Quando as estratégias comprovadas falham: Adaptabilidade organizacional na transformação digital da ambidestria

O choque atinge os centros de controle: três crises, uma falha sistêmica

Estamos vivenciando um período de turbulência econômica que difere fundamentalmente das recessões anteriores. Um silêncio enganoso prevalece nas salas de reuniões de empresas europeias e internacionais – quebrado apenas pelo som de estratégias fracassadas que, até ontem, eram consideradas garantia de sucesso. Não se trata apenas de uma recessão cíclica, mas de uma profunda ruptura estrutural. As ferramentas que permitiram o crescimento das empresas por mais de duas décadas simplesmente não funcionam mais.

A análise a seguir revela uma dura realidade: a economia está sofrendo um triplo choque simultaneamente. Primeiro, a integração da inteligência artificial (IA) pelo Google alterou tão radicalmente as regras da visibilidade que anos de investimento em otimização para mecanismos de busca (SEO) se tornaram praticamente inúteis da noite para o dia. Segundo, o sonho do alcance "gratuito" nas mídias sociais está finalmente se provando uma ilusão cara, com as empresas pagando mais do que jamais recuperam. E terceiro, uma onda de regulamentação da IA ​​e uso oculto de software (TI paralela) está se aproximando, ameaçando sufocar a inovação antes mesmo que ela chegue ao mercado.

Mas o verdadeiro perigo não reside na tecnologia em si, mas na incapacidade das organizações estabelecidas de reagirem a ela com rapidez suficiente. O termo técnico para a solução é "ambidestria organizacional" — a rara capacidade de gerir eficientemente o negócio principal (exploração) enquanto se aventura simultaneamente em território radicalmente novo (prospecção). No entanto, as estatísticas são alarmantes: 90% das tentativas de construir essa "ambidestria" internamente fracassam devido a estruturas arraigadas, sistemas de recompensa falhos e resistência interna.

Este artigo não é um simples relatório de situação. Trata-se de uma análise detalhada do fracasso dos métodos de gestão convencionais e, ao mesmo tempo, um apelo urgente por uma mudança radical de rumo. Demonstra por que a inovação externa é, muitas vezes, a única saída para o impasse interno, por que os momentos de crise, paradoxalmente, oferecem as melhores oportunidades de mudança e como as empresas podem não apenas sobreviver à revolução digital, mas emergir como vencedoras. Aquelas que não agirem agora correm o risco não só de perder participação de mercado, mas também de sobreviver.

Leia aqui por que as estratégias comprovadas falham e qual é a solução para esse impasse

A economia global está passando por uma das transformações mais fundamentais desde a industrialização. Embora o debate público muitas vezes se concentre apenas em novas tecnologias, uma realidade muito mais preocupante se desenrola nas salas de reunião: os modelos de negócios estabelecidos não estão em declínio gradual, mas sim entrando em colapso repentina e simultaneamente. Os sintomas dessa ruptura multifacetada se manifestam em três crises interligadas que estão levando as estruturas organizacionais tradicionais ao limite.

O primeiro impacto afeta a base da visibilidade digital. A otimização para mecanismos de busca (SEO), pilar da aquisição de clientes digitais por mais de duas décadas, está perdendo rapidamente sua eficácia. A integração da inteligência artificial pelo Google, por meio dos chamados "AI Overviews", reduz as taxas de cliques nos primeiros resultados de busca em uma média de 34,5%. Essa mudança não é um ajuste pequeno, mas sim uma transformação sistêmica: da otimização de palavras-chave para a avaliação de fatos e autoridade orientada por IA. Para empresas de médio porte que investiram em conteúdo por anos, isso significa que seus investimentos foram desperdiçados, enquanto novos concorrentes com estratégias diferentes as ultrapassam.

Ao mesmo tempo, o mito das redes sociais está sendo desmascarado como uma farsa econômica. O alcance "gratuito" prometido no Facebook e Instagram tornou-se um artigo de luxo, cujo preço por mil contatos agora supera o da mídia impressa tradicional e até mesmo o da publicidade televisiva. Com custos superiores a € 75 por mil pessoas alcançadas, as empresas estão produzindo conteúdo cujo esforço é completamente desproporcional ao seu retorno. A promessa original — fidelização genuína do cliente a um custo mínimo — transformou-se em um modelo de "pagamento para participar" que beneficia principalmente as grandes plataformas, e não as empresas.

A terceira crise é evidente na gestão da inteligência artificial. Embora a mídia frequentemente fale de sua onipotência tecnológica, as empresas estão vivenciando uma mistura de incerteza e sobrecarga. O número de grandes empresas da S&P 500 que classificam a IA como um risco significativo para os negócios saltou de 12% em 2023 para 72% em apenas dois anos. Essa mudança drástica reflete não apenas problemas técnicos, mas também incertezas fundamentais relacionadas à reputação, conformidade e liderança. Ao mesmo tempo, a chamada "IA paralela" está se infiltrando nas empresas: funcionários estão usando o ChatGPT e ferramentas similares por iniciativa própria, enviando dados sensíveis e violando as normas de proteção de dados — um problema legal que se alastra sem ser notado.

Essa tripla disrupção não afeta as empresas individualmente, mas simultaneamente. A combinação cria uma mistura perigosa: os antigos canais digitais falham, os novos caminhos exigem habilidades completamente diferentes e os requisitos legais tornam-se extremamente rigorosos. As abordagens tradicionais de gestão, baseadas na previsibilidade, na melhoria da eficiência e em aprimoramentos incrementais, chegam aos seus limites. A questão não é mais se as empresas precisam se adaptar, mas se sua estrutura interna é capaz de passar por essa transformação necessária.

O Dilema da Ambidestria: Duas Velocidades em Uma Organização

A resposta para esse desafio existencial reside em um conceito que vem sendo discutido na gestão há décadas, mas raramente implementado de forma consistente: a ambidestria organizacional. O termo, derivado do latim (que significa usar ambas as mãos com habilidade), descreve a capacidade das organizações de operar simultaneamente em dois modos fundamentalmente diferentes. "Exploração" descreve a otimização de processos existentes, o aprimoramento de modelos de negócios comprovados e o aumento da eficiência a curto prazo. "Exploração", por outro lado, concentra-se na abertura de novos campos, no desenvolvimento de inovações radicais e na orientação para o futuro distante.

A clareza teórica do conceito contrasta fortemente com a dificuldade de sua implementação prática. Otimização (exploração) e inovação (exploração) seguem lógicas completamente opostas. A otimização exige estruturas hierárquicas, processos padronizados, decisões de baixo risco e sucessos a curto prazo. Ela recompensa especialistas que buscam a perfeição dentro de regras fixas. A inovação requer hierarquias horizontais, espaço para experimentação, tolerância a erros e perseverança. Ela precisa de generalistas que naveguem em terrenos incertos e desafiem os limites estabelecidos.

Esse contraste gera tensões dentro da empresa que não podem ser simplesmente ignoradas. Um gerente de produção que considera um sucesso um aumento de 0,5% na eficiência vive em um mundo diferente de um gerente de inovação que, após três anos, testa um produto cujo sucesso ainda é incerto. Os parâmetros são dificilmente comparáveis: receita garantida versus hipóteses vagas, retornos rápidos versus oportunidades de longo prazo, planejamento preciso versus flexibilidade estratégica.

A pesquisa distingue três formas principais de estruturas ambidestras. A ambidestria estrutural cria departamentos separados para negócios antigos e novos, cada um com seus próprios estilos de gestão e orçamentos. Um exemplo clássico são as montadoras de automóveis que separam organizacionalmente a eletromobilidade de seus negócios com motores a combustão. A ambidestria contextual permite a alternância entre os dois modos no trabalho diário. A conhecida regra do Google de que os funcionários investem 20% do seu tempo em suas próprias ideias é um exemplo disso. A ambidestria temporal envolve a alternância entre fases em que as empresas otimizam e, em seguida, inovam.

A escolha entre esses modelos não é uma mera formalidade, mas uma decisão estratégica fundamental. A separação estrita protege os projetos de inovação da pressão por resultados imediatos, mas acarreta o risco de os departamentos trabalharem uns contra os outros. A integração promove o compartilhamento de conhecimento, mas muitas vezes sobrecarrega os funcionários, que ficam constantemente no meio do fogo cruzado. Uma abordagem sequencial evita a simultaneidade, mas torna as organizações vulneráveis ​​caso o mercado se mova mais rápido do que o ciclo interno.

A armadilha da implementação: por que 90% falham

A realidade alarmante da transformação ambidestra se revela em uma estatística que os consultores relutam em mencionar: em 90% dos casos, a implementação bem-sucedida de tais estruturas exige uma mudança na gestão. Esse número não é uma nota de rodapé, mas sim a admissão de uma falha sistêmica. Executivos experientes, que cresceram com foco em eficiência e foram recompensados ​​pela otimização contínua, muitas vezes não possuem nem a mentalidade nem a paciência necessárias para lidar com as tensões dentro dessas organizações e canalizá-las de forma produtiva.

As razões para esse fracasso são múltiplas e profundamente enraizadas nas estruturas da empresa. Primeiro: o dinheiro é alocado de acordo com o poder. Áreas de otimização geram receita imediata, enquanto áreas de inovação inicialmente só acarretam custos. Nas negociações orçamentárias, estas últimas perdem sistematicamente, especialmente em tempos de crise econômica. A lógica parece convincente: por que investir em projetos futuros incertos quando o negócio atual está sob pressão? Essa perspectiva é compreensível no curto prazo, mas perigosa no longo prazo.

Em segundo lugar, os sistemas de carreira recompensam a otimização. As promoções baseiam-se em conquistas rápidas. Um gestor que melhora os processos e supera as metas trimestrais sobe na carreira. Um gestor que lidera projetos experimentais cujo sucesso só se torna evidente anos depois é frequentemente ignorado — ou o projeto é interrompido antes de dar frutos. Este sistema elimina sistematicamente os inovadores.

Em terceiro lugar: as culturas corporativas resistem à mudança como um sistema imunológico. A inovação ameaça o conhecimento estabelecido, as posições de poder e as identidades. Um gerente de vendas cujo sucesso se baseia em relacionamentos pessoais dificilmente se entusiasmará com a promoção de canais de vendas digitais – estes desvalorizam a importância que tinham anteriormente. Essa resistência raramente se manifesta abertamente, mas sim por meio da inação, bloqueios de informação e retenção de recursos. Essas são as chamadas barreiras de vontade e de capacidade: as pessoas não querem a mudança ou não conseguem implementá-la porque suas habilidades estão enraizadas nos métodos antigos.

Quarto: Os métodos para medir o sucesso são falhos. A otimização pode ser medida com precisão: custos mais baixos, maior velocidade, menos erros. A inovação trabalha com fatores intangíveis: efeitos de aprendizagem, opções estratégicas, potencial de mercado. Um diretor financeiro que avalia ambas as áreas usando os mesmos critérios rígidos de retorno sobre o investimento sufoca os projetos de inovação, porque seus lucros só são realizados a longo prazo e são incertos. A exigência de indicadores-chave de desempenho uniformes muitas vezes significa o fim da inovação genuína.

Essas barreiras explicam por que até mesmo iniciativas bem-intencionadas fracassam. A gestão estabelece estruturas formais — laboratórios de inovação ou departamentos digitais — mas mina seu trabalho com velhos hábitos. As novas equipes recebem orçamentos insuficientes, são sufocadas por exigências de relatórios e são dissolvidas ao primeiro sinal de problema. O resultado: a ambidestria como mera pose, e não como uma realidade estratégica.

Exploração externa: Quando a transformação interna falha

Diante desses obstáculos, estão surgindo modelos alternativos que organizam a inovação externamente, em vez de internamente. Em vez de desenvolverem novas capacidades por conta própria, as empresas contratam prestadores de serviços especializados que trabalham exclusivamente em modo de inovação. Essa "inovação terceirizada" contorna as principais fragilidades das abordagens internas: evita disputas de poder político, elimina a resistência cultural e possibilita experimentação radical sem a pressão de justificativas imediatas.

O modelo de negócios desses especialistas baseia-se na separação entre o negócio principal e a inovação. Eles não atuam como consultores tradicionais que apenas elaboram conceitos, mas como unidades operacionais que implementam projetos de forma independente. A Xpert.Digital, um excelente exemplo desse tipo, posiciona-se como desenvolvedora de novas áreas de negócios e concentra-se no desenvolvimento sistemático de novos mercados. Sua abordagem combina três dimensões: inbound marketing para tráfego orgânico no site, marketing experimental para testes e outbound marketing direcionado.

A lógica desta estratégia segue o princípio da "Estratégia do Oceano Azul": em vez de competir com todos os outros em mercados saturados, busca-se nichos inexplorados. Para os clientes, isso reduz significativamente o risco. Eles não pagam pela criação de departamentos internos, mas por resultados concretos: modelos de negócios comprovados, novos grupos de clientes e canais de vendas testados. O modelo de preços reflete isso: os serviços básicos proporcionam resultados rápidos de otimização, enquanto os planos superiores focam em inovação genuína com uma perspectiva de longo prazo e maior potencial.

O desafio dessa estratégia reside no processo de integração. Os resultados da inovação externa devem, eventualmente, ser incorporados à empresa – um processo que pode reacender problemas antigos. Um novo modelo bem-sucedido externamente encontra estruturas internas voltadas para a eficiência. A tentação de adaptar o novo modelo aos processos antigos é grande, o que pode destruir sua eficácia. Portanto, o sucesso da terceirização exige não apenas bons parceiros, mas também gestores internos que possam orientar a mudança e facilitar a transição.

Aquisição de pedidos e desenvolvimento organizacional - Imagem: Xpert.Digital

A Xpert.Digital apoia empresas nessa complexa transformação, seja na construção de uma função moderna de aquisição de pedidos do zero ou na otimização de processos existentes. Com ampla experiência em marketing, vendas, análise de dados, transformação digital e desenvolvimento organizacional, guiamos sua empresa rumo a um reposicionamento estratégico. Nossa abordagem é holística: não apenas otimizamos processos, mas também desenvolvemos as pessoas e a cultura organizacional necessárias para alcançar um sucesso sustentável e mensurável.

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• A aquisição de pedidos modernos não é mais uma função isolada de vendas

O Apocalipse do SEO: Quando a Visibilidade se Torna uma Questão de Sorte

A transformação do cenário dos mecanismos de busca exemplifica por que os modelos antigos não funcionam mais e por que a inovação está se tornando uma questão de sobrevivência. A introdução dos resultados de busca gerados por IA pelo Google ("Search Generative Experience") marca a transição de listas de links para respostas diretas. Os usuários veem a resposta imediatamente no topo, com as fontes mencionadas apenas de passagem. O resultado: os cliques em sites caem drasticamente, mesmo para os resultados mais bem classificados.

As consequências para os modelos de negócios baseados em otimização para mecanismos de busca (SEO) são devastadoras. Uma década de investimento em conteúdo, construção de links e tecnologia está perdendo valor rapidamente. Novos sites mal conseguem se posicionar bem nos resultados de busca, e até mesmo conteúdo de qualidade se perde em meio à multidão. Os critérios do Google mudaram fundamentalmente: em vez da frequência de palavras-chave, a inteligência artificial agora avalia a precisão, a autoridade da fonte e o contexto. Empresas que otimizaram seus sites de acordo com as regras antigas por anos precisam repensar toda a sua estratégia.

Em paralelo, os sinais das redes sociais estão ganhando importância para a IA. Discussões em plataformas, alcance no LinkedIn e vídeos virais influenciam quais fontes a IA considera importantes. Isso favorece empresas que já possuem uma forte presença nas redes sociais e desfavorece aquelas que dependem exclusivamente do Google. A lição aqui é: a visibilidade digital não exige mais a otimização de apenas um canal, mas sim uma presença coordenada em múltiplas plataformas com regras diferentes.

Adaptar-se a essa nova realidade exige habilidades experimentais. As empresas precisam testar: Quais formatos a IA prefere? Como se posicionar como uma autoridade no assunto? Quais estratégias de mídia social geram visibilidade sem custos exorbitantes? Essas perguntas não podem ser respondidas copiando antigas fórmulas de sucesso, porque não existem fórmulas prontas para este novo mundo. Os vencedores serão aqueles que aprenderem, se adaptarem e descartarem soluções mais rapidamente que seus concorrentes – a clássica exploração.

Mídias sociais: o fim da ilusão orgânica

O mundo das redes sociais também está passando por uma dura desilusão. A promessa de alcance gratuito, que outrora declarava as redes sociais um paraíso do marketing, revelou-se uma armadilha. Os algoritmos do Facebook e do Instagram favorecem sistematicamente o conteúdo pago; as publicações regulares agora alcançam apenas uma pequena fração de seus seguidores. As plataformas mudaram seu modelo de "usuário para usuário" para "pagamento por visibilidade", muitas vezes sem o declarar explicitamente.

As consequências econômicas são desastrosas. As empresas criam conteúdo com um esforço considerável — planejamento, produção e manutenção — mas praticamente não alcançam ninguém. O custo por contato para publicações regulares agora é maior do que o da publicidade tradicional. Uma empresa de médio porte que publica duas vezes por semana no Instagram investe milhares de euros por mês em produção e alcança talvez algumas centenas de pessoas. Do ponto de vista comercial, isso não é mais viável.

A reação das plataformas é reveladora: elas oferecem recursos pagos e ferramentas de publicidade que prometem justamente o alcance que foi organicamente corroído. Seu modelo de negócios se baseia na escassez artificial: primeiro, elas limitam o alcance e, em seguida, vendem a solução para o problema que elas mesmas criaram. As empresas se veem em uma dependência que beneficia principalmente as plataformas.

A resposta para essa questão exige, mais uma vez, a coragem de adotar novas abordagens: Que outros canais existem? Como construir comunidades fora das principais plataformas? Que conteúdo se espalha organicamente em vez de exigir pagamento? O LinkedIn está se tornando uma alternativa importante para empresas B2B, o TikTok atinge públicos-alvo mais jovens, e newsletters e podcasts permitem a comunicação direta com os clientes sem intermediários. Essa diversificação é demorada e complexa, mas é a única estratégia sustentável contra a dependência dos grandes players.

A onda regulatória da IA: quando as regulamentações sufocam a inovação

A terceira crise se manifesta na explosão de regulamentações em torno da IA ​​e dos requisitos associados. A Lei de IA da UE, em vigor desde 2025, categoriza os sistemas de IA em classes de risco e impõe requisitos legais rigorosos. O desafio para as empresas reside menos na tecnologia em si, e mais na burocracia. Cada uso de IA deve ser avaliado, documentado e protegido por regulamentações apropriadas.

Esses requisitos de documentação entram em conflito com uma realidade que assola muitas empresas: os funcionários vêm utilizando ferramentas de IA por conta própria há tempos, sem diretrizes ou avaliações de risco. Essa "IA paralela" está se disseminando porque simplifica o trabalho – os funcionários escrevem e-mails com o ChatGPT, analisam dados ou criam apresentações. Ao fazer isso, eles frequentemente carregam informações confidenciais da empresa ou dados pessoais em sistemas externos e violam as leis de proteção de dados. A gerência geralmente só toma conhecimento disso quando surgem problemas.

Ao mesmo tempo, as regulamentações estão se tornando cada vez mais rigorosas. Diretrizes sobre cibersegurança (NIS-2), sustentabilidade (CSRD) e padrões da indústria estão se acumulando, criando um fardo que leva as pequenas e médias empresas (PMEs) ao limite. Especialistas falam de uma "burocracia monstruosa" que atingirá seu ápice até o final de 2025. As empresas terão que construir estruturas, treinar funcionários e documentar processos – recursos que, consequentemente, faltarão para o desenvolvimento de produtos e a penetração no mercado.

A ironia é que a IA está sendo anunciada como um milagre para o aumento da produtividade, mas inicialmente cria uma enorme quantidade de burocracia extra. É exatamente por isso que 72% das grandes empresas americanas veem a IA como um risco. Danos à reputação causados ​​por erros de IA, vulnerabilidades de segurança e incertezas jurídicas relacionadas à responsabilidade e aos direitos autorais dominam suas preocupações. A tecnologia que deveria tornar tudo mais eficiente está, antes de tudo, criando incerteza e trabalho extra.

Gerenciar isso exige uma abordagem dupla: regras e controles rigorosos, por um lado (exploração), mas também liberdade para o uso experimental de IA, por outro (exploração). As empresas devem criar áreas protegidas onde a IA possa ser testada com segurança, ao mesmo tempo que estabelecem regras para impedir sua implantação descontrolada. Esse equilíbrio é difícil: regras excessivamente rígidas sufocam a inovação, enquanto regras excessivamente frouxas levam ao caos jurídico.

Gestão da mudança como fator-chave: o fator subestimado

A análise das três crises e das estratégias de solução leva a uma percepção frequentemente negligenciada: o maior obstáculo à mudança não é a tecnologia, mas sim as pessoas. A gestão da mudança, ou seja, a condução dos processos de mudança, revela-se uma competência crucial.

As estatísticas falam por si: dois terços a três quartos de todos os projetos de mudança não atingem seus objetivos. Os principais motivos raramente são financeiros ou tecnológicos, mas sim a falta de aceitação e a resistência. As pessoas resistem à mudança por razões compreensíveis: ela ameaça habilidades, poder e identidade já consolidados. Um vendedor experiente, por exemplo, perceberá um sistema digital de atendimento ao cliente não como uma ajuda, mas como uma desvalorização do seu conhecimento.

Essas resistências raramente se manifestam como conflito aberto, mas sim como inação passiva: atrasos, retenção de informações e uma incompreensão deliberada de novos processos. Apesar desses padrões bem conhecidos, os projetos falham repetidamente por causa deles. A razão reside na subestimação da cultura: a tecnologia pode ser comprada, mas o comportamento e as atitudes não.

Uma mudança bem-sucedida requer vários pilares. Primeiro: comunicação honesta da visão. Os funcionários precisam entender por que a mudança é necessária, quais as consequências da estagnação e quais oportunidades ela oferece. Isso não pode ser imposto de cima para baixo, mas deve acontecer por meio do diálogo: levando as preocupações a sério e abordando os receios.

Em segundo lugar: Envolvimento precoce de todas as partes interessadas. Os projetos muitas vezes falham porque as decisões são tomadas pela alta administração e depois simplesmente "implementadas" na base. Isso é percebido pelos funcionários como uma ordem, e não como progresso. Envolver os funcionários no planejamento e na implementação aumenta significativamente a aceitação. O tempo gasto em fases de planejamento mais longas é recuperado por meio de uma implementação mais rápida.

Terceiro: Desenvolvimento de competências por meio de formação contínua. A transformação digital exige novas competências: análise de dados, colaboração digital, métodos ágeis. Os colaboradores sem estas competências reagem com receio e resistência. Uma boa formação reduz a incerteza e prepara os colaboradores para as novas ferramentas. Este não é um evento isolado, mas sim um processo contínuo.

Quarto: “Embaixadores da Mudança” (Agentes de Mudança). Esses elos internos formam a ponte entre a gestão e os funcionários. Eles traduzem as estratégias em práticas diárias, respondem a perguntas e inspiram os colegas por meio de seu exemplo. A seleção desses indivíduos é crucial: eles precisam ter experiência, ser populares e possuir excelentes habilidades de comunicação.

Quinto: Tolerância aos erros. A mudança nunca é linear; contratempos são normais. Punir erros sufoca a inovação. Métodos ágeis, que permitem testes e aprendizado rápidos, criam um ambiente seguro para experimentação. Essa cultura só pode ser desenvolvida liderando pelo exemplo: os líderes devem admitir seus próprios erros, valorizar o aprendizado e encarar o fracasso como uma oportunidade de aprendizado.

O paradoxo da mudança: a crise como oportunidade

A análise até aqui pode parecer sombria: as empresas estão sobrecarregadas, a resistência é alta e o fracasso é provável. Mas uma observação oferece um alento: paradoxalmente, a mudança é mais bem-sucedida em tempos de crise do que em períodos de crescimento. A taxa de sucesso das transformações foi significativamente maior em anos de crise anteriores (crise financeira, crise do euro, pandemia) do que em anos normais.

Isso pode parecer ilógico, mas pode ser explicado pela dinâmica das crises. Primeiro, a pressão para mudar torna-se óbvia. Em tempos de bonança, a atitude é: "Não mudem nada, as coisas estão funcionando bem". As crises quebram essa inércia porque "seguir como sempre" deixa de ser uma opção. A necessidade se torna clara para todos, e a resistência perde sua justificativa.

Em segundo lugar, a escassez de recursos força o foco. Durante períodos de crescimento, o dinheiro costuma ser distribuído indiscriminadamente. As crises põem fim a esse luxo; a gestão precisa decidir o que é realmente importante. Esse foco aumenta a taxa de sucesso dos projetos selecionados, pois todos os esforços são concentrados neles.

Em terceiro lugar, as crises tornam as pessoas mais abertas à experimentação. A psicologia demonstra que as pessoas são mais propensas a correr riscos para evitar perdas do que para maximizar ganhos. Uma empresa que está perdendo participação de mercado tem maior probabilidade de tentar algo novo do que uma que se encontra complacente e satisfeita. Isso é racional: o risco da inação é maior do que o risco de fracasso com algo novo.

Exemplos confirmam isso. A Amazon se reinventou após o estouro da bolha da internet e abriu sua plataforma para outros varejistas – hoje uma enorme fonte de receita. O Starbucks focou bastante em pedidos via celular durante a pandemia, que agora representam um terço de suas vendas. A Delta Airlines usou a crise para reestruturação e modernização e, consequentemente, alcançou lucros recordes.

A lição aqui é a seguinte: a atual tripla crise — problemas de SEO, frustração com as redes sociais e preocupações com a IA — não é apenas uma ameaça, mas uma oportunidade para mudanças. Empresas que aproveitarem essa pressão para implementar reformas há muito necessárias podem obter vantagens inatingíveis em tempos mais tranquilos. A questão não é se você pode se dar ao luxo de mudar, mas sim se você pode se dar ao luxo de não mudar.

Implementação prática: do conceito à realidade

A combinação de teoria e prática leva a recomendações concretas em três áreas: estrutura, cultura e estratégia.

Estruturalmente, é necessária uma decisão consciente em prol de uma forma de ambidestria. Empresas de médio porte que não possuem um departamento de pesquisa próprio devem considerar seriamente a inovação externa: contratar especialistas para impulsionar a inovação, enquanto se concentram internamente em seus negócios principais. Grandes corporações podem criar divisões internas, mas devem garantir que os departamentos se comuniquem entre si e não trabalhem uns contra os outros.

Culturalmente, a liderança é fundamental. Os líderes precisam aprender a agir de forma contraditória: rigorosos, porém abertos; controladores, porém capacitadores; com visão de curto e longo prazo. Isso pode ser aprendido. Sessões de coaching que ensinam como lidar com esses contrastes são importantes. Ao mesmo tempo, é necessária uma cultura que acolha os erros, que permita a experimentação e recompense o aprendizado. Isso significa: discutir abertamente projetos que não deram certo, elogiar a coragem e não punir riscos calculados.

Estrategicamente, a inovação deve fluir de volta para o negócio principal, em vez de ficar estagnada em laboratórios. Muitas vezes, a inovação é terceirizada e isolada, tornando-se ineficaz. Em vez disso, os resultados devem ser integrados sistematicamente às operações diárias. Isso requer processos claros: quando um projeto sai da fase de testes? Quais critérios devem ser atendidos? Como a transição é gerenciada sem que a burocracia sufoque a ideia? Esclarecer esses pontos é uma prioridade máxima.

Ambidestria como necessidade econômica

As mudanças radicais no mundo digital não corroeram lentamente os antigos modelos de negócios, mas os levaram ao colapso repentino. A otimização para mecanismos de busca (SEO) agora é apenas parcialmente eficaz. As mídias sociais se tornaram caras. A inteligência artificial (IA) inicialmente traz caos e burocracia. Essa crise afeta todos os setores.

As estratégias antigas já não funcionam porque as regras do jogo mudaram. Os ganhos de eficiência (exploração) garantem a sobrevivência a curto prazo, mas prejudicam a competitividade a longo prazo. A inovação (exploração) é essencial, mas sobrecarrega organizações rígidas. A resposta reside na ambidestria: ser eficiente e flexível, otimizando e experimentando simultaneamente.

A implementação não é uma tarefa técnica, mas sim uma transformação fundamental. Muitas vezes, ela falha porque as estruturas antigas resistem à inovação. Modelos de inovação externa, como os oferecidos por provedores como a Xpert.Digital, resolvem esse problema por meio de uma divisão de trabalho: parceiros externos assumem as novas tarefas, enquanto equipes internas otimizam as existentes.

A situação atual não é uma fase normal, mas um ponto de virada. A história mostra que crises como essa aumentam as chances de mudanças bem-sucedidas, pois criam a pressão necessária. As empresas que agem agora ganham vantagem competitiva. Aquelas que permanecem inflexíveis e apegadas ao passado colocam seu futuro em risco.

O futuro não pertence a quem tem os melhores produtos ou os processos mais eficientes, mas sim a quem consegue se adaptar mais rapidamente. A ambidestria não é uma tendência de gestão, mas uma necessidade em tempos turbulentos. A questão já não é se as empresas devem se tornar ambidestras, mas sim com que rapidez conseguem fazê-lo antes que concorrentes mais ágeis tomem o seu lugar.

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Konrad Wolfenstein

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