Hermes-dramaet: En tysk logistikgigant kæmper for overlevelse – fatale fejl og forspildte muligheder

Fra pakkepioner til omstruktureringssag: Den dramatiske historie om Hermes' tilbagegang

I årevis var navnet Hermes synonymt med pakkelevering i Tyskland, et velkendt syn på utallige dørtrin og ofte rost som testvinder af Stiftung Warentest (Tysklands førende forbrugertestorganisation). Men bag facaden af ​​denne tidligere branchepioner gemmer sig en virksomhed i en dyb, eksistentiel krise. Grundlagt i 1972 som et innovativt alternativ til det langsomme tyske Forbundspostvæsen og en pioner inden for tjenester som returindsamling, kæmper logistikgiganten nu med konsekvenserne af fatale strategiske beslutninger, forsømt digitalisering og en opslidende priskrig. Situationen er så alvorlig, at moderselskabet, Otto Group, har nedskrevet værdien af ​​Hermes Tyskland til nul i sit konsoliderede regnskab – et hidtil uset kollaps. Denne analyse sporer vejen fra stigende udfordrer til krisesag, afdækker de afgørende fejl og belyser, hvorfor Hermes-sagen er langt mere end blot historien om én virksomhed, men snarere et symptom på de dybe udfordringer, som hele den tyske økonomi står over for.

Hvordan begyndte Hermes succeshistorie?

Historien om Hermes begynder i 1972 med en strategisk vision fra postordrefirmaet Otto. Allerede i slutningen af ​​1960'erne afslørede en undersøgelse foretaget af postordreforeningen alvorlige mangler i det tyske forbundspostvæsen: Den statsejede posttjeneste blev anset for at være for langsom, for upålidelig og for dyr. Disse resultater undgik ikke iværksætteren Werner Ottos opmærksomhed.

Efter en planlægningsfase på cirka fem år, hvor Otto Versand udviklede og testede et flertrinnet, postuafhængigt pakkedistributionssystem, blev Hermes Paket-Schnell-Dienst GmbH & Co. KG grundlagt den 1. juni 1972. Partnerne var Otto Versand med 70 procent og Werner Velbinger med 30 procent, som bidrog med sin "Pakkeservice"-division til Werner Velbinger Organisation, som allerede var en af ​​de førende private leveringsvirksomheder.

Alternativet til det statslige monopol etablerede sig hurtigt. Blot seks måneder efter grundlæggelsen havde Hermes 20 filialer i Tyskland. Forretningsmodellen var designet til at tilbyde Otto Versands kunder en bedre leveringsservice, end det var muligt gennem det daværende tyske føderale postvæsen.

Hvilke innovationer formede de tidlige år?

Fra starten adskilte Hermes sig ved innovative tilgange, der senere skulle blive branchestandarder. I 1973 blev Hermes' køretøjer eftermonteret for at muliggøre særligt skånsom levering af overtøj som "hængende beklædningsgenstande". Denne leveringsfleksibilitet gav hurtigt pote: I julesæsonen i 1973 kunne Hermes allerede levere sin millionte forsendelse.

En anden milepæl var den tidlige introduktion af returforsendelser som en integreret del af Hermes' service. Denne service, der nu tages for givet, var revolutionerende på det tidspunkt og understøttede i høj grad væksten inden for postordre. I 1975, blot tre år efter grundlæggelsen, havde Hermes en landsdækkende tilstedeværelse i Tyskland og håndterede med omkring 560 medarbejdere hele Otto Versands forsendelsesvolumen.

De første større ekspansionsskridt fandt sted i 1970'erne. I 1976 blev Schwab det første datterselskab af Otto Versand, der brugte Hermes Versand-Service, og øgede dermed sin forsendelsesvolumen med næsten fem millioner til 16,2 millioner forsendelser om året.

Hvordan foregik udvidelsen i 1980'erne og 1990'erne?

1980'erne markerede en periode med kontinuerlig professionalisering. I 1986 blev Otto det første postordrefirma i Tyskland, der introducerede en 48-timers ekspresservice, implementeret af Hermes. Tysklands genforening var et historisk øjeblik: Efter valutaomregningen den 1. juli 1990 var Hermes' eksprespakkeservice den første pakkeservice, der kunne levere til kunder i hele Østtyskland.

Ekspansionen blev primært opnået gennem det nystiftede Hermes Versand Service Berlin GmbH, en midlertidig filial i Coburg og fem nye kooperative filialer. Denne hurtige reaktion på de politiske forandringer gav Hermes en afgørende konkurrencefordel på det tyske marked som helhed.

I sit 20. år, 1992, leverede Hermes sin 500 millionte forsendelse. Antallet af depoter steg til 64, og vigtige tekniske innovationer som introduktionen af ​​endagscyklussen og Hermes' egen cellekodning muliggjorde udviklingen af ​​kurersystemet i 1995.

Hvornår begyndte digitalisering og modernisering?

Årtusindskiftet bragte yderligere vigtige udviklinger. Den 1. februar 1999 åbnede den første Hermes ParcelShop, et koncept der senere skulle blive en af ​​virksomhedens største søjler. I 2002 fejrede Hermes sit 30-års jubilæum med omkring 4.000 medarbejdere, 10.000 leveringspartnere og over 5.000 ParcelShops.

I 2003 blev de forskellige Hermes-virksomheder konsolideret under paraplymærket "Hermes Logistics Group". I november samme år blev tjenesten udvidet til at omfatte privat pakkelevering fra Hermes-butikker. Den internationale ekspansion begyndte i 2006 med levering af private pakker til EU-lande og fortsatte i 2007 med grundlæggelsen af ​​Hermes Logistik GmbH Austria.

I 2009 blev Hermes Logistics Group til Hermes Europe. Det år opnåede virksomheden en omsætning på 840 millioner euro og håndterede 266 millioner forsendelser. Den kontinuerlige ekspansion betød, at Hermes allerede havde over 14.000 modtagelsessteder i den tyske detailhandel på det tidspunkt.

Hvilken rolle spillede den teknologiske udvikling?

Hermes anerkendte tidligt vigtigheden af ​​teknologisk innovation. I 2010, med ti elbiler i sin egen flåde, var virksomheden blandt verdens første i CEP-branchen (kurér, ekspres og pakke) til at bruge elbiler. Med introduktionen af ​​WE DO!-mærket synliggjorde virksomheden sin omfattende miljøforpligtelse, som allerede havde reduceret CO2-udledningen pr. forsendelse med næsten 40 procent.

Som en del af sin ekspansion i Tyskland påbegyndte HLGD opførelsen af ​​en ny hovedomladningsbase i Hannover-Langenhagen med en investering på cirka 35 millioner euro. Samtidig blev det nye Hermes II-kontorkompleks i Hamborg færdiggjort med en investering på 18 millioner euro.

I 2016 blev de to virksomheder Hermes Logistik Gruppe Deutschland GmbH og Hermes Transport Logistics GmbH fusioneret til det nuværende Hermes Germany GmbH. Som en del af et fremtidsorienteret og innovationsprogram blev lokationsstrukturen i hele Tyskland omorganiseret mellem 2016 og 2020.

Hvornår begyndte de første problemer?

Trods den tilsyneladende succes opstod de første strukturelle problemer allerede i 2010'erne. Arbejdsforholdene inden for pakkelevering kom under stigende kritik. I 2015 vakte en rapport fra Günter Wallraff om hensynsløs forretningspraksis hos GLS røre, og Hermes kom også under lup på grund af lignende problemer.

I 2017 rapporterede medierne om "Hermes-systemet" og dets afhængighed af underleverandører. I Neuenkirchen nær Osnabrück mødte journalister unge rumænere, der i nogle måneder tjente mindre end fire euro i timen, på trods af at de arbejdede som pakkeleveringschauffører for Hermes. Selvom Hermes har drevet et omfattende revisions- og certificeringssystem siden 2012 – den første og hidtil eneste store logistikvirksomhed i Tyskland, der har gjort det – afslørede sådanne sager begrænsningerne i kontrollen over underleverandører.

De strukturelle problemer blev forværret af virksomhedsstrukturen. En tidligere underleverandør hos Hermes indrømmede: "Det var simpelthen ikke økonomisk muligt; jeg kunne ikke have betalt mere, selvom jeg havde ønsket det. Jeg var allerede presset til det yderste og kunne knap nok få enderne til at mødes." Hans anklage: Mens Hermes krævede mindsteløn fra sine underleverandører, var det beløb, Hermes betalte pr. pakke, utilstrækkeligt til at dække det.

Hvad var virkningen af ​​Corona-pandemien?

COVID-19-pandemien medførte i første omgang et enormt boom i hele pakkeleveringsbranchen. I 2021 nåede sektoren et rekordvolumen på 4,5 milliarder forsendelser. Denne høje kapacitetsudnyttelse førte til stigende timelønninger over den lovpligtige mindsteløn, og leveringstjenesterne opnåede stadig betydelige overskud.

Hermes nød godt af denne boom og nåede til tider rekordhøjder. I regnskabsåret 2019/20 transporterede Hermes-virksomheder over 760 millioner forsendelser i Tyskland og Storbritannien. På grund af pandemien oplevede begge virksomheder en stærk volumenvækst, hvilket førte til en udvidelse af bemandingen.

Denne tilsyneladende positive udvikling maskerede imidlertid strukturelle svagheder. I regnskabsåret 2020/21 erhvervede Advent International 25 procent af aktierne i Hermes Germany GmbH og 75 procent af aktierne i Hermes Parcelnet Limited i Storbritannien. Otto Group var derfor tvunget til at søge en ekstern partner for at frigøre yderligere vækstpotentiale i dette meget konkurrenceprægede forretningssegment.

Rådgivning, planlægning og implementering af komplette løsninger til højlagre og automatiserede lagersystemer - Billede: Xpert.Digital

Mere information her:

• Rådgivning og planlægning af højlager: Automatiseret højlager – Optimer palleopbevaring fuldautomatisk – Lageroptimering

Hvilke strategiske fejl førte til tilbagegangen?

Hermes begik adskillige afgørende strategiske fejl, der bidrog til virksomhedens nuværende tilbagegang. Mens konkurrenter som DPD, GLS og UPS smart fokuserede på erhvervskunder, koncentrerede Hermes sig primært på privatkunder. Dette fokus viste sig at være fatalt, da leverancer til husholdninger ofte kræver flere forsøg, hvorimod erhvervskunder er pålideligt tilgængelige.

En anden alvorlig fejl var manglen på digitalisering. Hermes betragtes som den mindst digitaliserede leveringstjeneste i branchen. Selvom en Hermes-undersøgelse om digitaliseringen af ​​forsyningskæder i logistiksektoren blev offentliggjort i 2018, som afslørede, at kun otte procent af virksomhederne havde en digitaliseret forsyningskæde, undlod virksomheden tilsyneladende konsekvent at anvende disse resultater på sin egen forretning.

Afhængigheden af ​​underleverandører viste sig at være et andet strukturelt problem. I Tyskland samarbejder Hermes med omkring 330 underleverandører, der håndterer 90 til 95 procent af de daglige pakkeleverancer. Denne struktur førte ikke kun til problemer med kvalitetskontrol og arbejdsforhold, men også til juridiske vanskeligheder, som det fremgik af en kendelse fra 2025 fra en britisk arbejdsret, der klassificerede 15 kurerer som ansatte, ikke som selvstændige.

Hvor dramatisk er den nuværende krise?

Hermes' nuværende krise er uden fortilfælde i virksomhedens historie. I regnskabsåret 2024/25 afsluttede Hermes Tyskland med et nettotab på 231 millioner euro af en omsætning på 1,6 milliarder euro. Det foregående års tab var 63 millioner euro. Otto Group har afskrevet virksomhedens værdi i sit konsoliderede regnskab.

Dette dramatiske fald skyldes primært faldende pakkemængder. Onlinekundernes modvilje mod at bruge penge får ordremængderne og dermed pakkemængderne til at falde. En tommelfingerregel i leveringsbranchen er, at et fald på ti procent i pakker svarer til et fald på 50 procent i overskuddet før skat, forudsat at netværksinfrastrukturen er den samme. Denne regel rammer Hermes hårdt.

Det tyske pakkemarked skrumpede i 2023 for første gang i ni år, og Hermes var den største taber i denne nedgang. Samtidig tynger stigende energiomkostninger og en ubarmhjertig priskrig balancen. Blandt de fem største konkurrenter – Deutsche Post/DHL, DPD, GLS, UPS og Hermes Tyskland – viser prisstigninger sig vanskelige at implementere.

Hvilke foranstaltninger vil der blive truffet?

Hermes reagerer på krisen med drastiske omkostningsbesparende foranstaltninger. Pakkeservicen nedlægger mere end 700 job og outsourcer yderligere drift til underleverandører. Ved udgangen af ​​2024 beskæftigede pakkeleveringsvirksomheden omkring 5.500 egne medarbejdere, mens cirka 10.000 chauffører arbejdede for eksterne virksomheder. I fremtiden skal leverancerne udelukkende håndteres af eksterne chauffører.

Konsekvenserne for de resterende medarbejdere er dramatiske. Chaufførerne skal levere betydeligt flere pakker på kortere tid. I Berlin er 200 leverancer om dagen ikke længere usædvanlige. Fagforeningen Verdi kalder den aftalte sociale plan for jobnedskæringerne et kompromis, men tvivler på medarbejdernes motivation under disse forhold.

I Otto-gruppens årsrapport står der: "Der er fortsat betydelige risici i servicesegmentet, især inden for logistik." Som reaktion herpå blev der i april iværksat et omstruktureringsprogram hos Hermes Tyskland. Der følger dog en advarsel: "På grund af de vedvarende vanskelige markedsforhold er der også en risiko for, at Otto-gruppen bliver nødt til at iværksætte nye turnaround-processer eller lukninger."

Er der noget håb om en redning?

Rygter om et salg af Hermes har floreret i årevis. Forhandlinger med DPD var mislykkede, og FedEx har også udtrykt interesse, men er ellers engageret. En realistisk kandidat synes at være den polske InPost Group, som allerede har opkøbt Mondial Relay fra Otto Group.

Brancheeksperter har også mistanke om, at kinesiske onlineforhandlere som Temu eller Shein kan være særligt interesserede i at erhverve en andel. "Onlineforhandlere fra Kina vil sandsynligvis være meget interesserede i en tysk pakkeservice," understregede brancheekspert Rico Back. Et sådant salg ville dog betyde enden på den traditionelle tyske pakkeservice Hermes.

Hvis et salg ikke lykkes, er yderligere drastiske nedskæringer sandsynlige. En tilbagetrækning fra landdistrikterne er sandsynlig, mens fokus vil skifte til profitable større byer. Hermes samarbejder allerede tæt med DHL og leverer forsendelser til deres netværk – en indrømmelse af deres egen svaghed.

Hvordan klarer Hermes sig i forhold til sine konkurrenter?

Trods den nuværende krise har Hermes haft betydelig succes tidligere. I test udført af Stiftung Warentest var Hermes en flerdobbelt testvinder: i 2004, 2010 og 2017 fik virksomheden topkarakterer. I 2017 tildelte Stiftung Warentest Hermes titlen som testvinder blandt pakketjenester for tredje gang og opnåede en "god" vurdering (2,4) sammen med en anden konkurrent.

I nyere tests klarer Hermes sig stadig respektabelt. I en større sammenligningstest i 2025 var Hermes overraskelsen: hurtig og pålidelig til hjemmelevering, omend mindre populær blandt kunderne. I en hastighedstest mellem Sild og Tegernsee var Hermes normalt den hurtigste, tæt fulgt af GLS.

Målt på markedsandel ligger Hermes fortsat på andenpladsen efter DHL. Målt på pakkevolumen har DHL en dominerende markedsandel på cirka 48-50 procent, efterfulgt af Hermes med omkring 15 procent. Interessant nok ligger Hermes dog kun på femtepladsen i omsætning, efter UPS, DPD og FedEx. Dette tyder på virksomhedens svage prisfastsættelse.

Hvad betyder Hermes-sagen for branchen?

Hermes' tilbagegang er symptomatisk for de udfordringer, som den tyske økonomi og logistiksektoren står over for. Krisen eksemplificerer, hvordan strukturelle problemer, strategiske fejl og eksterne faktorer kan kombineres og skabe en eksistentiel trussel.

Afhængigheden af ​​underleverandører, som havde fungeret som en omkostningseffektiv forretningsmodel i årevis, viste sig at være en svaghed i tider med faldende marginer. Manglen på digitalisering og fokus på det prisfølsomme privatkundesegment forværrede problemerne. Samtidig afslører stigende energiomkostninger, overdreven bureaukrati og intenst konkurrencepres begrænsningerne ved traditionelle forretningsmodeller.

For konkurrenterne giver Hermes' svage situation en mulighed for at vinde markedsandele. DHL, med sin næsten monopollignende position, drager allerede fordel af omfordelingen af ​​markedsandele. Mindre udbydere som DPD og GLS kan yderligere styrke deres position i erhvervskundesegmentet.

Hvilke lektier kan man lære?

Hermes-sagen illustrerer flere vigtige lærdomme for den moderne logistikbranche. For det første demonstrerer den vigtigheden af ​​en afbalanceret kundebase: det ensidige fokus på privatkunder viste sig at være en strategisk fejl, mens konkurrenter med en blanding af privat- og erhvervskunder havde større succes.

For det andet understreger Hermes-krisen behovet for kontinuerlig teknologisk innovation. Manglen på digitalisering gjorde virksomheden sårbar over for mere effektive konkurrenter. I en branche, der i stigende grad er præget af automatisering og datadrevne processer, kan teknologisk efterslæb hurtigt blive en trussel mod en virksomheds overlevelse.

For det tredje illustrerer denne sag risikoen ved overdreven afhængighed af underleverandører. Selvom denne struktur kan give kortsigtede omkostningsfordele, komplicerer den kvalitetskontrollen på lang sigt og fører til juridiske og omdømmemæssige risici.

For det fjerde bliver det tydeligt, hvor vigtig en rettidig strategisk omstilling er. Hermes formåede ikke at tilpasse sig skiftende markedsforhold tidligt og reagerede først, da krisen allerede var langt fremskreden.

Hvordan kunne fremtiden se ud?

Hermes' fremtid er fortsat usikker. Et salg til internationale investorer eller integration i et eksisterende logistiknetværk er de mest sandsynlige scenarier. Dagene for den uafhængige tyske pakkeservice Hermes synes at være talte.

Hvis virksomheden skal overleve som et uafhængigt brand, vil det kræve en radikal omlægning. Dette kan omfatte et stærkere fokus på profitable markeder, massive investeringer i digitalisering og en fundamental revision af underleverandørstrukturen.

For det tyske logistiklandskab ville Hermes' forsvinden betyde yderligere markedskonsolidering. DHL's dominans ville intensiveres, mens internationale udbydere kunne udvide deres positioner. Dette ville påvirke prissætningen og udvalget af tjenester, der er tilgængelige for tyske forbrugere og virksomheder.

Hermes-sagen eksemplificerer den tyske økonomis transformation. Traditionelle forretningsmodeller er under pres, mens nye, ofte internationale aktører erobrer markedet. Historien om Hermes – fra innovativ udfordrer til kriseramt restruktureringssag – afspejler de udfordringer, som mange tyske virksomheder står over for i en globaliseret og digitaliseret økonomi.

De næste par måneder vil vise, om Hermes har en fremtid som en uafhængig virksomhed, eller om den tyske pakkeservices 52-årige historie er ved at være slut. Én ting er dog sikkert: Hermes' æra som en stor aktør på det tyske pakkemarked er ved at være slut, og med den forsvinder endnu et stykke tysk virksomhedshistorie.

☑️ SMV-support inden for strategi, rådgivning, planlægning og implementering

☑️ Oprettelse eller omlægning af den digitale strategi og digitalisering

☑️ Udvidelse og optimering af internationale salgsprocesser

☑️ Globale og digitale B2B-handelsplatforme

☑️ Pioner inden for forretningsudvikling

Konrad Wolfenstein

Jeg vil med glæde fungere som din personlige rådgiver.

Du kan kontakte mig ved at udfylde kontaktformularen nedenfor eller blot ringe til mig på +49 89 89 674 804 (München) .

Jeg glæder mig til vores fælles projekt.

Xpert.Digital er et knudepunkt for industrien med fokus på digitalisering, maskinteknik, logistik/intralogistik og solceller.

Med vores 360° forretningsudviklingsløsning understøtter vi anerkendte virksomheder fra nye forretninger til eftersalg.

Markedsinformation, smarketing, marketingautomatisering, indholdsudvikling, PR, postkampagner, personlige sociale medier og lead nurturing er en del af vores digitale værktøjer.

Du kan finde mere information på: www.xpert.digital - www.xpert.solar - www.xpert.plus