Sucesso com uso eficiente de capital: a estratégia europeia inteligente das corporações chinesas

O conceito muda quando a participação de mercado atinge 5%: como as marcas chinesas expandem suas vendas na Europa

Comece com baixo risco e invista massivamente: as duas fases da estratégia competitiva da China

Quando empresas chinesas entram no mercado europeu, muitas vezes o fazem de forma surpreendentemente discreta à primeira vista – e aparentemente às custas dos varejistas locais. Em vez de construir redes de distribuição independentes e dispendiosas, os fabricantes chineses utilizam consistentemente a infraestrutura já estabelecida dos distribuidores europeus. Esses distribuidores arcam com todo o risco financeiro e jurídico, enquanto a China expande sua participação de mercado de maneira eficiente em termos de capital. Mas quem acredita que essa dependência seja um sinal de fragilidade estrutural está redondamente enganado. Os exemplos de gigantes da indústria como a BYD ou a gigante do e-commerce JD.com revelam uma mudança estratégica radical, frequentemente ignorada pelos formuladores de políticas: o modelo de parceria não é um estado permanente das coisas, mas um cavalo de Troia. Assim que um mercado se mostra lucrativo, os antigos pioneiros europeus são impiedosamente marginalizados ou simplesmente adquiridos. Esta análise esclarece o funcionamento interno do comércio sino-europeu, revela lacunas perigosas nos dados políticos e mostra por que os empresários europeus devem finalmente reconhecer sua responsabilidade legal pelo produto como uma poderosa ferramenta de negociação antes que sua janela de oportunidade se feche completamente.

A alavanca subestimada: como o comércio europeu pode negociar em igualdade de condições nos negócios com a China

Por que o supostamente poderoso investidor chinês muitas vezes é apenas um convidado em projetos de infraestrutura estrangeiros – e por que isso está mudando atualmente

Uma análise das práticas de mercado reais das empresas chinesas na Europa revela uma constatação que, à primeira vista, soa como uma afirmação ousada: a China não estabeleceu sua própria infraestrutura de vendas e marketing em grande parte do continente, mas utiliza consistentemente a rede existente de atacadistas, cooperativas de compras, varejistas especializados e distribuidores regionais. Embora enormes somas sejam investidas na produção em Pequim, muitas empresas não possuem o capital, a vontade ou ambos para uma presença independente no mercado europeu. Quem examina essa constatação em detalhes se depara com um campo repleto de contradições, exceções e fenômenos de transição. É justamente isso que a torna tão reveladora. Não está totalmente errada nem inequivocamente certa. Descreve um mecanismo real, empiricamente verificável, em um segmento de mercado específico, mas se torna um equívoco assim que aplicado a toda a estratégia chinesa na Europa. A verdadeira essência reside na dinâmica: o que atualmente parece ser a dependência das empresas chinesas em relação aos parceiros de distribuição europeus revela-se, após uma análise mais aprofundada, uma etapa de transição de uma estratégia muito mais ambiciosa.

Um olhar por dentro do funcionamento interno das PMEs sino-europeias

No setor industrial B2B, particularmente em energia fotovoltaica, armazenamento de energia, eletrônica e fornecedores de componentes, essa observação reflete a realidade com precisão. Quem negocia hoje com fabricantes chineses de módulos solares, inversores ou sistemas de armazenamento de baterias se depara com um padrão claro e quase padronizado. Eles buscam parceiros de distribuição que operem com um modelo de comissão baseado exclusivamente no sucesso das vendas. Financiamento, armazenagem, instalação, logística de peças de reposição e, muitas vezes, até mesmo todo o esforço de marketing ficam a cargo do parceiro europeu ou diretamente com o cliente final. O fabricante chinês fornece a tecnologia principal a preços competitivos, mas não assume nenhum dos investimentos caros e de longo prazo necessários para desenvolver de fato um mercado. O resultado é uma situação paradoxal: o lado chinês lucra com cada módulo vendido sem investir um único centavo em custos fixos para showrooms, pessoal de serviço, processamento de garantia ou orçamentos de publicidade no mercado-alvo.

Essa situação pode ser facilmente explicada sob uma perspectiva econômica. O mercado interno chinês é caracterizado por uma concorrência de preços brutal e uma enorme sobrecapacidade, o que comprime estruturalmente as margens em praticamente todos os setores voltados para a exportação. Empresas que mal conseguem obter retornos adequados no mercado interno não podem, e nem querem, imobilizar capital adicional no exterior, cujo retorno permanece incerto até que um novo mercado se mostre viável. Soma-se a isso a incerteza política causada pelas medidas protecionistas europeias e pelos mecanismos de revisão mais rigorosos para o investimento estrangeiro direto, o que incentiva ainda mais uma estratégia de entrada no mercado cautelosa e conservadora de capital. Isso não é uma fraqueza, mas sim um cálculo racional de um agente que concentra seus escassos recursos onde a entrada no mercado é efetivamente bloqueada sem presença local, e os mantém ao mínimo em todos os outros lugares.

Um exemplo eloquente dessa lógica é o papel dos atacadistas especializados alemães e europeus no mercado de energia solar. Uma distribuidora tcheca, especializada exclusivamente na distribuição de módulos solares chineses, foi recentemente reconhecida como a empresa de crescimento mais rápido na Europa. Quase 90% de todos os sistemas fotovoltaicos importados para a Alemanha agora têm origem na China, enquanto distribuidores europeus, como grandes atacadistas especializados, gerenciam todo o processo de desenvolvimento de mercado, incluindo o processamento das garantias dos fabricantes em caso de reclamações. Essa situação ilustra vividamente o quanto a criação de valor na Europa se tornou dependente da produção chinesa, mesmo que a própria China não tenha investido capital significativo na rede de distribuição europeia. Os atacadistas europeus são, portanto, os verdadeiros beneficiários e os principais responsáveis ​​pelos riscos desse modelo de negócios.

Sucesso com uso eficiente de capital

O que à primeira vista parece ser uma contenção deliberada e friamente calculada é, na verdade, uma análise mais atenta, que em muitos casos se revela simplesmente uma necessidade econômica. Para inúmeras PMEs chinesas, o desenvolvimento de mercado com uso eficiente de capital não é uma escolha estratégica entre várias opções igualmente viáveis, mas sim a única que resta. A razão reside no próprio mercado interno chinês, que há muito se tornou um dos ambientes mais competitivos do mundo. Na indústria fotovoltaica, por exemplo, os preços dos módulos no mercado interno chinês equivalem a cerca de dez a treze centavos de dólar por watt, enquanto margens ainda menores são alcançadas nos canais de distribuição dentro da própria China. Com esses níveis de preço, após os custos de materiais, custos de energia e a pressão competitiva de dezenas de fabricantes rivais, praticamente não sobra espaço para lucros, muito menos para reservas adequadas à construção de uma infraestrutura externa dispendiosa.

Essa situação não é um fenômeno marginal, mas sim estrutural. Somente entre janeiro e novembro de um ano, as concessionárias de automóveis chinesas registraram prejuízos totais de mais de US$ 24 bilhões, desencadeados por uma guerra de preços ruinosa, alimentada pelas próprias montadoras para defender sua participação no mercado interno. Como resultado, cerca de um décimo de todas as concessionárias de automóveis chinesas foram obrigadas a fechar, e outro quarto não atingiu suas metas de vendas. Diante de tais distorções no mercado interno, não é de se surpreender que muitas montadoras simplesmente não possuam liquidez suficiente para financiar simultaneamente seus showrooms, armazéns, centros de serviço e campanhas de marketing na Europa. O dinheiro, muitas vezes alardeado como praticamente inesgotável no discurso público, na realidade operacional de muitas empresas chinesas de médio porte, já é consumido pela acirrada concorrência interna antes mesmo de estar disponível para a expansão internacional.

Nesse contexto, a disposição para colaborar com parceiros de distribuição europeus com base em comissões puramente contingentes ao sucesso surge sob uma nova perspectiva. Não se trata primordialmente de uma tática para terceirizar riscos no sentido de uma estratégia de negociação superior, mas, frequentemente, da única forma de internacionalização que um fabricante com margens reduzidas pode arcar. O lado europeu assume o risco empresarial não por estar sendo explorado, mas porque o lado chinês, em muitos casos, simplesmente não poderia suportá-lo, mesmo que quisesse. Somente quando uma empresa como a BYD acumula reservas de capital suficientes por meio de sucesso consistente tanto no mercado interno quanto internacional, o cenário muda, e a contenção imposta se transforma em uma ofensiva deliberada e financeiramente viável para assumir o controle de seus próprios canais de distribuição. A concorrência interna na China, portanto, não é mero ruído de fundo, mas a verdadeira explicação para o fato de esse modelo de conservação de capital ter sido a única via viável de acesso ao mercado europeu para tantos fornecedores.

O ponto de virada, que muitas vezes é negligenciado na percepção pública

Embora esse panorama seja preciso para pequenas e médias empresas (PMEs), ele se torna incompleto quando aplicado acriticamente a grandes corporações chinesas bem capitalizadas. Essa é precisamente a principal objeção à aplicação indiscriminada das conclusões. Quem ainda presume que a China abandona fundamentalmente sua própria infraestrutura de distribuição na Europa ignorou uma das mudanças estratégicas mais significativas dos últimos dois anos: o abandono, por parte da BYD, justamente do modelo que fundamenta as conclusões iniciais.

A BYD é o caso mais instrutivo, pois a empresa lançou suas operações de acordo com o esquema descrito. Na Alemanha, as vendas começaram em 2022 por meio do Grupo Hedin Mobility, como importador geral; na Suíça, o Grupo Emil Frey assumiu esse papel; e na Bélgica e em Luxemburgo, a importadora Inchcape. A BYD forneceu os veículos, enquanto os parceiros locais arcaram com todo o risco empresarial do lançamento no mercado, desde a seleção do local e consultoria ao cliente até o fornecimento de peças de reposição. No entanto, em meados de 2024, os números de vendas ficaram significativamente abaixo das metas inicialmente acordadas. Em vez dos 100.000 veículos previstos para 2026, as vendas reais ficaram muito aquém desse valor. E foi precisamente nesse ponto que a BYD deu uma guinada de 180 graus, que pode servir como modelo para a estratégia futura de fabricantes chineses ambiciosos.

Em agosto de 2024, a BYD anunciou a aquisição da importadora alemã Hedin. A recém-fundada BYD Automotive GmbH assumiu o controle da empresa de importação alemã da Hedin, incluindo a gestão, a equipe de vendas e o negócio de peças de reposição, por uma quantia de dezenas de milhões de euros. A própria Hedin foi rebaixada de importadora geral para uma simples concessionária autorizada com apenas três filiais. O motivo dessa mudança era claro: a BYD queria manter o controle sobre preços, gestão da marca, dados de clientes e tempos de resposta, em vez de cedê-los a um parceiro externo com seus próprios interesses econômicos. Os números que se seguiram são impressionantes. No início de 2025, a BYD tinha apenas 26 pontos de venda e assistência técnica na Alemanha. No verão de 2026, esse número já havia chegado a 200, com a meta declarada de 350 pontos de venda até o final do ano. Simultaneamente, a internacionalização foi estendida a outros mercados: na Bélgica e em Luxemburgo, a BYD encerrou sua colaboração com a importadora anterior, Inchcape, em 2026, para assumir também a distribuição nesses países.

Este desenvolvimento não refuta fundamentalmente as conclusões iniciais; pelo contrário, as esclarece significativamente. A BYD não abandonou o modelo de importador simplesmente por ter, de repente, acesso a capital que antes lhe faltava. A empresa sempre possuiu esse capital; o investimento na fábrica húngara em Szeged, por si só, ascende a cerca de quatro mil milhões de euros. A BYD abandonou o modelo porque se tornou evidente que um parceiro de distribuição externo, que prosseguia com os seus próprios interesses e controlava as relações com os clientes, prejudicava os objetivos estratégicos de uma líder chinesa no mercado global. Este é o verdadeiro alerta que se pode extrair do caso da BYD. Para muitas empresas chinesas, o modelo com parceiros de distribuição externos não é um estado permanente, mas sim uma fase de transição que dura apenas enquanto o risco de mercado se mostrar demasiado elevado e a sua própria posição demasiado incerta. Assim que o mercado se mostrar viável, segue-se a internalização, e com ela desaparece o poder de negociação que os parceiros europeus detinham na fase inicial.

A alavanca subestimada: quem é responsável tem poder

Neste ponto, vale a pena examinar um aspecto que permanece sistematicamente sub-representado no debate público em torno da estratégia europeia da China, embora seja a verdadeira chave para a compreensão da dinâmica de poder atual: a responsabilidade civil por produtos defeituosos na Europa. De acordo com a legislação alemã sobre responsabilidade civil por produtos defeituosos, qualquer empresa europeia que importe um produto de um país terceiro e o coloque no mercado da União Europeia é considerada uma quase-fabricante. Isso significa responsabilidade total e objetiva para o fabricante, independentemente de culpa, quer o defeito tenha se originado em uma fábrica chinesa, vietnamita ou turca. Essa regulamentação existe há décadas, mas foi significativamente reforçada pelo novo regulamento europeu sobre segurança geral de produtos, que é diretamente aplicável em todos os Estados-Membros desde dezembro de 2024.

De acordo com este regulamento, se o fabricante não estiver estabelecido na União Europeia, o importador torna-se automaticamente o responsável perante as autoridades de fiscalização do mercado. Especificamente, isto significa que o distribuidor europeu de um fabricante chinês deve realizar uma análise de risco interna, conservar a documentação técnica por pelo menos dez anos, afixar os seus próprios dados de contacto no produto, estabelecer um canal de comunicação público para reclamações e comunicar problemas de segurança no prazo de setenta e duas horas. As violações podem resultar em multas e na perda de listagens em plataformas de negociação. Estas obrigações não são uma mera nota de rodapé burocrática; representam a verdadeira vantagem económica disponível aos distribuidores europeus e, na prática, são muito raramente utilizadas de forma proativa.

O ponto crucial é o seguinte: se um atacadista ou importador europeu assume total responsabilidade legal pela segurança de um produto proveniente de um fabricante chinês que não possui filial própria nem contatos confiáveis ​​na Europa, então esse parceiro europeu detém uma posição de negociação significativa, porém amplamente inexplorada. Ele poderia exigir compromissos vinculativos em relação à disponibilidade de peças de reposição, processamento de garantia, documentação técnica e contribuições mínimas de marketing antes mesmo de firmar uma parceria de distribuição. Na prática, porém, isso raramente acontece nessa medida. A maioria dos distribuidores e cooperativas de compras europeias aceita os modelos de comissão baseados no sucesso dos fornecedores chineses sem considerar sistematicamente sua própria responsabilidade nas negociações de preço. Do ponto de vista econômico, essa é uma oportunidade perdida, pois quem assume todo o risco empresarial e legal também deveria exigir uma parcela correspondente da margem de lucro ou, pelo menos, garantias vinculativas.

É precisamente aí que reside a diferença prática entre uma afirmação genérica de poder de negociação, como frequentemente se expressa em debates públicos, e uma alavanca concreta e prontamente aplicável. O poder de negociação é um conceito abstrato. A responsabilidade do fabricante, legalmente consagrada pela Lei de Responsabilidade do Produto, e o estatuto de pessoa responsável ao abrigo do novo Regulamento de Segurança do Produto são instrumentos jurídicos concretos e imediatamente tangíveis que as empresas europeias podem e devem utilizar ativamente nas negociações contratuais com os fabricantes chineses. Qualquer pessoa que compreenda esta ligação reconhece que a parte europeia não está de modo algum impotente nesta situação, mas simplesmente ainda não tem feito uso suficiente da sua própria posição estrutural.

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Onde a realidade vai além da observação inicial

Além do setor automotivo, dois outros desenvolvimentos recentes ilustram onde a observação inicial encontra seus limites quando uma empresa chinesa possui capital suficiente, paciência estratégica e um objetivo claro. O primeiro caso diz respeito ao setor de varejo de eletrônicos de consumo e é de uma magnitude que até agora foi subestimada pela percepção pública. A gigante chinesa do comércio eletrônico JD.com iniciou a aquisição do Grupo Ceconomy, controladora das redes varejistas MediaMarkt e Saturn. Isso envolve mais de mil lojas em onze países europeus, com aproximadamente cinquenta mil funcionários, representando um volume de aquisição de cerca de € 2,2 bilhões. A aprovação alemã foi concedida em junho de 2026, e uma decisão final da Comissão Europeia, sob o novo regulamento sobre subsídios a países terceiros, é esperada para outubro de 2026.

Este acordo representa uma mudança fundamental em relação ao modelo de entrada no mercado com uso eficiente de capital. A JD.com não está simplesmente comprando os serviços de um parceiro de distribuição; está adquirindo toda a infraestrutura de varejo física e digital de uma das maiores varejistas de eletrônicos da Europa em uma única etapa. A lógica por trás disso é convincente: em vez de esperar anos para que varejistas europeus listem quantidades suficientes de produtos chineses, a JD.com está assumindo todo o espaço nas prateleiras. Observadores da transação esperam que, nos próximos 18 a 36 meses, a gama de produtos seja reduzida de cerca de 500.000 itens para um sortimento principal de aproximadamente 150.000, com marcas próprias chinesas, como Haier, TCL, Hisense, Xiaomi, Huawei, Oppo e Vivo, recebendo espaço preferencial nas prateleiras. Simultaneamente, a plataforma online Joybuy será integrada ao negócio digital da Ceconomy para criar uma plataforma de varejo europeia integrada. Caso este acordo seja aprovado pela Comissão Europeia, criará um precedente de considerável importância, demonstrando que as empresas chinesas estão bastante preparadas não só para utilizar a infraestrutura de distribuição europeia, mas também para a assumir completamente assim que surgir um ponto de acesso estratégico.

O segundo caso atípico é o da fabricante chinesa de eletrodomésticos Haier, cuja estratégia europeia contrasta fortemente com o padrão de entrada no mercado com uso eficiente de capital. Ao longo de seis anos, a Haier investiu cerca de dois bilhões de euros na Europa, estabelecendo centros de pesquisa e desenvolvimento, instalações de produção e centros de serviço na Itália, Romênia, República Tcheca, França e Hungria. A empresa emprega atualmente mais de sete mil pessoas na Europa e colabora com aproximadamente 2.700 fornecedores. Essa infraestrutura de produção e desenvolvimento é complementada por sua própria rede de distribuição e atendimento ao cliente, que, segundo a empresa, foi necessária para garantir a proximidade com os clientes em cada país. Com uma receita de 4,5 bilhões de euros e uma participação de mercado de 8,8% no mercado europeu de eletrodomésticos em 2024, a Haier demonstra de forma impressionante que as empresas chinesas em setores com margens suficientes e prioridade estratégica de longo prazo estão, de fato, dispostas a investir capital substancial na construção de uma presença completa e independente no mercado europeu, incluindo vendas e serviços.

Esses dois casos, em conjunto, revelam um padrão importante: a relutância em construir infraestrutura doméstica é evidente onde as empresas chinesas operam em segmentos altamente competitivos e de baixa margem, e percebem o investimento de capital no exterior como um risco com retorno incerto. Essa relutância não é evidente onde as margens são suficientemente altas para justificar o investimento, como no caso da Haier, ou onde uma única aquisição estratégica proporciona acesso imediato e focado a um mercado com uma rede de distribuição já estabelecida, como nos casos da JD.com e da Ceconomy. A indústria automotiva, com o exemplo da BYD, situa-se em algum ponto intermediário: a entrada inicial no mercado foi eficiente em termos de capital, mas, uma vez confirmado o potencial estratégico do mercado, essa estratégia foi substituída por investimentos subsequentes maciços em infraestrutura independente.

O tempo está se esgotando: por que a janela de oportunidade para a Europa é limitada

A partir desses três estudos de caso, pode-se derivar uma lógica temporal abrangente de considerável importância prática para as empresas europeias. Enquanto a participação de mercado de um fabricante chinês em um segmento europeu específico permanecer abaixo de aproximadamente cinco por cento, continuar com o modelo de parceria que economiza capital continua sendo a opção economicamente mais sensata para essa empresa. O risco de desenvolver sua própria infraestrutura dispendiosa só se torna justificável quando fica claro que um mercado promete vendas substanciais e economias de escala a longo prazo. Somente nessa fase os parceiros de distribuição europeus de fato possuem o poder de barganha relativo que sustenta a descoberta inicial. Eles podem negociar termos, ameaçar mudar para produtos concorrentes e alavancar seu papel como elo indispensável com o consumidor final europeu.

Contudo, assim que um fornecedor chinês percebe que um mercado está ultrapassando um limiar crítico, os cálculos mudam fundamentalmente. Foi exatamente isso que aconteceu com a BYD na Alemanha. Paradoxalmente, os números de vendas inicialmente decepcionantes sob o modelo de importação desencadearam a internalização, em vez de impedi-la. A BYD concluiu, a partir dos resultados fracos, que um parceiro externo não estava agindo com rapidez e agressividade suficientes e, portanto, assumiu o controle. Assim, se as quotas de mercado forem inferiores a cinco por cento, isso não significa necessariamente contenção permanente; pode ser igualmente o prenúncio de uma tomada de controle determinada de toda a cadeia de valor, assim que a prioridade estratégica aumentar na sede corporativa chinesa.

Para distribuidores, atacadistas e cooperativas de compras europeias, isso representa um claro, porém incômodo, apelo à ação. A janela de oportunidade para alavancar seu poder estrutural como uma porta de entrada indispensável para os clientes finais europeus é limitada e diminui a cada ponto percentual de aumento na participação de mercado conquistada pelo parceiro chinês. Qualquer pessoa que mantenha atualmente um relacionamento confortável e lucrativo, baseado em comissões, com um fabricante chinês deve estar ciente de que o próprio sucesso dessa parceria pode desencadear seu eventual término. Quanto mais sucesso o parceiro europeu consolidar o fabricante chinês em seu próprio mercado, mais atraente se torna para o fabricante assumir essa estrutura de distribuição – seja por meio de aquisição, como no caso da Hedin e da BYD, seja pelo desenvolvimento paralelo de suas próprias capacidades, que gradualmente substituirão o parceiro existente.

Lacunas de dados como um problema estrutural da política europeia

Outro aspecto que tem recebido pouca atenção no debate público diz respeito à surpreendente lacuna de conhecimento a nível governamental que acompanha toda esta dinâmica. Em resposta a um inquérito parlamentar sobre o envolvimento chinês na indústria automobilística alemã, o governo alemão teve de admitir, no verão de 2026, que não possuía qualquer informação sistemática sobre quantos empregos os fabricantes de automóveis chineses tinham criado na Alemanha e na Europa desde 2020, qual a proporção destes em setores de alto valor agregado, como pesquisa, desenvolvimento de software ou tecnologia de baterias, e qual era a situação em relação a acordos coletivos, cogestão e condições de trabalho nas novas unidades. Esta falta estrutural de transparência é indicativa da dispersão geral da informação, que fomenta tanto interpretações eufóricas da onda de investimento chinês quanto alertas alarmistas, sem que nenhum dos lados consiga fundamentar as suas alegações em factos fiáveis.

Essa lacuna de dados tem consequências práticas diretas. Se nem os formuladores de políticas europeus nem os nacionais possuem dados confiáveis ​​sobre o valor agregado real dos investimentos chineses, então a base para uma resposta coerente de política industrial também fica comprometida. Permanece incerto até que ponto o desenvolvimento, a arquitetura de software e os componentes principais continuam ancorados na China, apesar da montagem final local, deixando a Europa principalmente com o papel de uma plataforma de trabalho ampliada, com menor valor agregado. Paradoxalmente, essa falta de transparência fomenta justamente o padrão que constitui o ponto de partida desta análise: enquanto ninguém registrar sistematicamente a extensão em que os distribuidores europeus assumem o risco empresarial de entrar no mercado chinês, a pressão política para corrigir esse desequilíbrio — por exemplo, por meio de obrigações vinculativas de transparência ou de uma aplicação mais rigorosa das regulamentações de responsabilidade pelo produto existentes — permanece baixa.

A estratégia da China na Europa: por que os distribuidores europeus devem usar sua responsabilidade como alavanca

Ao tirar conclusões de todas essas observações, a constelação descrita inicialmente não pode ser confirmada ou refutada categoricamente; ela precisa ser diferenciada e situada em um contexto temporal claro. Para empresas B2B de médio porte fora dos setores-chave de capital intensivo, ela se aplica com considerável precisão. Atacadistas, distribuidores e cooperativas de compras europeias, de fato, arcam com todo o risco empresarial, enquanto os fabricantes chineses lucram com o sucesso de vendas sem precisar construir uma infraestrutura substancial própria. Para os setores líderes de capital intensivo, especialmente a eletromobilidade, essa descrição serve apenas como um retrato de uma fase de transição que, como o caso da BYD demonstra vividamente, se conclui sistematicamente com o aumento da participação de mercado e o crescente interesse estratégico. E para empresas selecionadas, particularmente bem capitalizadas, como a Haier ou a JD.com, essa reticência nunca foi uma característica definidora; nesses casos, a China investiu desde o início em uma presença de mercado independente e totalmente controlada.

O verdadeiro perigo para a Europa, portanto, não reside em qualquer autoflagelação percebida em si, mas na combinação de um prazo limitado, uma falta de compreensão política da distribuição efetiva do valor agregado e uma relutância estrutural entre os parceiros de distribuição europeus em alavancar agressivamente sua própria posição de responsabilidade como ferramenta de negociação. Qualquer parceiro europeu que coopere com um fabricante chinês hoje deve estar ciente da sequência histórica que já emerge em diversos setores: primeiro, o uso de estruturas de distribuição existentes para entrada no mercado com baixo risco; em seguida, o desenvolvimento gradual de seus próprios relacionamentos com clientes e dados de marca dentro da parceria existente; e, finalmente, uma vez que o mercado tenha comprovado sua importância estratégica, ou a aquisição da própria infraestrutura de distribuição ou o desenvolvimento paralelo de sua própria rede, substituindo o parceiro existente. Em cada etapa, o parceiro europeu arca com o maior risco jurídico e financeiro residual, sem necessariamente participar da criação de valor que surge de seus próprios esforços de desenvolvimento de mercado.

Para empresários, associações comerciais e decisores políticos europeus, isto resulta numa recomendação clara de ação que vai muito além da mera observação. Embora os modelos de comissão baseados no desempenho com fabricantes chineses possam parecer racionais da sua perspetiva, do ponto de vista europeu, só são viáveis ​​se forem complementados por compromissos contratuais vinculativos relativos à disponibilidade de peças sobresselentes, ao processamento de garantias, a contribuições mínimas de marketing e a um compromisso claro com a soberania dos dados sobre as suas próprias relações com os clientes. A responsabilidade do fabricante, legalmente consagrada, não deve ser vista como uma obrigação burocrática onerosa, mas sim como o ativo estratégico que realmente é. Por fim, as empresas europeias que atualmente beneficiam da relativa reticência das empresas chinesas devem aproveitar esta janela de oportunidade limitada para investir na sua própria marca, na fidelização de clientes e na criação de valor, antes que a lógica económica que atualmente lhes é favorável se inverta irrevogavelmente com o aumento da quota de mercado.

Da visibilidade à confiança: Seu caminho escalável com a Xpert.Digital - Imagem: Xpert.Digital

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Konrad Wolfenstein

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