Volkswagen in der Existenzkrise: Gewinnhalbierung, 50.000 Jobverluste und eine VW-Führung, das sich standhaft im Sattel hält

Dienstag, 10. März 2026: Ein schwarzer Tag in der Wolfsburger Konzerngeschichte

Es gibt Bilanztage, die in die Unternehmensgeschichte eingehen – nicht als Meilensteine des Erfolgs, sondern als Wegmarken des Versagens. Der Dienstag, 10. März 2026 war so ein Tag für Volkswagen. VW-Konzernchef Oliver Blume trat vor die Öffentlichkeit und musste eingestehen, was sich seit Monaten in den Quartalszahlen abgezeichnet hatte: Das operative Ergebnis des weltgrößten Automobilkonzerns nach Absatzzahlen war auf 8,9 Milliarden Euro halbiert worden. Die operative Marge fiel auf lediglich 2,8 Prozent – das niedrigste Niveau seit dem Höhepunkt des Dieselskandals im Jahr 2016.

Das Konzernergebnis nach Steuern sank von 12,4 Milliarden Euro im Vorjahr auf nur noch 6,9 Milliarden Euro – ein Rückgang von 44 Prozent. Und das, obwohl der Konzernumsatz mit rund 322 Milliarden Euro nahezu stabil blieb und der Gesamtabsatz mit knapp unter neun Millionen Fahrzeugen nur marginal um 0,5 Prozent nachgab. Die Botschaft dieser Zahlen ist unmissverständlich: Volkswagen produziert und verkauft weiterhin in großem Maßstab, aber es verdient dabei immer weniger. Die Kosten fressen die Erträge auf.

Blumes Antwort auf die düsteren Zahlen war eine Ankündigung, die er schon zuvor gemacht hatte, die er aber nun noch einmal mit Nachdruck in einem offenen Aktionärsbrief bekräftigte: Bis zum Jahr 2030 sollen konzernweit rund 50.000 Stellen in Deutschland abgebaut werden. Das entspricht etwa jedem fünften der derzeit 284.032 hierzulande Beschäftigten. Diese Ankündigung ist keine neue Zahl – sie war bereits seit Ende 2024 bekannt – doch der Zeitpunkt ihrer Wiederholung zeigt, dass das Management verstanden hat: Es herrscht akuter Handlungsbedarf. Die Frage, die Investoren, Mitarbeiter und Beobachter gleichermaßen umtreibt, lautet jedoch: Handelt hier das richtige Management?

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Ein Jahrzehnt des strukturellen Niedergangs

Die aktuelle Krise bei Volkswagen ist kein plötzliches Ereignis, das durch äußere Schocks ausgelöst wurde. Sie ist das Ergebnis eines jahrzehntelangen strukturellen Verfalls, der von der Führungsetage lange Zeit mit Erfolgen aus vergangenen Jahren überdeckt werden konnte. Die Ursprünge der heutigen Misere reichen bis ins Jahr 2015 zurück, als der Dieselskandal die gesamte Unternehmenskultur erschütterte. Millionen von Fahrzeugen weltweit waren mit manipulierter Abgassoftware ausgestattet. Die direkten finanziellen Folgekosten für Strafen, Entschädigungen und juristische Auseinandersetzungen beliefen sich auf mehr als 30 Milliarden Euro. Doch die eigentlichen Kosten lagen tiefer: Das Vertrauen in die Marke, die Reputation des deutschen Automobilbaus insgesamt und – vor allem – die Notwendigkeit einer beschleunigten Transformation hin zur Elektromobilität wurden durch diesen Skandal stark beeinflusst.

Der Umbau zur Elektromobilität verlief dann alles andere als reibungslos. Blume selbst räumt im internen Kreis ein, man habe auf Elektro gesetzt, weil Geld nur einmal investiert werden könne. Doch dieser Kurs hatte gravierende Nebenwirkungen: Das Verbrennerangebot wurde zu früh ausgedünnt, während die E-Fahrzeuge in der entscheidenden Wachstumsphase noch keine ausreichenden Margen erwirtschafteten. Die Folge war eine gefährliche Lücke im Produktportfolio, die weder durch Verbrenner noch durch E-Autos profitabel geschlossen werden konnte.

Besonders verheerend war das Debakel rund um die Softwaretochter Cariad. Das 2020 gegründete Unternehmen sollte eine einheitliche Softwareplattform für alle Konzernmarken entwickeln und VW damit von teuren externen Zulieferern unabhängig machen. Doch was als visionäres Digitalprojekt begann, entwickelte sich zu einem der kostspieligsten Misserfolge in der deutschen Industriegeschichte. McKinsey errechnete, dass die geplante Softwarearchitektur rund 3,5 Milliarden Euro mehr verschlingen würde als ursprünglich geplant. Im Jahresabschluss schlug Cariad allein mit einem Defizit von 2,1 Milliarden Euro zu Buche. Zahlreiche Modelle mussten in ihrer Markteinführung um Jahre verschoben werden, darunter prestigeträchtige Fahrzeuge wie der Porsche Macan in der Elektrovariante.

Die Kooperation mit dem US-amerikanischen Elektrostartup Rivian, in die VW rund fünf Milliarden Euro investierte, sollte Abhilfe schaffen. Doch neue Berichte deuten darauf hin, dass auch diese Partnerschaft ins Stocken geraten ist – fehlerhafte Over-the-Air-Updates und ausbleibende Fortschritte lassen weitere Milliardenbelastungen befürchten. Volkswagen hat sich mit seiner Softwarestrategie in eine Abhängigkeitsspirale manövriert: zu groß und zu bürokratisch für die Agilität eines Technologiekonzerns, zu digitalisierungsresistent für die Anforderungen moderner Fahrzeuge.

Der freie Fall der Premiumtöchter

Wenn eine Marke wie Porsche, jahrelang der Goldesel des Konzerns, einen Gewinneinbruch von 91 Prozent verzeichnet, dann ist das kein Ausrutscher – das ist ein Systemversagen. Genau das geschah im zweiten Quartal 2025: Porsche erzielte im Automobilsegment ohne Finanzdienstleistungen noch rund 154 Millionen Euro operativen Gewinn, gegenüber etwa 1,7 Milliarden Euro im Vorjahreszeitraum. Auf Jahressicht brach der Porsche-Gewinn ebenfalls um 91 Prozent ein, und der neue Porsche-Chef Michael Leiters, der Blume Anfang 2026 an der Konzernspitze der Sportwagentochter ablöste, kündigte unmittelbar nach seinem Amtsantritt weiteren Stellenabbau an.

Was hat diesen Absturz ausgelöst? Die Diagnose aus dem Konzernumfeld lautet: Oliver Blume, der bis Anfang 2026 in einer einzigartigen Doppelrolle gleichzeitig VW-Konzernchef und Porsche-Chef war, habe die Strategie zu früh und zu stark auf Elektromobilität ausgerichtet. Verbrennermodelle, die noch profitabel gewesen wären, fehlten im entscheidenden Moment. Investoren und institutionelle Aktionärsvertreter – darunter Union Investment und DWS – hatten diese Doppelrolle bereits auf der VW-Hauptversammlung 2025 als strukturell unvereinbar mit einer konzentrierten Sanierungsleistung kritisiert. Volkswagen habe mit Blume nur einen „Teilzeit-CEO”, der kaum in der Lage sei, die Probleme beider Konzerne gleichzeitig zu meistern.

Hinzu kommen externe Belastungsfaktoren, die Blume im kleinen Kreis als Hauptargumente für die schlechten Zahlen anführt: Die US-Zölle unter Präsident Donald Trump kosteten den Konzern allein in der ersten Jahreshälfte 2025 rund 1,3 Milliarden Euro, und auf Jahresbasis beliefen sich die zollbedingten Mehrkosten auf insgesamt rund fünf Milliarden Euro. Dazu kommen die Abschreibungen im Batteriegeschäft und weitere Einmaleffekte. Diese Erklärungen sind nicht falsch – aber sie lenken von einem fundamentalen strukturellen Problem ab: einem Konzern, der auf zu vielen Hochzeiten gleichzeitig tanzt und dabei überall an Schlagkraft verliert.

Das Phantom der Werksschließungen

Nirgendwo wird das Machtgefälle im VW-Konzern deutlicher als in der Frage der Werksschließungen. Die betriebswirtschaftliche Logik ist eindeutig: Volkswagen leidet unter massiver Überkapazität in Deutschland. Alle deutschen Werke haben 2025 ihre Kostenziele verfehlt. Die Kosten in den Werken Wolfsburg, Zwickau und Emden sanken zwar im Schnitt um fast 30 Prozent – doch das reicht nicht. Laut Berechnungen müssen je nach Standort weitere zehn bis fünfzehn Prozent eingespart werden, um die Ziele bis Ende 2026 zu erreichen. Die technische Produktionskapazität soll konzernweit um 734.000 Einheiten verringert werden.

Besonders dramatisch ist die Lage in Emden und Zwickau. Das Emder Werk mit seinen rund 8.000 Beschäftigten steht vor einer Schicksalsentscheidung: Noch 2026 will VW bestimmen, ob der Standort 2032 endgültig geschlossen wird. Die Zukunft hängt daran, ob das Nachfolgemodell des ID.4 ab 2031 in Ostfriesland produziert werden soll – eine Entscheidung, die mehr von politischen als von rein wirtschaftlichen Erwägungen abhängen dürfte. Zwickau, das erste rein elektrische VW-Werk Europas, kämpft ebenfalls ums Überleben.

Und dennoch passiert – nichts, oder zumindest viel zu wenig. Die Gläserne Manufaktur in Dresden, ein Kleinbetrieb mit symbolischer Bedeutung, sollte nach einem Beschluss des Vorstands aus dem Jahr 2024 längst geschlossen sein. Erst im Spätsommer 2026 soll das tatsächlich Realität werden. Die Erfahrung zeigt: In der Bundesrepublik ist es leichter, ein Atomkraftwerk abzuschalten als eine Automobilfabrik zu schließen. In der gesamten Nachkriegsgeschichte der deutschen Automobilindustrie ist bislang nur eine Schließung vollständig umgesetzt worden – das Opel-Werk in Bochum. Volkswagen soll bald die zweite sein.

Doch warum zieht sich die Entscheidung so? Die Antwort liegt im einzigartigen politischen Konstrukt des Unternehmens. VW ist nicht einfach ein börsennotiertes Unternehmen, das seinen Aktionären verpflichtet ist. Es ist eine politische Institution. Das Land Niedersachsen hält rund 20 Prozent der Stimmrechte und entsendet den Ministerpräsidenten in den Aufsichtsrat. Das VW-Gesetz, das trotz EU-Intervention in abgemilderter Form weiter gilt, sichert Arbeitnehmervertretern und dem Land Niedersachsen starke Sperrminoritäten. Betriebsratschefin Daniela Cavallo (50) nutzt diese strukturellen Sicherungen mit großer Wirkung – und auch im Aufsichtsrat hat sie starken Rückhalt.

Die Führungstroika: Drei Männer und ihre Fragezeichen

An der Spitze eines Unternehmens in tiefer Strukturkrise stehen drei Männer, deren Positionen im Frühjahr 2026 allesamt mit einem Fragezeichen versehen sind. Das Erstaunliche daran ist nicht die Frage, ob einer von ihnen seinen Posten verlieren könnte. Das Erstaunliche ist, dass es offenbar an einem einzigartigen Mechanismus liegt, der alle drei im Amt hält – trotz ausbleibender Ergebnisse.

Hans-Dieter Pötsch (74), seit Oktober 2015 Aufsichtsratschef des Konzerns und seit 2015 damit der mächtigste Mann in Wolfsburg, steht kurz vor einer erneuten Bewährungsprobe: Seine laufende Amtszeit endet mit der Hauptversammlung am 18. Juni 2026, er müsste neu gewählt werden. Pötsch übernahm den Aufsichtsratsposten damals im Zuge des Dieselskandals, als der legendäre Ferdinand Piëch abgetreten war. Seither hat er das Unternehmen durch diverse Krisen geführt – aber auch während all dieser Jahre ist es mit VW stetig bergab gegangen.

Intern ist Pötsch bei Management und Belegschaft hoch angesehen. Seine Stärke liegt in der Moderation: Er versteht es wie kaum ein anderer, die widerstreitenden Interessen von Familienaktionären, Arbeitnehmervertretern, Institutionellen und dem Land Niedersachsen in fragilen Kompromissen zusammenzuhalten. Doch genau diese Eigenschaft ist es, die ihn nun in den Augen der ungeduldigsten Anteilseigner zum Problem macht. Mitglieder der Familie Porsche/Piëch – allen voran der 82-jährige Wolfgang Porsche – befinden, dass die Zeit der Diplomatie vorbei sei. Längst müssten Werke geschlossen werden, heißt es aus seinem Umfeld. Pötsch, so die Kritik, ist zu sehr auf die Forderungen der Arbeitnehmerseite eingegangen und hat damit die notwendige Radikalreform verhindert.

Wolfgang Porsche brachte daher den österreichischen Unternehmer Siegfried „Siggi” Wolf (68) als möglichen Nachfolger ins Spiel. Wolf ist Jagdfreund Porsches und genießt dessen persönliches Vertrauen. Doch der Vorschlag scheiterte schnell – und zwar aus einem Grund, der in der aktuellen geopolitischen Lage Europas nicht unerheblich ist: Wolf hatte 2023 in einem Brief an den russischen Präsidenten Wladimir Putin angeboten, beim Wiederaufbau der russischen Automobilindustrie zu helfen. Er schlug dabei vor, VW-Werke in Kaluga und Nischni Nowgorod zu reaktivieren und dort Fahrzeuge der Marke Skoda zu fertigen, wollte die Marke Wolga wiederbeleben und bat Putin zudem um einen Kredit über 60 Milliarden Rubel. VW distanzierte sich umgehend von diesem Vorstoß. Wolf ist damit als VW-Chefaufseher für die Mehrheit der Entscheidungsträger schlicht nicht durchsetzbar.

Der Notplan sieht daher eine erneute Verlängerung des Pötsch-Mandats vor – mindestens um zwei weitere Jahre, heißt es aus dem Konzernumfeld. Die finale Entscheidung liegt beim Amtsinhaber selbst. Dass er Nein sagen würde, wenn er gefragt wird, glaubt in Wolfsburg niemand.

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Blume: Der Mann, der als Retter kam und als Problem gilt

Als Oliver Blume im September 2022 das Amt des VW-Konzernchefs von Herbert Diess übernahm, war die Erleichterung in Wolfsburg spürbar. Diess, der charismatische Stratege, hatte den Konzern mit seinen radikalen Reformforderungen und seinem konfrontativen Stil so sehr gegen die Wand gefahren, dass er kaum noch Rückhalt besaß. Blume dagegen galt als integrierender Typ, als „Sunnyboy” mit dem Talent, Brücken zu bauen. Seine Aufgabe: den VW-Konzern mit seinen zwölf Marken in eine echte Einheit zu schmieden und dabei alle mitzunehmen – Familie, Betriebsrat, Management.

Doch was als Stärke galt, entwickelt sich in der Krise zunehmend zur Schwäche. In Wolfsburg halten ihn nicht wenige inzwischen für zu weich, um die notwendigen harten Entscheidungen zu treffen. Der Vorwurf ist nicht neu – er wurde Blume schon zu seiner Zeit als Porsche-Chef gemacht. Die Doppelrolle als Konzernchef beider börsennotierten Unternehmen, die er bis Anfang 2026 innehatte, vergrößerte das Problem noch: Wer zwei DAX-Konzerne gleichzeitig führt, der führt keinen von beiden wirklich.

Das von ihm hinterlassene Erbe bei Porsche ist ernüchternd: Michael Leiters, der neue Porsche-Chef, sprach in seiner ersten Bilanz-Pressekonferenz Anfang März 2026 klar davon, dass die Sportwagentochter hinter den eigenen Erwartungen zurückbleibe – und kündigte einen weiteren Stellenabbau an. Ein Gewinneinbruch von 91 Prozent ist dabei keine Zahl, die sich mit US-Zöllen und Abschreibungen vollständig erklären lässt. Sie zeigt vielmehr, dass grundlegende strategische Weichenstellungen fehlerhaft waren.

Dennoch: Blume ist, Stand heute, noch Konzernchef. Im Management wird bereits intern spekuliert, ob er das Jahresende auf seinem Posten erlebt. Aus dem Umfeld der Eigentümerfamilie heißt es, er müsse nun beweisen, dass er VW führen könne. Dieses Urteil ist ein deutliches Warnsignal – aber noch keine Absetzung. Solange kein überzeugender Nachfolger in Sicht ist und das komplexe Gleichgewicht der Stakeholder kein Vakuum verträgt, bleibt Blume im Amt. Die Logik ist dieselbe wie bei Pötsch: Es gibt keine bessere Alternative, also bleibt man mit dem Bestehenden.

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Das Antlitz-Rätsel: Sechs Milliarden aus dem Nichts

Zum Führungstrio gehört auch Finanzchef Arno Antlitz (55), und seine Geschichte ist vielleicht die aufschlussreichste, wenn es darum geht, die Unternehmenskultur in Wolfsburg zu verstehen. Ende Januar 2026 gab Antlitz in einer Pflichtmitteilung bekannt, dass am Jahresende überraschend ein Netto-Cashflow von sechs Milliarden Euro in der Konzernkasse stecke. Zuvor hatte intern noch ein Wert nahe Null gegolten – selbst Vorstandskollegen und Aufsichtsratsmitglieder waren nach Medienberichten vollständig überrascht worden.

Die Bedeutung dieser Zahl liegt im Vergütungssystem: Erst ab einem Cashflow-Zielwert von 5,6 Milliarden Euro greift die höchste Bonusstufe für den VW-Vorstand – das bedeutet bis zu 1,75 Millionen Euro zusätzlich pro Vorstandsmitglied. Hätte der Cashflow bei Null gelegen, hätte der Vorstand auf große Teile des Jahresbonus verzichten müssen. So dagegen erhielt er die volle Auszahlung – während gleichzeitig die üblicherweise im Mai ausgezahlte Belegschaftsprämie für 2026 und 2027 gestrichen wurde.

Wie sind die sechs Milliarden entstanden? Aus Konzernkreisen verlautet: Entwicklungsausgaben wurden ins Jahr 2026 geschoben, Lagerbestände bei Stahl und Chips wurden abgebaut, Rückstellungen aufgelöst. Alle Maßnahmen sind für sich genommen legal. Doch Analysten sprachen teils von „kreativer Buchführung”, und der Betriebsrat verlangte öffentlich Aufklärung: „Wir teilen die Kritik an der bisherigen Informationspolitik des Konzerns”, erklärte ein Sprecher. Das grundlegende Problem ist dabei nicht die Legalität der Maßnahmen, sondern ihre Logik: Verschobene Rechnungen müssen letztlich dennoch beglichen werden. Was 2025 in die Kasse wanderte, fehlt 2026.

Antlitz’ Vertrag müsste in diesem Jahr eigentlich verlängert werden. Doch die Kritik an ihm reißt nicht ab – nicht aus dem Betriebsrat, nicht aus den eigenen Reihen. Der Aufsichtsrat will in diesem Jahr über eine Vertragsverlängerung beraten, die Entscheidung sei offen. Das Antlitz-Rätsel ist damit symptomatisch für das gesamte Führungsversagen: Ein Finanzchef, der seinen eigenen Kollegen gegenüber nicht transparent kommuniziert, der die Vergütungssystematik zu optimieren scheint und dabei das Vertrauen der wichtigsten internen Kontrolleure verspielt.

Die systemische Lähmung: Corporate Governance als Strukturproblem

Wer verstehen will, warum Volkswagen trotz evidenter Fehlentwicklungen so schwer in der Lage ist, personelle Konsequenzen zu ziehen, muss sich die Corporate Governance des Konzerns genauer ansehen. VW ist kein normales Unternehmen. Es ist ein Konstrukt aus drei Machtzentren, die sich gegenseitig in Schach halten: die Eigentümerfamilien Porsche und Piëch, das Land Niedersachsen und der Betriebsrat. Hinzu kommt mit dem Staatsfonds Katar ein weiterer Großaktionär, dessen Interessen nicht immer deckungsgleich mit jenen der Familie sind.

Der Aufsichtsrat besteht aus zwanzig Mitgliedern, von denen zehn Arbeitnehmervertreter sind – eine Besonderheit, die im deutschen Mitbestimmungsgesetz verankert ist, bei VW aber durch das VW-Gesetz noch verstärkt wurde. Betriebsratschefin Daniela Cavallo genießt im Aufsichtsrat starken Einfluss, und Entscheidungen, die massive Werksschließungen oder einen radikalen Personalabbau bedeuten würden, scheitern regelmäßig an diesem Vetorecht.

Das Resultat ist eine strukturelle Reformunfähigkeit, die in normalen Zeiten als sozialpartnerschaftliches Erbe gepriesen wird, in einer tiefen Strukturkrise aber zur lähmenden Bremse wird. Ferdinand Piëch, der legendäre Patriarch, konnte in vergangenen Jahrzehnten noch aus dem Hintergrund heraus Interessenausgleich betreiben, weil der Konzern profitabel genug war, um jeden Stakeholder zu bedienen. Diese Spielräume existieren nicht mehr. Und dennoch agieren alle Beteiligten so, als ob die Regeln von gestern noch gelten würden.

Internationale Investoren sehen das schon länger mit Sorge. Der Asset Manager Union Investment beklagte auf der VW-Hauptversammlung 2025, dass VW bei eklatanten Governance-Defiziten immer noch auf der Stelle trete, statt die Probleme endlich anzugehen. Analysten kritisieren zudem die Doppelrolle Pötschs als Aufsichtsratschef bei VW und gleichzeitig als Vorstandsvorsitzender der Porsche Automobil Holding SE – einer Konstellation, die strukturelle Interessenkonflikte schafft und die echte Unabhängigkeit des Kontrollgremiums untergräbt.

Die gesamtindustrielle Dimension: Wenn VW kippt, kippt alles

Die volkswirtschaftliche Bedeutung von Volkswagen geht weit über das Unternehmen selbst hinaus. Direkt oder indirekt hängen in Deutschland Hunderttausende von Arbeitsplätzen an dem Konzern – über die Zulieferkette, über Serviceunternehmen, über Regionen wie Wolfsburg, Emden oder Zwickau, deren wirtschaftliche Existenz an einem einzigen Großarbeitgeber hängt.

Führungskräfte direkter Wettbewerber zeigen sich besorgt. Ein hochrangiger Vorstand, der anonym bleiben wollte, formulierte es eindringlich: Wenn VW kippt, treffe das alle – die Zulieferer lasten ihre Werke mit VW-Produkten aus, und die Produktion für Mercedes, BMW und andere Hersteller sei daran gekoppelt. Ein anderer Topmanager ergänzte: Ohne VW als Taktgeber für die deutsche Automobilindustrie sehe es für alle schlecht aus.

Diese Einschätzung ist nicht übertrieben. Volkswagen ist nicht nur der größte private Arbeitgeber Deutschlands – er ist auch ein Kristallisationspunkt für die deutsche Industrieidentität. Die Marke VW ist für viele Deutsche mehr als ein Auto: Sie steht für Verlässlichkeit, Massenmobilität und den Wohlstand des Wirtschaftswunders. Ein VW-Niedergang wäre auch ein symbolischer Niedergang des Industriemodells Deutschland.

Gleichzeitig zeigt der Blick auf internationale Wettbewerber, wie groß der Abstand in Teilen bereits ist. Chinesische Elektrofahrzeughersteller wie BYD haben in den vergangenen Jahren nicht nur technologisch, sondern auch kostenseitig erhebliche Vorsprünge aufgebaut. Tesla dominiert weiterhin das Premium-Segment der Elektromobilität. Und die US-Zölle der Trump-Administration haben den transatlantischen Absatzmarkt für europäische Hersteller massiv verteuert. VW befindet sich damit in einem dreifachen Zangenangriff: chinesische Konkurrenz im Niedrigpreissegment, US-amerikanische Dominanz im Premiumsegment und europäische Überkapazitäten im eigenen Heimatmarkt.

Was bleibt: Ein Konzern zwischen Selbsterhaltung und notwendiger Erneuerung

Die entscheidende Frage für Volkswagen lautet im Frühjahr 2026 nicht mehr, ob es eine Krise gibt. Die Krise ist manifest und in den Zahlen dokumentiert. Die entscheidende Frage lautet: Ist das aktuelle Führungstrio in der Lage, den Konzern aus eigener Kraft aus dieser Krise herauszuführen? Die Evidenz, die sich aus einem Jahrzehnt Fehlentscheidungen, struktureller Lähmung und ausgebliebener personeller Konsequenzen ergibt, ist düster.

Oliver Blume steht unter wachsendem Druck der Eigentümerfamilie und kämpft darum, seine Glaubwürdigkeit als Sanierer zu beweisen. Hans-Dieter Pötsch wartet auf seine mögliche letzte Verlängerung, weil kein überzeugender Nachfolger gefunden wurde. Arno Antlitz muss beweisen, dass sein Cashflow-Kunststück keine strukturellen Schäden hinterlassen hat. Alle drei sitzen vorerst auf ihren Posten – nicht weil ihre Leistung überzeugt, sondern weil das System VW strukturell nicht in der Lage ist, sie durch bessere Alternativen zu ersetzen.

Das ist das eigentliche Versagen, das hinter dem Gewinneinbruch, hinter den 50.000 gestrichenen Jobs und hinter den lähmenden Debatten über Werksschließungen steckt. Nicht das Scheitern einzelner Manager – denn Manager können scheitern, das ist normal. Sondern das Fehlen eines funktionierenden Mechanismus, der Führungsversagen erkennt, benennt und durch neue Kräfte ersetzt. Solange die Machtstruktur von VW diesen Mechanismus blockiert, wird der Konzern weiter straucheln – und mit ihm ein erheblicher Teil der deutschen Industriesubstanz.

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