Por que Berlim nunca se tornou o Vale do Silício da Europa – e por que isso não é coincidência

A Armadilha da Imitação: Como a Rocket Internet prejudicou a inovação alemã

Máfia do PayPal versus irmãos Samwer: o verdadeiro motivo pelo qual a Europa está ficando para trás tecnologicamente

A Alemanha é reconhecida mundialmente como uma nação de engenheiros excepcionais que aperfeiçoam tecnologias e processos existentes com a máxima precisão. No entanto, quando se trata de construir gigantes globais da tecnologia, o mundo empresarial olha para o exterior. Por que a Alemanha não criou seu próprio Google, Tesla ou Apple? A resposta a essa pergunta remonta a um ponto de virada fundamental na história econômica alemã, fortemente influenciado pelo ano de 2014 e pela ascensão da Rocket Internet. Enquanto fundadores visionários americanos da chamada "máfia do PayPal" demonstraram um alto grau de tolerância ao risco e criaram mercados inteiramente novos, a Alemanha se concentrou, de forma lucrativa, porém sem visão, em simplesmente copiar modelos de negócios comprovados. Esta análise aprofundada esclarece como uma cultura tóxica de aprendizado com os erros, obstáculos regulatórios e a falta de paciência sufocam inovações originais em seu estágio inicial — e por que uma mudança cultural radical está se tornando agora uma questão de sobrevivência geopolítica.

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Uma oportunidade perdida: o ano de 2014 como uma encruzilhada econômica

O ano de 2014 marca um daqueles pontos de virada na história econômica alemã, cujo significado completo só se torna aparente em retrospectiva. Com os IPOs da Rocket Internet e da Zalando, um montante de capital bem superior a um bilhão de euros fluiu para o ainda incipiente ecossistema de startups alemão. A Zalando captou aproximadamente 605 milhões de euros em sua estreia na bolsa, em 1º de outubro de 2014, e foi avaliada em cerca de 5,3 bilhões de euros, enquanto a Rocket Internet, apenas dois dias depois, realizou uma emissão de 1,6 bilhão de euros com uma avaliação de aproximadamente 6,7 bilhões de euros. No total, o ecossistema teve acesso a fundos comparáveis ​​em escala aos lendários eventos de liquidez da Costa Oeste dos EUA. A venda do PayPal para o eBay em 2002, com cerca de 1,5 bilhão de dólares, teve magnitude semelhante – e desencadeou uma série de novas empresas cujos nomes agora moldam o cenário tecnológico global.

Mas enquanto a chamada Máfia do PayPal gerou empresas como Tesla, SpaceX, LinkedIn, Palantir, Yelp e YouTube, o evento de liquidez alemão produziu um padrão diferente. Das fileiras de ex-funcionários da Rocket Internet e do ecossistema impulsionado pelo capital da Zalando, mais de 180 empresas surgiram: Wimdu como uma réplica do Airbnb, CityDeal como uma cópia do Groupon, Home24 como a resposta europeia à Wayfair, Lazada como uma adaptação do Sudeste Asiático da Amazon, Jumia como sua contraparte africana e Delivery Hero como um serviço de entrega agregado. A lista impressiona pela excelência operacional — e é preocupante pela sua gênese estratégica. Quase todas essas empresas foram baseadas em modelos de negócios que já haviam sido validados nos EUA ou na Ásia. A Alemanha reuniu seu capital, seu talento e sua atenção — e optou por usar esses recursos para aperfeiçoar ideias já existentes.

A matemática da inovação: de zero a um versus de um a n

Para entender as implicações dessa decisão estratégica, vale a pena revisitar uma distinção popularizada por Peter Thiel, ele próprio um membro proeminente da estrutura do PayPal, em seu livro sobre filosofia de fundação. Thiel diferencia duas formas fundamentalmente diferentes de criação de valor empresarial: progressão vertical e horizontal. A progressão horizontal, o chamado movimento de um para muitos, envolve escalar, disseminar e adaptar soluções existentes. É eficiente, previsível e, muitas vezes, altamente lucrativa. A progressão vertical, o movimento de zero para um, por outro lado, descreve a criação de algo que não existia anteriormente — novas tecnologias, novos mercados, novas categorias.

A máfia do PayPal sempre pensou e investiu de acordo com a lógica do zero para um. Elon Musk investiu parte dos lucros do PayPal em empreendimentos que, na época, pareciam absurdos, como viagens espaciais privadas e mobilidade elétrica. Peter Thiel financiou a Palantir, uma empresa de análise de dados que redefiniu categorias. Reid Hoffman construiu o LinkedIn, o primeiro modelo de negócios viável para redes sociais profissionais. Os ex-alunos da Rocket Internet, por outro lado, aperfeiçoaram a disciplina do um para muitos. Sua força residia na engenharia precisa de modelos de negócios, na penetração agressiva no mercado e no desenvolvimento sistemático de estruturas de logística e marketing. Isso não é um detalhe econômico insignificante. O método da Rocket Internet criou valor real, possibilitou centenas de milhares de empregos e gerou bilhões em riqueza.

A diferença crucial, no entanto, reside no impacto sistêmico. Empreendimentos do tipo "do zero ao um" geram efeitos de rede que se estendem muito além da empresa individual. Eles criam novas cadeias de suprimentos, novos ecossistemas de fornecedores, novos polos de talentos e novas agendas de pesquisa. A Tesla não apenas construiu um carro elétrico; ela forçou toda uma indústria a repensar seus fundamentos tecnológicos. Empreendimentos do tipo "de um para muitos", por outro lado, participam de ecossistemas que surgiram em outros lugares. Eles homenageiam os inventores originais na forma de dependências, licenças ou subordinação estratégica.

A formação silenciosa de uma geração empreendedora

Seria desonesto fazer acusações morais contra a Rocket Internet e seus fundadores. Os irmãos Samwer implementaram um modelo de negócios com notável consistência, totalmente legítimo dentro das regras do capitalismo global. Sua fórmula — identificar, copiar, executar rapidamente, vender ou abrir capital, repetir — funcionou. Aqueles que dominam essa mecânica podem enriquecer, obter saídas bem-sucedidas e triunfar individualmente. O problema, no entanto, começa quando a estratégia individual se torna a gramática cultural de todo um ecossistema.

Os sistemas reproduzem a sua própria lógica. Esta é uma das ideias mais fundamentais da economia institucional. Quando um método específico se torna dominante num ecossistema, ele molda as expectativas dos investidores, a escolha de cursos entre indivíduos talentosos, a cobertura da imprensa empresarial, a lógica de financiamento de programas governamentais e a autoimagem de toda uma geração de empreendedores. A Rocket Internet não só criou 180 empresas, como também transmitiu um manual implícito aos fundadores alemães. A mensagem central desse manual é: a aversão ao risco é legítima, copiar é racional, a execução supera a visão e o objetivo é uma saída rápida. A próxima geração de empreendedores, portanto, já não se questiona sobre o que deveria existir, mas sim sobre qual ferramenta americana pode ser relançada localmente com adaptações europeias.

Essa mudança na questão central tem consequências de longo alcance, muito maiores do que aparentam inicialmente. A questão do que deveria existir é uma investigação filosófica e, ao mesmo tempo, tecnologicamente visionária sobre o mundo. Ela obriga os fundadores a lidarem com problemas não resolvidos, as fronteiras da ciência e os desafios civilizacionais. A questão de qual ferramenta americana pode ser adaptada para a Europa, por outro lado, é um exercício de pesquisa de mercado e agilidade operacional. Essas duas questões geram empresas, talentos e economias completamente diferentes.

Um continente de engenheiros sem catedrais

A Alemanha possui recursos que muitas outras regiões econômicas invejam. Suas universidades e instituições de pesquisa não universitárias – da Sociedade Max Planck e os Institutos Fraunhofer à Associação Helmholtz – produzem pesquisas de ponta em áreas como tecnologia quântica, ciência dos materiais, tecnologia médica, automação e inteligência artificial. O ensino de engenharia está entre os melhores do mundo, e suas pequenas e médias empresas industriais possuem uma profundidade de conhecimento técnico incomparável globalmente. A Alemanha inventou a engenharia automotiva moderna, moldou significativamente a tecnologia a laser e a tecnologia médica e fez contribuições substanciais para a física quântica, a química e a biotecnologia.

Culturalmente, porém, o país trilhou um caminho diferente nas últimas duas décadas. Uma rápida olhada na lista das empresas de tecnologia mais valiosas do mundo basta para ilustrar o desequilíbrio. Entre os gigantes globais – Apple, Microsoft, Alphabet, Amazon, Nvidia, Meta, Tesla, TSMC – não há uma única empresa alemã. A SAP, campeã europeia de software, é de uma era anterior, fundada em 1972. Embora nomes alemães como Celonis, Personio e N26 possam ser encontrados entre os unicórnios europeus da última década, eles operam em uma escala incomparável à dos hiperescaladores americanos. Mesmo dentro da Europa, a Alemanha não está na vanguarda: a Suécia criou categorias globais com o Spotify e a Klarna, a Estônia alcançou o domínio de plataforma com a Wise e a Bolt, a Holanda estabeleceu uma processadora de pagamentos global com a Adyen e a França produziu um dos players de IA mais importantes da Europa com a Mistral.

A verdade inconveniente é que a Alemanha é brilhante em otimização, mas raramente inova. Processos são aprimorados, produtos refinados, cadeias de suprimentos aperfeiçoadas – mas nenhuma nova categoria é criada. A Alemanha opera sistemas concebidos em outros lugares e utiliza plataformas programadas em São Francisco, Seattle, Shenzhen ou Hangzhou. Isso não é um julgamento sobre as capacidades das pessoas neste país. É o resultado de escolhas culturais, incentivos institucionais e decisões políticas que se acumularam ao longo de décadas.

As raízes estruturais da aversão ao risco

A aversão ao risco na Alemanha tem raízes históricas e institucionais profundas. O sistema bancário da Europa continental, dominado por caixas econômicas e cooperativas de crédito, era historicamente voltado para o financiamento por empréstimo, e não para o capital próprio. O capital de risco como classe de ativos só surgiu de forma significativa na Alemanha na década de 1990 e ainda está atrasado em relação aos mercados anglo-saxões, tanto quantitativa quanto qualitativamente. Enquanto nos EUA seguradoras e fundos de pensão são autorizados a investir parcelas substanciais de seus portfólios em capital de risco há décadas, os investidores institucionais alemães são efetivamente excluídos do mercado de capital de risco devido a exigências regulatórias, preferências culturais e regimes tributários.

Além disso, a lei de insolvência alemã estigmatiza o fracasso empresarial muito mais do que o processo do Capítulo 11 americano. Qualquer pessoa que se torne insolvente na Alemanha enfrenta consequências pessoais, legais e sociais por anos, o que tem um efeito dissuasor. A cultura americana de segundas, terceiras e quartas tentativas — o famoso "falhe rápido, falhe muitas vezes" — não tem equivalente institucional na Alemanha. Mesmo o sistema educacional, por mais excelente que seja em áreas técnicas, raramente fomenta o pensamento empreendedor. A formação profissional dual produz especialistas de destaque, e as universidades formam pesquisadores excepcionais, mas a promoção sistemática da tomada de riscos empreendedores permanece uma preocupação secundária.

Além disso, existem mecanismos tributários que dificultam o investimento em capital de risco. Durante anos, a tributação dos planos de participação acionária dos funcionários foi tão desfavorável que as startups alemãs tiveram dificuldades para atrair os melhores talentos internacionais com os mesmos modelos de opções de ações que são prática comum nos EUA. Somente com a Lei de Financiamento Futuro (Future Financing Act) houve melhorias iniciais, mas a diferença em relação aos EUA permanece significativa. O mercado interno é fragmentado: um fundador em Berlim precisa lidar com 27 sistemas jurídicos, idiomas e sistemas de IVA diferentes dentro da UE, enquanto um fundador em Palo Alto tem acesso automático a um mercado homogêneo de 330 milhões de consumidores.

A Doutrina Samwer e seus alunos

Para entender o impacto cultural do modelo da Rocket, é útil analisar as redes pessoais que emergiram desse ecossistema. No início da década de 2010, a Rocket Internet era um dos destinos mais importantes para graduados ambiciosos em administração, ex-consultores de estratégia da McKinsey, BCG ou Bain, e recém-formados em doutorado e MBA. Com seus programas da Academia, os irmãos Samwer construíram uma escola de empreendedorismo que ensinava excelência operacional, habilidades de negociação eficazes e a penetração metódica em novos mercados. Muitos graduados dessa escola informal posteriormente fundaram suas próprias empresas, investem como investidores-anjo ou gerenciam fundos de capital de risco.

O problema é que essa geração reproduz seus padrões de pensamento aprendidos. Aqueles que, quando jovens, aprenderam que um fundador de sucesso é alguém que reconhece um modelo existente, o adapta rapidamente e domina com investimentos de capital agressivos, posteriormente recompensarão exatamente esse padrão em decisões de investimento ou em funções de mentoria. Uma fundadora que entra no mercado de capitais alemão com uma ideia original, partindo do zero, encontra, portanto, uma geração de guardiões cujos critérios de avaliação são calibrados para uma lógica de um para muitos. A primeira pergunta, muitas vezes, não é qual problema está sendo resolvido de forma original, mas sim qual empresa americana comparável serve como referência. Essa é uma dependência cultural de trajetória difícil de romper.

O impacto ideológico do modelo da Rocket Internet ultrapassou os limites da comunidade de startups. A imprensa empresarial passou a descrever as startups segundo a lógica de suas contrapartes internacionais — o “Airbnb alemão”, o “Uber europeu”, o “Berlin Stripe”. Embora essas definições possam ser convenientes para o jornalismo, elas consolidam uma mentalidade que sequer considera a inovação genuína. O discurso político também adotou essa linguagem. Durante anos, a política digital foi enquadrada como uma corrida para alcançar o nível dos outros, e não como um empreendimento pioneiro. O objetivo era criar um Vale do Silício alemão ou europeu, e não um modelo de inovação alemão ou europeu independente com identidade própria.

Nossa experiência na UE e na Alemanha em desenvolvimento de negócios, vendas e marketing - Imagem: Xpert.Digital

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Tecnologia de ponta como uma oportunidade perdida

As conclusões são particularmente preocupantes no campo das chamadas tecnologias de ponta. A Alemanha possui uma densidade de instituições de pesquisa incomparável na Europa, gerando conhecimento fundamental em tecnologia quântica, biotecnologia, novos materiais, fabricação de semicondutores e inteligência artificial. A Sociedade Fraunhofer, por si só, mantém mais de 75 institutos, enquanto a Sociedade Max Planck emprega milhares de pesquisadores na vanguarda de suas respectivas disciplinas. Todos os anos, essas instituições geram patentes que podem servir de base para empresas multibilionárias. No entanto, a transferência desses resultados de pesquisa para negócios comercializáveis ​​está significativamente atrasada em relação à prática comum nos EUA, em Israel e, cada vez mais, na China.

Existem várias razões para isso. Tradicionalmente, os cientistas na Alemanha têm menos incentivo para comercializar suas descobertas por conta própria. As carreiras acadêmicas tendem a ser separadas da atividade empreendedora. As empresas derivadas são apoiadas, mas raramente com a mesma energia e recursos que no MIT ou na Universidade Stanford. Essas instituições possuem escritórios dedicados à transferência de tecnologia que apoiam ativamente os professores na transformação de suas pesquisas em empresas. A Alemanha possui o grupo de fundos de investimento federais High-Tech Gründerfonds, mas seus tamanhos de investimento e apetite ao risco permanecem administráveis ​​em comparação com os fundos de tecnologia avançada americanos.

A isso se soma a perspectiva de longo prazo exigida por empresas de tecnologia de ponta. Uma empresa espacial, uma fabricante de computadores quânticos, uma startup de reatores de fusão ou uma empresa de biotecnologia com novos medicamentos precisa de dez, quinze, às vezes até vinte anos para atingir uma receita significativa. Em contraste, o grupo Rocket Internet demonstrou que, com modelos de negócios adaptados, saídas bilionárias podem ser realizadas em três a cinco anos. Investidores que internalizaram esses números comparativos, consequentemente, têm dificuldade em reunir duas décadas de paciência para um empreendimento tecnológico original. Essa chamada escassez de "capital paciente" é uma das lacunas estruturais mais graves do sistema de inovação alemão.

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A dimensão geopolítica de uma inovação perdida

O debate em torno da capacidade inovadora da Alemanha deixou de ser apenas uma questão de dinamismo econômico ou identidade cultural; tornou-se uma questão geopolítica de sobrevivência. A dependência da Europa em relação à infraestrutura de nuvem americana, aos sistemas operacionais americanos, aos projetos de semicondutores americanos e, cada vez mais, aos modelos de IA americanos, tornou-se ainda mais evidente nos últimos anos. O conflito com a Rússia revelou drasticamente a dependência da Europa em relação à energia russa e, da mesma forma, as políticas comerciais da administração Trump desde 2025 expuseram a vulnerabilidade da economia europeia devido à sua dependência tecnológica.

Aqueles que não detêm as plataformas que sustentam sua economia perdem soberania. Toda pequena ou média empresa (PME) alemã que utiliza Microsoft 365, Amazon Web Services, Salesforce ou Google Workspace está pagando aluguel a um ecossistema não europeu. Cada projeto de IA em corporações alemãs baseado em modelos da OpenAI, Anthropic ou Google fortalece ainda mais o domínio americano. Isso não é inerentemente prejudicial do ponto de vista econômico, desde que a cooperação transatlântica permaneça estável. No entanto, as convulsões geopolíticas dos últimos anos demonstraram que a dependência tecnológica estratégica representa uma vulnerabilidade sistêmica. A resposta europeia com o Gaia-X ficou muito aquém das expectativas até o momento, e o domínio da computação em nuvem dos hiperescaladores americanos tornou-se ainda mais consolidado.

A Alemanha teve a oportunidade de criar suas próprias categorias em diversas áreas. No debate sobre a Indústria 4.0, que atraiu atenção internacional há mais de uma década, as bases conceituais foram estabelecidas em instituições de pesquisa alemãs. No entanto, as plataformas comerciais sobre as quais a Indústria 4.0 opera hoje são predominantemente de propriedade de fornecedores americanos, como a PTC, a Siemens com seus parceiros nos EUA, a General Electric e a Microsoft. Apesar de seu enorme potencial, um sistema operacional de nuvem industrial verdadeiramente alemão ou europeu ainda não surgiu. Isso revela o problema central: a Alemanha possui o capital intelectual, mas carece da prontidão cultural para traduzi-lo em plataformas globais.

Narrativas Alternativas: Onde a Inovação Alemã Rompe Barreiras

No entanto, seria injusto e analiticamente impreciso descrever a Alemanha como um país geralmente hostil à inovação. Existem empresas e setores em que os atores alemães estão, de fato, alcançando resultados significativos. A BioNTech, de Mainz, com sua abordagem de mRNA durante a pandemia de Covid-19, demonstrou que a pesquisa biotecnológica alemã pode ser de classe mundial quando há uma interação eficaz entre excelência acadêmica, coragem empreendedora e apoio governamental. A Celonis inventou uma categoria inteira de software com mineração de processos, que agora está sendo copiada internacionalmente. A Trumpf na indústria de lasers e máquinas-ferramenta, a Carl Zeiss em óptica, a Siemens Energy em tecnologia de redes elétricas, a Helsing como especialista europeia em IA para defesa – há pontos de luz em meio à escuridão.

O que essas empresas têm em comum é que ou provêm de longas tradições industriais que lhes garantem capital e paciência, ou de contextos de pesquisa onde o financiamento público possibilitou o desenvolvimento a longo prazo. Isso demonstra que a Alemanha certamente possui capacidade inovadora quando o arcabouço institucional é adequado. Não se trata de uma questão de talento ou inteligência, mas sim de um problema estrutural. O setor de internet voltado para o consumidor, dominado pela Rocket Internet, é apenas um segmento do cenário da inovação, mas é o segmento que exerce maior influência cultural na formação da percepção pública. Quando se fala em startups, a maioria das pessoas pensa em desenvolvedores de aplicativos em Berlim-Mitte, e não em físicos de laser em Ditzingen ou imunologistas em Mainz.

Ao mesmo tempo, é importante notar que mesmo startups alemãs de sucesso frequentemente expandem suas operações nos EUA, transferem seu foco operacional para lá ou abrem capital. A BioNTech está listada na Nasdaq americana, não em Frankfurt. A Celonis tem direcionado cada vez mais seu foco para Nova York. Isso não é coincidência, mas sim um reflexo do fato de que o mercado de capitais americano oferece maior liquidez, avaliações mais robustas e uma cobertura mais forte por parte dos analistas para empresas de tecnologia. A Alemanha, portanto, está perdendo não apenas startups, mas também as fases de desenvolvimento de empresas de sucesso para os EUA.

A dimensão cultural do fracasso

Um fator subestimado é a abordagem alemã ao fracasso empresarial. A cultura de startups americana encara os contratempos como oportunidades de aprendizado. Um fundador cuja primeira empresa fracassou não é visto como alguém estigmatizado, mas sim como alguém experiente. Os investidores valorizam essa experiência como um trunfo, não como uma falha. Na Alemanha, porém, o fracasso ainda está associado à culpa pessoal, a riscos legais e à perda de status social. Mesmo em círculos liberais, o administrador judicial permanece uma figura temida, enquanto nos EUA ele é um facilitador pragmático da reestruturação.

Essa cultura de aversão ao fracasso tem consequências de longo alcance para as estratégias de inovação. Projetos do tipo "do zero ao um" são, por definição, mais arriscados do que projetos do tipo "de um para muitos". Um novo mercado pode se revelar inexistente, uma aposta tecnológica pode fracassar por razões físicas, químicas ou regulatórias, e um produto que define uma categoria pode ser ignorado pelos consumidores. Aqueles que ousam inovar precisam conviver com uma alta probabilidade de fracasso. Uma sociedade que penaliza o fracasso tão severamente quanto a Alemanha produz sistematicamente decisões mais conservadoras. Se os fracassos são punidos com muita severidade, é lógico evitar projetos com perspectivas incertas de sucesso. Isso leva à tendência negativa que os economistas chamam de seleção adversa: em vez de fundar startups ousadas, os melhores talentos da Alemanha fogem para a segurança de grandes corporações, consultorias de gestão ou até mesmo para o exterior.

Além disso, a cultura alemã de debate influencia o apetite por inovação. Toda nova tecnologia é inicialmente discutida sob as perspectivas de risco e regulamentação. Enquanto nos EUA a questão é o que é possível com uma nova tecnologia, na Alemanha a pergunta frequente é o que poderia dar errado e quais regulamentações são necessárias. Isso não é inerentemente ruim, já que a tradição europeia de pensamento preventivo também produziu conquistas como o Regulamento Geral de Proteção de Dados (RGPD), que estabeleceu padrões globais. No entanto, em conjunto, essa mentalidade atua como um freio à velocidade e ao caráter radical dos avanços tecnológicos.

Os próximos dez anos: uma decisão inevitável

A questão de saber se a Alemanha continuará sendo um polo de imitação ou se tornará uma fonte de inovação original não é um exercício retórico. Ela determinará a prosperidade econômica, a soberania política e a confiança social das próximas décadas. A base industrial sobre a qual a Alemanha construiu sua prosperidade até agora — automotiva, engenharia mecânica e química — está enfrentando mudanças disruptivas. A eletromobilidade, a digitalização da produção, novos materiais e modelos de negócios orientados por dados estão forçando os setores estabelecidos a se reinventarem. Aqueles que não possuírem plataformas e tecnologias próprias nessa transformação serão relegados ao papel de fornecedores para outros ecossistemas.

Há sinais positivos. A Lei de Financiamento Futuro aprimorou o arcabouço para a participação acionária dos funcionários. O governo alemão e o Banco Europeu de Investimento lançaram novos programas de financiamento para tecnologias de ponta. O volume do fundo de crescimento do KfW aumentou significativamente nos últimos anos. Universidades individuais, como a Universidade Técnica de Munique, estabeleceram estruturas de transferência profissional que estão gerando cada vez mais spin-offs competitivos. Embora a Europa tenha assumido a liderança em questões regulatórias com a Lei de Inteligência Artificial, também produziu seus primeiros campeões nacionais de peso, como a Mistral e a Helsing. Apesar de o Conselho Europeu de Inovação, com seu orçamento de aproximadamente dez bilhões de euros até 2027, ainda ser menor do que programas comparáveis ​​nos EUA, ele demonstra que a Europa reconhece o problema.

Mas esses avanços são frágeis. Precisam de um reforço cultural por parte de uma nova geração de fundadores dispostos a abandonar a doutrina da Internet de crescimento exponencial. Precisam de investidores que pensem além da lógica de benchmarks. Exigem uma imprensa empresarial que avalie a inovação original não em comparação com modelos americanos, mas sim pela sua própria relevância. Exigem uma política que não distribua incentivos à inovação indiscriminadamente, mas que os fortaleça estrategicamente onde surgirem projetos inovadores. E exigem uma sociedade que aceite o fracasso como parte do progresso.

A reabilitação da visão empreendedora

Talvez a tarefa mais importante dos próximos anos seja restabelecer a visão empreendedora como um objetivo legítimo. Na lógica da Rocket Internet, a visão era considerada ingenuidade, desperdício de tempo e capital, e falta de profissionalismo. O fundador visionário era visto como um provável candidato à falência, enquanto o operador pragmático era considerado o empreendedor de sucesso. Esses rótulos impediram gerações inteiras de fundadores alemães de fazerem grandes perguntas. Eles premiaram apresentações com planos realistas de cinco anos e penalizaram aqueles com metas ambiciosas. Cultivaram uma cultura de minúcia e sufocaram uma cultura de metas ousadas e ambiciosas.

A Rocket Internet mostrou ao ecossistema alemão algo importante: como alcançar o sucesso econômico sem uma visão clara. Essa é uma conquista respeitável que não deve ser subestimada. Mas é apenas um lado da moeda do empreendedorismo. O outro lado — o da máfia do PayPal, das empresas derivadas de Stanford, da tecnologia de defesa israelense e da economia de plataformas chinesa — está esperando para ser explorado na Alemanha. O país precisa de empresas que não sirvam, mas definam; que não se adaptem, mas inventem; que não copiem, mas sejam copiadas.

A Alemanha possui os pré-requisitos intelectuais, tecnológicos e financeiros para isso. O que falta é a coragem cultural e a paciência institucional. Ambas podem ser cultivadas se houver a decisão de fazê-lo. O ano de 2014 representou uma oportunidade perdida porque a liquidez liberada fluiu para os canais errados. O ano de 2026 poderá representar uma nova oportunidade se as lições aprendidas com crises passadas levarem a decisões diferentes. É hora de mostrar que a Alemanha também é capaz de algo mais: não apenas aperfeiçoar o sistema existente, mas inventar um novo.

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