangelfulde trådløse opdateringer og manglende fremskridt rejser bekymring for yderligere milliardtab. Volkswagen har manøvreret sig selv ind i en afhængighedsspiral med sin softwarestrategi: for stor og for bureaukratisk til en teknologivirksomheds fleksibilitet, for modstandsdygtig over for digitalisering til at leve op til kravene fra moderne køretøjer.

Premium-datterselskabernes frie fald

Når et mærke som Porsche, der i årevis har været koncernens malkeko, oplever et fald i overskuddet på 91 procent, er det ikke en isoleret hændelse – det er en systemisk fiasko. Det er præcis, hvad der skete i andet kvartal af 2025: Porsche genererede et driftsresultat på omkring 154 millioner euro i sit bilsegment (eksklusive finansielle tjenester) sammenlignet med cirka 1,7 milliarder euro i samme periode året før. I forhold til året før faldt Porsches overskud også med 91 procent, og den nye Porsche-direktør, Michael Leiters, der efterfulgte Blume i spidsen for sportsvognsdatterselskabet i begyndelsen af ​​2026, annoncerede yderligere stillingsnedskæringer umiddelbart efter sin tiltræden.

Hvad udløste dette kollaps? Diagnosen indefra virksomheden er, at Oliver Blume, der havde den unikke dobbeltrolle som administrerende direktør for både VW-gruppen og Porsche indtil begyndelsen af ​​2026, fokuserede strategien for tidligt og for stærkt på elektromobilitet. Forbrændingsmotormodeller, som stadig ville have været rentable, manglede i det afgørende øjeblik. Investorer og institutionelle aktionærrepræsentanter – herunder Union Investment og DWS – havde allerede kritiseret denne dobbeltrolle på VWs årlige generalforsamling i 2025 som strukturelt uforenelig med en fokuseret omstruktureringsindsats. Volkswagen, argumenterede de, havde kun en "deltids-administrerende direktør" i Blume, som næppe var i stand til at håndtere problemerne i begge virksomheder samtidig.

Dertil kommer eksterne faktorer, som Blume privat nævner som hovedargumenter for de dårlige tal: Amerikanske toldsatser under præsident Donald Trump kostede virksomheden omkring 1,3 milliarder euro alene i første halvdel af 2025, og på årsbasis beløb de toldrelaterede meromkostninger sig til omkring 5 milliarder euro. Hertil kommer nedskrivninger i batteribranchen og andre engangseffekter. Disse forklaringer er ikke forkerte – men de distraherer fra et grundlæggende strukturelt problem: en virksomhed, der forsøger at gøre for mange ting på én gang og som følge heraf taber terræn overalt.

Fantomet om fabrikslukninger

Intet sted er magtubalancen i VW-koncernen mere tydelig end i spørgsmålet om fabrikslukninger. Forretningslogikken er klar: Volkswagen lider af massiv overkapacitet i Tyskland. Alle tyske fabrikker nåede ikke deres omkostningsmål i 2025. Mens omkostningerne på fabrikkerne i Wolfsburg, Zwickau og Emden faldt med gennemsnitligt næsten 30 procent, er dette ikke nok. Ifølge beregninger er der behov for yderligere besparelser på ti til femten procent på hver lokation for at nå målene inden udgangen af ​​2026. Den tekniske produktionskapacitet skal reduceres med 734.000 enheder på tværs af koncernen.

Situationen er særlig alvorlig i Emden og Zwickau. Fabrikken i Emden, med sine cirka 8.000 ansatte, står over for en kritisk beslutning: VW har til hensigt at beslutte inden udgangen af ​​2026, om fabrikken skal lukkes permanent i 2032. Dens fremtid afhænger af, om efterfølgeren til ID.4 skal produceres i Ostfriesland fra 2031 – en beslutning, der sandsynligvis vil være drevet mere af politiske end rent økonomiske overvejelser. Zwickau, VWs første fuldt elektriske fabrik i Europa, kæmper også for sin overlevelse.

Og alligevel sker der ingenting – eller i hvert fald alt for lidt. Den Transparente Fabrik i Dresden, en lille virksomhed med symbolsk betydning, burde have været lukket for længe siden, ifølge en bestyrelsesbeslutning fra 2024. Dette forventes først rent faktisk at ske i sensommeren 2026. Erfaringen viser, at det i Tyskland er lettere at lukke et atomkraftværk end at lukke en bilfabrik. I hele den tyske bilindustris efterkrigshistorie er kun én lukning blevet fuldt implementeret – Opel-fabrikken i Bochum. Volkswagen bliver snart den anden.

Men hvorfor tager beslutningen så lang tid? Svaret ligger i virksomhedens unikke politiske struktur. VW er ikke blot et børsnoteret selskab, der er forpligtet over for sine aktionærer. Det er en politisk institution. Delstaten Niedersachsen besidder omkring 20 procent af stemmerettighederne og udpeger ministerpræsidenten til bestyrelsen. VW-loven, som fortsat er gældende i en ændret form trods EU-indgriben, garanterer medarbejderrepræsentanter og delstaten Niedersachsen stærke blokerende mindretal. Formanden for samarbejdsrådet, Daniela Cavallo (50), bruger disse strukturelle sikkerhedsforanstaltninger med stor effekt – og hun nyder også stærk støtte i bestyrelsen.

Ledelsestrojkaen: Tre mænd og deres spørgsmålstegn

I spidsen for en virksomhed i dyb strukturel krise står tre mænd, hvis positioner alle er usikre i foråret 2026. Det forbløffende er ikke, om en af ​​dem mister sit job. Det forbløffende er, at en unik mekanisme tilsyneladende holder alle tre i embedet – på trods af manglen på resultater.

Hans-Dieter Pötsch (74), formand for bestyrelsen i Volkswagen-koncernen siden oktober 2015 og dermed den mest magtfulde mand i Wolfsburg siden da, står over for endnu en prøve: Hans nuværende periode slutter med den ordinære generalforsamling den 18. juni 2026, og han skal genvælges. Pötsch overtog bestyrelsesposten i kølvandet på dieselskandalen, da den legendariske Ferdinand Piëch trådte tilbage. Siden da har han ført virksomheden gennem forskellige kriser – men selv i alle disse år er VWs formuer støt faldet.

Internt er Pötsch højt anset af både ledelse og medarbejdere. Hans styrke ligger i hans evne til at mægle: Han forstår, som få andre, hvordan man afbalancerer de modstridende interesser hos familieaktionærer, medarbejderrepræsentanter, institutionelle investorer og delstaten Niedersachsen i skrøbelige kompromiser. Men det er netop denne egenskab, der nu gør ham til et problem i øjnene af de mest utålmodige aktionærer. Medlemmer af Porsche/Piëch-familien – frem for alt den 82-årige Wolfgang Porsche – mener, at tiden for diplomati er forbi. Fabrikker burde have været lukket for længe siden, ifølge kilder tæt på ham. Kritikken går på, at Pötsch har været for imødekommende over for medarbejderrepræsentanternes krav og dermed har forhindret den nødvendige radikale reform.

Wolfgang Porsche foreslog derfor den østrigske iværksætter Siegfried “Siggi” Wolf (68) som en mulig efterfølger. Wolf er en jagtven af ​​Porsche og nyder hans personlige tillid. Men forslaget mislykkedes hurtigt – af en grund, der ikke er ubetydelig i den nuværende geopolitiske situation i Europa: I 2023 havde Wolf tilbudt at hjælpe med at genopbygge den russiske bilindustri i et brev til den russiske præsident Vladimir Putin. Han foreslog at genaktivere VW-fabrikkerne i Kaluga og Nizhny Novgorod og producere Skoda-køretøjer der, ønskede at genoplive Volga-mærket og bad også Putin om et lån på 60 milliarder rubler. VW tog straks afstand fra dette initiativ. Som følge heraf er Wolf simpelthen ikke en levedygtig kandidat til posten som formand for VW's bestyrelse i de fleste beslutningstageres øjne.

Beredskabsplanen forudser derfor en yderligere forlængelse af Pötschs mandat – i mindst yderligere to år, ifølge kilder i virksomheden. Den endelige beslutning ligger hos den siddende chef selv. Ingen i Wolfsburg tror, ​​at han ville afslå, hvis han blev spurgt.

Vores ekspertise i EU og Tyskland inden for forretningsudvikling, salg og marketing - Billede: Xpert.Digital

Branchefokusområder: B2B, digitalisering (fra AI til XR), maskinteknik, logistik, vedvarende energi og industri

Mere information her:

• Ekspert Business Hub

Et tematisk knudepunkt, der tilbyder indsigt og ekspertise:

• Vidensplatform, der dækker globale og regionale økonomier, innovation og branchespecifikke tendenser
• En samling af analyser, indsigter og baggrundsinformation fra vores vigtigste fokusområder
• Et sted for ekspertise og information om aktuelle udviklinger inden for erhvervsliv og teknologi
• Et knudepunkt for virksomheder, der søger information om markeder, digitalisering og brancheinnovationer

Blume: Manden der kom som en frelser og betragtes som et problem

Da Oliver Blume overtog posten som administrerende direktør for Volkswagen Group fra Herbert Diess i september 2022, var lettelsen i Wolfsburg til at tage og føle på. Diess, den karismatiske strateg, havde drevet virksomheden så dybt i jorden med sine radikale reformkrav og konfronterende stil, at han stort set ikke havde nogen støtte tilbage. Blume blev derimod set som en integrerende figur, en "solskinsdreng" med et talent for at bygge broer. Hans opgave: at smede VW-gruppen med dens tolv mærker til en sand enhed, der tog alle med på turen – familie, bedriftsråd og ledelse.

Men det, der engang blev betragtet som en styrke, bliver i stigende grad en svaghed i denne krise. I Wolfsburg mener mange nu, at han er for blødsøden til at træffe de nødvendige, svære beslutninger. Denne beskyldning er ikke ny – Blume blev allerede rettet mod den i sin tid som Porsche-direktør. Hans dobbeltrolle som administrerende direktør for begge børsnoterede virksomheder, som han havde indtil begyndelsen af ​​2026, forværrede problemet: en person, der leder to DAX-børsnoterede virksomheder samtidigt, leder ikke reelt nogen af ​​dem.

Den arv, han efterlod sig hos Porsche, er tankevækkende: Michael Leiters, den nye administrerende direktør for Porsche, udtalte klart på sin første årlige pressekonference i begyndelsen af ​​marts 2026, at sportsvognsdatterselskabet ikke levede op til sine egne forventninger – og annoncerede yderligere jobnedskæringer. Et fald på 91 procent i overskuddet er ikke et tal, der fuldt ud kan forklares med amerikanske toldsatser og nedskrivninger. Det viser snarere, at grundlæggende strategiske beslutninger var mangelfulde.

Ikke desto mindre forbliver Blume administrerende direktør fra i dag. Internt spekulerer ledelsen allerede i, om han vil være i sin stilling indtil årets udgang. Kilder tæt på ejerfamilien siger, at han nu skal bevise, at han kan lede VW. Denne vurdering er et klart advarselssignal – men endnu ikke en afskedigelse. Så længe der ikke er nogen overbevisende efterfølger i sigte, og den komplekse balance af interessenter ikke kan tolerere et vakuum, vil Blume forblive i embedet. Logikken er den samme som med Pötsch: der er intet bedre alternativ, så de holder fast i status quo.

Relateret til dette:

• Statsministre i stedet for ledere: Staten i VW-maskinrummet – Hvordan politik styrer, bremser og blokerer Volkswagen

Ansigtsmysteriet: Seks milliarder ud af ingenting

Ledelsestrioen tæller også finansdirektør Arno Antlitz (55), og hans historie er måske den mest afslørende, når det kommer til at forstå virksomhedskulturen i Wolfsburg. I slutningen af ​​januar 2026 annoncerede Antlitz i en obligatorisk offentliggørelse, at virksomheden overraskende nok havde en netto pengestrøm på seks milliarder euro ved årets udgang. Tidligere var tallet internt blevet betragtet som tæt på nul – ifølge medierapporter var selv bestyrelseskolleger og bestyrelsesmedlemmer fuldstændig overraskede.

Betydningen af ​​dette tal ligger i kompensationssystemet: Det højeste bonusniveau for VW's bestyrelse gælder kun, hvis cash flow-målet når 5,6 milliarder euro – hvilket betyder op til yderligere 1,75 millioner euro pr. bestyrelsesmedlem. Hvis cash flowet havde været nul, ville bestyrelsen have været nødt til at give afkald på store dele af deres årlige bonus. Som det ser ud nu, modtog de den fulde udbetaling – samtidig med at medarbejderbonussen, der normalt udbetales i maj, blev annulleret for 2026 og 2027.

Hvordan opstod de seks milliarder euro? Ifølge kilder i virksomheden blev udviklingsomkostningerne udskudt til 2026, lagre af stål og spåner blev reduceret, og hensættelser blev opløst. Alle disse foranstaltninger er i sig selv lovlige. Nogle analytikere har dog talt om "kreativ regnskabsføring", og samarbejdsudvalget har offentligt krævet en afklaring: "Vi deler kritikken af ​​virksomhedens hidtidige informationspolitik," udtalte en talsmand. Det grundlæggende problem er ikke foranstaltningernes lovlighed, men deres logik: Udskudte regninger skal i sidste ende betales. Det, der gik i kassen i 2025, vil mangle i 2026.

Antlitz' kontrakt burde egentlig fornyes i år. Men kritikken af ​​ham fortsætter uformindsket – hverken fra samarbejdsudvalget eller fra hans egne rækker. Bestyrelsen har til hensigt at drøfte en kontraktforlængelse i år; beslutningen er stadig åben. Antlitz-gåden er således symptomatisk for hele ledelsens fiasko: en finansdirektør, der ikke kommunikerer transparent med sine egne kolleger, som tilsyneladende er opsat på at optimere kompensationssystemet, og derved ødsler de vigtigste interne revisorers tillid.

Systemisk lammelse: Virksomhedsledelse som et strukturelt problem

Enhver, der vil forstå, hvorfor Volkswagen, på trods af åbenlyse problemer, har så svært ved at handle på personalesiden, bør se nærmere på virksomhedens corporate governance. VW er ikke en normal virksomhed. Det er en konstruktion af tre magtcentre, der holder hinanden i skak: ejerfamilierne Porsche og Piëch, delstaten Niedersachsen og samarbejdsrådet. Derudover er der en anden storaktionær, den statslige investeringsfond i Qatar, hvis interesser ikke altid er i overensstemmelse med familiens.

Bestyrelsen består af tyve medlemmer, hvoraf ti er medarbejderrepræsentanter – en særegenhed, der er nedfældet i den tyske medbestemmelseslov, men yderligere styrket hos VW af VW-loven. Formanden for samarbejdsrådet, Daniela Cavallo, har betydelig indflydelse på bestyrelsen, og beslutninger, der ville medføre massive fabrikslukninger eller radikale personalereduktioner, mislykkes regelmæssigt på grund af denne vetoret.

Resultatet er en strukturel manglende evne til at reformere, hvilket i normale tider roses som en arv fra socialt partnerskab, men i en dyb strukturel krise bliver en lammende hindring. Ferdinand Piëch, den legendariske patriark, var stadig i stand til at forhandle en interessebalance bag kulisserne i de seneste årtier, fordi virksomheden var profitabel nok til at betjene alle interessenter. Disse muligheder eksisterer ikke længere. Og alligevel opfører alle involverede sig, som om gårsdagens regler stadig gælder.

Internationale investorer har længe set på dette med bekymring. På VWs årlige generalforsamling i 2025 klagede kapitalforvalteren Union Investment over, at VW stadig stod i stå trods åbenlyse mangler i ledelsen i stedet for endelig at tage hånd om problemerne. Analytikere kritiserer også Pötschs dobbeltrolle som formand for bestyrelsen hos VW og samtidig som administrerende direktør for Porsche Automobil Holding SE – en situation, der skaber strukturelle interessekonflikter og underminerer bestyrelsens reelle uafhængighed.

Den overordnede industrielle dimension: Hvis VW kollapser, kollapser alt

Volkswagens økonomiske betydning rækker langt ud over selve virksomheden. Direkte eller indirekte afhænger hundredtusindvis af arbejdspladser i Tyskland af virksomheden – gennem forsyningskæden, servicevirksomheder og regioner som Wolfsburg, Emden og Zwickau, hvis økonomiske overlevelse afhænger af én enkelt stor arbejdsgiver.

Ledelsen hos direkte konkurrenter udtrykker bekymring. Et højtstående bestyrelsesmedlem, der ønskede at forblive anonym, udtrykte det eftertrykkeligt: ​​Hvis VW kollapser, vil det påvirke alle – leverandører fylder deres fabrikker til bristepunktet med VW-produkter, og produktionen for Mercedes, BMW og andre producenter er bundet til det. En anden topchef tilføjede: Uden VW som toneangivende for den tyske bilindustri ser tingene dystre ud for alle.

Denne vurdering er ikke en overdrivelse. Volkswagen er ikke kun Tysklands største private arbejdsgiver – det er også et omdrejningspunkt for tysk industriidentitet. For mange tyskere er VW-mærket mere end blot en bil: det står for pålidelighed, massemobilitet og velstanden i det økonomiske mirakel. En tilbagegang for VW ville også være et symbolsk tilbagegang for den tyske industrimodel.

Samtidig afslører et kig på internationale konkurrenter, hvor stort forskellen allerede er på nogle områder. Kinesiske elbilproducenter som BYD har opbygget betydelige forspring i de senere år, ikke kun teknologisk, men også omkostningsmæssigt. Tesla dominerer fortsat premiumsegmentet for elektrisk mobilitet. Og de amerikanske toldsatser, som Trump-administrationen har indført, har massivt øget omkostningerne på det transatlantiske marked for europæiske producenter. VW er således fanget i en tredelt situation: kinesisk konkurrence i lavprissegmentet, amerikansk dominans i premiumsegmentet og europæisk overkapacitet på sit eget hjemmemarked.

Hvad der er tilbage: En virksomhed fanget mellem selvopholdelsesdrift og nødvendig fornyelse

Det afgørende spørgsmål for Volkswagen i foråret 2026 er ikke længere, om der er en krise. Krisen er tydelig og dokumenteret i tallene. Det afgørende spørgsmål er: Er den nuværende ledertrio i stand til at lede virksomheden ud af denne krise på egen hånd? Beviserne, der fremkommer fra et årti med dårlige beslutninger, strukturel lammelse og mangel på personalemæssige konsekvenser, er dystre.

Oliver Blume er under stigende pres fra ejerfamilien og kæmper for at bevise sin troværdighed som turnaround manager. Hans-Dieter Pötsch venter på sin potentielle endelige kontraktforlængelse, fordi der ikke er fundet en overbevisende efterfølger. Arno Antlitz skal bevise, at hans præstation inden for cash flow management ikke har efterladt nogen strukturelle skader. Alle tre forbliver i deres stillinger indtil videre – ikke fordi deres præstation er overbevisende, men fordi VW-systemet strukturelt set ikke er i stand til at erstatte dem med bedre alternativer.

Dette er den virkelige fiasko bag profitnedturen, de 50.000 jobnedskæringer og de lammende debatter om fabrikslukninger. Det er ikke individuelle lederes fiasko – for ledere kan fejle, det er normalt. Det er manglen på en fungerende mekanisme, der anerkender og adresserer ledelsessvigt og erstatter det med nye talenter. Så længe VW's magtstruktur blokerer denne mekanisme, vil virksomheden fortsætte med at snuble – og med den en betydelig del af Tysklands industrielle base.

☑️ Vores forretningssprog er engelsk eller tysk

☑️ NYT: Korrespondance på dit modersmål!

Konrad Wolfenstein

Jeg og mit team er glade for at stå til rådighed for dig som din personlige rådgiver.

Du kan kontakte mig ved at udfylde kontaktformularen her eller blot ringe til mig på +49 89 89 674 804 ( München) . Min e-mailadresse er: [email protected]

Jeg glæder mig til vores fælles projekt.

☑️ SMV-support inden for strategi, rådgivning, planlægning og implementering

☑️ Oprettelse eller omlægning af den digitale strategi og digitalisering

☑️ Udvidelse og optimering af internationale salgsprocesser

☑️ Globale og digitale B2B-handelsplatforme

☑️ Pioner inden for forretningsudvikling / marketing / PR / messer