A China está a tornar-se um concorrente mais forte: a indústria alemã está sob pressão – Porque é que a superioridade tecnológica já não é suficiente

A China continua a ser um mercado importante, apesar da crescente concorrência para as empresas alemãs

A indústria alemã enfrenta um difícil equilíbrio na concorrência com a China: embora a pressão dos fornecedores chineses esteja a aumentar na Europa, a China continua a ser um importante pólo de vendas e produção para muitas empresas. Um inquérito a 151 empresas industriais alemãs revela a natureza contraditória desta situação: um quarto delas avalia a sua própria posição competitiva na Europa como mais fraca do que a dos seus concorrentes chineses. Desde o início de 2025, 28% perderam negócio para fornecedores chineses – 13% chegaram mesmo a perder clientes existentes. Ao mesmo tempo, o mercado chinês ganhou importância para mais de um terço das empresas que operam no país.

Os resultados variam consoante o setor. Muitas empresas de engenharia mecânica, construção industrial e indústria automóvel consideram-se tecnologicamente superiores aos fornecedores chineses. No entanto, as empresas de engenharia mecânica, em particular, relatam frequentemente a perda de encomendas e de clientes. Isto deixa claro: a força tecnológica por si só não garante quota de mercado nem lucro. O que importa é se as empresas demonstram de forma convincente os benefícios para os seus clientes, calculam de forma competitiva e alinham os seus serviços com as reais necessidades dos clientes. A questão central, portanto, não é se as empresas alemãs são fundamentalmente melhores ou piores, mas sim se as suas ofertas justificam o preço praticado.

A indústria alemã no dilema da China: porque é que a força tecnológica por si só já não é suficiente

A indústria alemã não enfrenta a simples escolha entre isolar-se da China ou desenvolver ainda mais o mercado chinês. Necessita de gerir ambas as coisas simultaneamente: a intensificação da concorrência no seu mercado doméstico europeu e a manutenção de laços económicos significativos com a China. Um quarto das empresas industriais inquiridas considera a sua posição competitiva na Europa inferior à dos fornecedores chineses; 28% perderam negócios para concorrentes chineses desde o início de 2025 e 13% perderam clientes existentes. Ao mesmo tempo, a China está a ganhar importância como mercado de vendas para um número considerável de empresas que operam no país.

A questão económica crucial, portanto, não é se as empresas alemãs são fundamentalmente melhores ou piores. O fator decisivo é se os seus respetivos pontos fortes geram valor para o cliente que realmente compense preços mais elevados, prazos de desenvolvimento mais longos ou outras desvantagens. As seguintes constatações corroboram uma perspectiva mais matizada: a Alemanha continua a possuir capacidade industrial e empresas competitivas, mas a confiança tecnológica por si só não protege nem a quota de mercado nem as margens de lucro.

A falha geológica atravessa vários setores

De um modo geral, 52% das empresas inquiridas consideram-se superiores aos seus concorrentes chineses no mercado europeu, enquanto 25% se consideram inferiores. No entanto, este panorama geral reflete realidades muito diferentes em cada setor: na engenharia mecânica e das plantas industriais, 77% consideram-se superiores, e na indústria automóvel, 72%. Em contraste, prevalece uma avaliação pessimista nas indústrias de elevado consumo energético: 39% vêem-se como inferiores, enquanto apenas 34% se consideram superiores.

Estas diferenças são mais significativas economicamente do que a noção simplista de uma competição uniforme entre a Alemanha e a China. Uma unidade de produção especializada, um componente de veículo e uma matéria-prima química padronizada estão sujeitos a diferentes decisões de compra. Quanto mais um produto puder ser comparado com base em propriedades mensuráveis ​​e obtido de diversos fornecedores, mais difícil se torna impor consistentemente um prémio de preço substancial. Por outro lado, quando o conhecimento específico da aplicação, a integração complexa ou riscos de falha particularmente elevados são decisivos, podem surgir oportunidades adicionais de diferenciação.

Contudo, isto não implica uma separação rígida entre indústrias de alta tecnologia protegidas e produtores de produtos standard vulneráveis. Mesmo as tecnologias sofisticadas podem sofrer pressão económica se os clientes priorizarem as suas necessidades de forma diferente ou considerarem uma oferta mais barata suficientemente eficiente. Por outro lado, as empresas de setores de elevado consumo energético podem prosperar através de produtos especializados, conhecimento de processos ou um fornecimento particularmente fiável. Uma estratégia robusta deve, portanto, ser desmembrada em produtos e grupos de clientes individuais, em vez de se contentar simplesmente com um rótulo positivo ou negativo para o sector.

O que os números realmente medem

Os dados baseiam-se em avaliações telefónicas de 151 executivos de empresas industriais alemãs no verão de 2026. Entre estas, 37 empresas pertencem ao setor automóvel, 51 ao setor da engenharia mecânica e das plantas industriais e 63 às indústrias de uso intensivo de energia, como a química, a do papel, a cerâmica e a metalúrgica. O âmbito descrito aplica-se a estes sectores com um volume de negócios anual de dez milhões de euros ou mais, e não a todas as empresas industriais e, em particular, não se aplica automaticamente a empresas mais pequenas com um volume de negócios inferior a este limite.

Ao interpretar dados, é crucial distinguir entre perceção, desempenho comercial reportado e competitividade objetivamente medida. Um executivo pode, por boas razões, considerar a sua empresa líder em tecnologia sem que essa avaliação tenha sido verificada por uma comparação independente de produtos. Da mesma forma, a afirmação de que houve uma perda de negócio não significa necessariamente que uma percentagem específica da receita tenha desaparecido. Os dados captam a prevalência destas experiências entre as empresas, e não a sua magnitude financeira direta.

Além disso, o número limitado de casos em cada sector e os diferentes grupos de referência são problemáticos. Os dados de todas as empresas não podem ser comparados diretamente com os dados exclusivos das empresas que operam na China. Ademais, os impactos competitivos reportados referem-se ao período a partir do início de 2025, enquanto o desenvolvimento das atividades na China abrange um período de três anos. Os resultados fornecem, portanto, uma visão geral séria da situação actual, mas não constituem um balanço completo das empresas nem uma previsão precisa das quotas de mercado futuras.

A autoconfiança não protege contra perdas

O setor da engenharia mecânica e das plantas industriais é particularmente revelador. Embora 77% das empresas deste setor se considerem superiores aos fornecedores chineses, 38% reportam perda de negócio. Esta é a percentagem mais elevada entre os três grupos industriais estudados. O setor da engenharia mecânica também supera a média intersetorial de 13% em termos de perda de clientes existentes, atingindo os 22%.

Isto não é necessariamente uma contradição. Superioridade técnica e sucesso comercial são coisas diferentes. Um produto pode ser mais preciso, durável ou repleto de funcionalidades e, ainda assim, não ser a solução economicamente mais atrativa para um cliente específico. Se os recursos adicionais forem pouco utilizados na prática, a disponibilidade para pagar um preço mais elevado por eles diminui. Nestes casos, uma oferta tecnicamente menos complexa pode proporcionar um maior valor económico por euro investido.

Para os fabricantes de máquinas, isto deverá levar a uma revisão da sua própria promessa de desempenho. Que características influenciam realmente a produtividade, as taxas de refugo, as necessidades de pessoal e a disponibilidade da fábrica no local do cliente? Que funções adicionais aumentam principalmente o esforço e a complexidade do desenvolvimento? O desafio comercial reside em distinguir entre especialização valiosa e excesso de equipamento dispendioso. Os dados não comprovam que o excesso de equipamento provoque as perdas observadas. No entanto, mostram porque é que uma dependência indiscriminada da força técnica é insuficiente tanto como explicação como contra-estratégia.

A rotatividade de clientes está a impactar o modelo de negócio

Em todos os setores, 28% das empresas perderam negócios para fornecedores chineses desde o início de 2025. Para 13% delas, as relações com os clientes existentes já foram afetadas. Entre as empresas com um volume de negócios anual de 100 milhões de euros ou mais, os números correspondentes são de 34% e 26%, respetivamente. Assim, para as empresas de maior dimensão, a percentagem que reporta perda de clientes é duas vezes superior ao resultado global; no entanto, isto não indica necessariamente a perda real de receitas.

Do ponto de vista económico, perder um cliente existente pode ter consequências de longo alcance, que vão muito para além da perda de uma única oportunidade. As relações de longo prazo com os clientes podem gerar receitas recorrentes com peças de substituição, manutenção, atualizações e serviços técnicos. Se a relação terminar, não só a receita atual estará em risco, mas também as futuras fontes de receita. Ao mesmo tempo, uma relação comercial pode permitir aos concorrentes construir uma base de referências e compreender melhor as necessidades específicas dos potenciais clientes.

A mudança de um cliente não tem de ser permanente. A qualidade da entrega, o serviço ao cliente, os custos operacionais reais e o desempenho diário podem influenciar as decisões futuras. Assim, seria um erro classificar toda a perda reportada como uma perda irreversível de quota de mercado. Uma abordagem mais sensata é uma análise sistemática: porque é que o cliente mudou, que parte das suas necessidades foi afectada e em que condições o reconquistar seria economicamente viável? Sem esta distinção, corre-se o risco de reduções de preço desnecessárias ou de uma perigosa trivialização do problema.

As empresas com elevado consumo de energia estão a lutar em várias frentes

O facto de 39% das empresas dos sectores de utilização intensiva de energia se sentirem em desvantagem e apenas 34% se sentirem em vantagem indica uma situação competitiva particularmente difícil. Os dados oficiais de produção ilustram ainda mais a pressão existente: nos setores de utilização intensiva de energia definidos no documento, a produção ajustada ao calendário em 2025 foi 17,8% inferior ao nível de 2021. Em comparação com 2024, a queda foi de 2,6%. Esta classificação oficial do setor não é totalmente sinónimo da composição do grupo de empresas em causa.

Uma quebra de produção desta magnitude não pode ser atribuída exclusivamente à concorrência chinesa. Os preços da energia, a procura, os factores de localização, as mudanças tecnológicas e as decisões empresariais podem ter um impacto simultâneo. Para a análise de negócio, no entanto, é importante notar que a baixa utilização da capacidade pode aumentar o custo por unidade produzida. Se grande parte dos custos de fábrica e de pessoal permanecerem inalterados, estas despesas serão diluídas num número mais reduzido de produtos vendidos. Isto pode agravar a pressão externa sobre os preços internamente.

A resposta estratégica deve, por isso, ir além da redução de custos a curto prazo. É necessário analisar a viabilidade de linhas de produtos individuais, a relação custo-benefício do fornecimento de calor e energia aos processos e os benefícios reais da produção próxima do cliente. A especialização pode ser uma solução, mas nem todas as empresas se podem concentrar simultaneamente em nichos lucrativos. Se muitos fornecedores visarem os mesmos pequenos mercados em crescimento, a concorrência poderá intensificar-se rapidamente também nesses mercados. Um realinhamento convincente exige, portanto, projecções robustas da procura, e não apenas um rótulo tecnológico atractivo.

O património europeu necessita de valor acrescentado económico

Em resposta à concorrência chinesa, 60% das empresas utilizam a produção na Europa como selo de qualidade. Outros 47% enfatizam mais a qualidade ou a expertise em sistemas, ou seja, a capacidade de combinar vários elementos técnicos numa solução completa e funcional. Este posicionamento é compreensível, mas permanece economicamente incompleto enquanto não se traduzir em benefícios concretos para o cliente.

A produção europeia pode ser relevante, por exemplo, se permitir percursos de transporte mais curtos, assistência técnica mais acessível ou maior coordenação. No entanto, estas vantagens não são características automáticas de todos os produtos europeus. Precisam de existir de facto e devem ser verificadas com base na capacidade de entrega, nos tempos de resposta e nos resultados operacionais. Uma declaração de origem por si só não revela quantos componentes críticos vêm de outras regiões do mundo, nem se um fornecedor pode prestar assistência mais rápida em caso de interrupção.

O argumento mais forte centra-se, portanto, no custo total de propriedade ao longo da vida útil do produto. Isto inclui não só o preço de compra, mas também o consumo de energia, a manutenção, o tempo de inatividade, a formação, as peças de substituição e as modificações subsequentes. Qualquer pessoa que exija um preço de compra mais elevado deve ser capaz de explicar como é que esta despesa será recuperada. Por outro lado, uma empresa deve aceitar que o valor acrescentado para determinadas aplicações pode não ser suficientemente significativo. Nestes casos, uma linha de produtos diferenciada pode ser mais viável economicamente do que tentar servir todos os segmentos de clientes com a mesma solução premium.

A disciplina de custos não é uma estratégia barata

Apenas 21% das empresas referem ter reduzido os custos dos seus produtos ou processos em resposta à concorrência chinesa. Outros 21% estabeleceram parcerias com empresas chinesas. A discrepância entre a ênfase frequente na origem e na qualidade e a redução de custos, menos frequentemente referida, é notável. No entanto, isto não prova que as restantes empresas estejam a descurar a eficiência ou que ainda não tenham implementado melhorias.

Uma estratégia eficaz de redução de custos não começa com cortes indiscriminados. Examina quais as variantes que são realmente necessárias, quanto retrabalho é exigido, quais os processos que desperdiçam tempo desnecessariamente e onde as interfaces causam erros. Simplificar um produto, em particular, pode aliviar simultaneamente a carga sobre o desenvolvimento, as compras, o fabrico e o serviço. Se a mesma montagem puder ser utilizada em múltiplas aplicações, não só o preço de compra poderá diminuir, como também os custos de armazenagem e de suporte técnico.

A obtenção de margens de lucro não deve ser confundida com a melhoria do lucro a curto prazo a qualquer custo. Se o desenvolvimento, o serviço ao cliente ou o controlo de qualidade forem drasticamente reduzidos, os custos futuros poderão aumentar e os factores de diferenciação poderão desaparecer. A questão crucial, portanto, não é como poupar o máximo de dinheiro possível, mas sim quais os recursos que geram o maior valor para o cliente. A competitividade surge de um equilíbrio sustentável entre desempenho e esforço, e não da maximização técnica ou da redução de custos como um fim em si mesmo.

A força da China não reside apenas no preço baixo

A ideia de que as empresas industriais chinesas obtêm sucesso unicamente através de baixos salários e de produtos simples é uma simplificação excessiva. Um indicador visível da modernização industrial é a automação: em 2025, foram instalados aproximadamente 354.000 novos robôs industriais na China. Isto representou 59% das novas instalações em todo o mundo e um aumento de 20% em relação ao ano anterior.

A Alemanha manteve-se como o maior mercado de robôs da Europa e ocupou o quinto lugar no ranking mundial. No entanto, a instalação de novos robôs na Alemanha diminuiu 8% em 2025, para menos de 25.000 unidades. Estes números absolutos não permitem uma comparação direta da produtividade das empresas individuais. A China possui uma base industrial significativamente maior, e a instalação de um robô não é, por si só, prova de uma produção economicamente otimizada. Ainda assim, os números contradizem a imagem de um concorrente que só consegue ter sucesso através de uma produção manual e barata.

Isto impõe aos fornecedores alemães uma tarefa de comparação mais exigente. Têm de monitorizar as empresas chinesas não só em termos de preço, mas também em termos de prazos de desenvolvimento, organização da produção, integração de software e implementação de novos produtos. Uma vantagem tecnológica pode existir numa área e estar ausente noutra. Por conseguinte, uma comparação regular das ofertas específicas dos concorrentes é mais útil do que uma avaliação nacional geral da qualidade. A questão já não é se os fornecedores chineses podem, em princípio, alcançar a liderança tecnológica, mas sim em que aplicações já oferecem uma proposta geral convincente.

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Os subsídios explicam muita coisa, mas não tudo

O apoio governamental é um factor significativo nas condições de competitividade. Uma análise das grandes empresas industriais mostra que, em 2024, as empresas chinesas receberam um apoio equivalente a aproximadamente dois por cento dos seus custos. No grupo de comparação dos EUA, este valor foi de 1,4 por cento e, na zona euro, de 0,6 por cento. Estes números referem-se à selecção específica das empresas e dos instrumentos de apoio analisados, e não a um inquérito completo sobre toda a assistência governamental nas respectivas economias.

O impacto económico pode ir além do subsídio imediato. Um financiamento mais favorável pode facilitar o investimento, atenuar períodos prolongados de prejuízos e apoiar o desenvolvimento de capacidades. Ao mesmo tempo, o apoio governamental pode também influenciar decisões económicas fora da China. Uma análise objectiva deve, portanto, distinguir entre ganhos de eficiência genuínos, expansão facilitada pelo governo e vantagens competitivas potencialmente distorcidas. Estes fatores podem coexistir.

A existência de subsídios não implica que todo o preço chinês mais baixo seja injusto ou que todo o produto chinês bem-sucedido seja produzido pelo Estado. Da mesma forma, seria errado ignorar distorções comprovadas que apontam para uma concorrência funcional. A perspectiva viável situa-se entre estes extremos: as diferenças nas condições de concorrência devem ser examinadas e, quando necessário, abordadas; ao mesmo tempo, as empresas europeias devem melhorar os seus próprios custos, processos de desenvolvimento e ofertas. A política comercial pode complementar o desempenho empresarial, mas não pode substituí-lo permanentemente.

A cooperação está a tornar-se uma opção estratégica

Vinte e um por cento das empresas estabeleceram parcerias com empresas chinesas e 9% abriram as suas próprias unidades de produção a parceiros chineses. No setor de máquinas e engenharia de plantas, a taxa de parcerias é de 30%, superando o resultado global. A cooperação desempenha, por isso, um papel particularmente significativo no sector com os maiores índices de prejuízos comerciais.

Contudo, não é possível inferir uma relação de causa e efeito a partir disso. Não se sabe se as empresas que sofrem prejuízos e as empresas com parcerias são idênticas. Da mesma forma, os dados agregados não mostram se as colaborações surgiram antes ou depois de um aumento da concorrência. São possíveis diversas explicações económicas: uma parceria pode abrir o acesso ao mercado, complementar componentes em falta, utilizar melhor as capacidades ou viabilizar o desenvolvimento tecnológico conjunto.

No entanto, também pode criar novas dependências. Uma colaboração torna-se problemática quando um dos parceiros controla a interface com o cliente, dados importantes ou componentes essenciais, e o outro perde a sua posição negocial. Por conseguinte, antes de se estabelecer uma parceria, devem ser clarificadas não só as receitas esperadas, mas também a proteção da propriedade intelectual, os direitos de decisão, o acesso aos dados e as opções de saída. As parcerias não são uma admissão de derrota nem um sinal automático de força estratégica. O seu valor depende de ambas as partes contribuírem de forma clara e definida e de a relação se manter viável mesmo que os interesses se alterem.

A China continua a ser de extrema importância económica

48% das empresas realizaram negócios na China ou com a China nos últimos três anos. Entre estas empresas ativas na China, o mercado chinês ganhou importância para 36%, enquanto diminuiu para 22%. Consequentemente, a maioria dos sectores estudados não pode ser descrita como totalmente focada na China nem como tendo-se retirado completamente do país. Diferentes modelos de negócio levam a diferentes decisões.

O ponto de referência é particularmente importante: o valor de 36% refere-se a empresas ativas na China, e não a todas as empresas inquiridas. Da mesma forma, o aumento da importância não implica necessariamente um aumento da receita absoluta. O mercado pode tornar-se relativamente mais importante porque outras regiões de vendas estão a apresentar um desempenho inferior. Por outro lado, a diminuição da importância pode ser consistente com uma diversificação deliberada, sem que os negócios na China estejam totalmente reduzidos. Seriam necessários dados adicionais das empresas para uma afirmação definitiva sobre as receitas e os lucros.

Nos sectores de utilização intensiva de energia, a China tornou-se um importante mercado de vendas para 43% das empresas que operam no país, e para 31% no sector da maquinaria e da engenharia de plantas. As empresas que enfrentam pressão económica na Europa, em particular, podem, portanto, ainda ter razões para manter a sua presença na China. Contudo, o tamanho do mercado por si só não é o factor decisivo. A presença deve ser avaliada com base em saber se proporciona um retorno razoável após todos os custos e quais as dependências estratégicas que lhe estão associadas.

A localização está a mudar a divisão industrial do trabalho

Vinte por cento de todas as empresas inquiridas organizaram mais atividades de desenvolvimento, compras e produção na China. Doze por cento aumentaram os seus investimentos no país. Este enfoque local assenta numa lógica diferente do modelo tradicional de exportação: os produtos devem ser desenvolvidos, obtidos e fabricados mais perto do mercado consumidor. Isto pode reduzir os custos de transporte, facilitar a coordenação com os clientes e optimizar a utilização das redes de abastecimento locais.

Do ponto de vista económico, isto cria uma distinção importante entre o sucesso de uma empresa e o sucesso das suas operações na Alemanha. Uma empresa alemã pode melhorar a sua posição na China através de uma produção local adicional, sem gerar necessariamente um aumento correspondente da produção na Alemanha. Por outro lado, os negócios internacionais bem-sucedidos podem sustentar o desenvolvimento central, as funções corporativas ou as entregas especializadas na unidade alemã. O efeito que predomina depende da divisão específica do trabalho e não pode ser determinado apenas por uma decisão de investimento.

Portanto, a localização não é automaticamente uma questão de deslocação, nem um ganho incondicional para a sede. É necessário examinar que funções são criadas, quais são realocadas e como a criação de valor é distribuída a longo prazo. O seguinte desenvolvimento é particularmente significativo: à medida que os produtos são cada vez mais concebidos para os mercados regionais locais, o conhecimento relacionado com a aplicação pode também tornar-se mais concentrado regionalmente. As estratégias corporativas e as políticas de localização devem considerar esta possibilidade, sem tratar prematuramente toda a expansão internacional como uma perda para a sede.

Reduzir o risco não significa desistir completamente

Apenas quatro por cento das empresas reduziram as suas atividades na China; outros quatro por cento desvincularam deliberadamente os seus negócios da cadeia de abastecimento global. Estes dois números representam medidas diferentes e não devem ser somados nem interpretados automaticamente como referentes ao mesmo grupo de empresas. Apontam contra uma retirada generalizada e fundamental, mas não permitem concluir que o sector não esteja a implementar quaisquer medidas de mitigação de riscos.

A mitigação do risco pode passar pelo estabelecimento de fornecedores adicionais, pela obtenção de componentes críticos de fontes alternativas ou por uma melhor separação das cadeias de produção regionais. Uma empresa pode expandir os seus negócios na China e, simultaneamente, evitar a paragem total das suas operações na Europa em caso de interrupção. O factor crucial não é simplesmente a presença física num país, mas sim a dependência de funções e bens intermédios difíceis de substituir.

Mesmo uma abordagem baseada na região não elimina automaticamente os riscos. Uma cadeia de abastecimento aparentemente europeia pode depender indiretamente de uma matéria-prima chinesa, de uma única capacidade de processamento ou de um componente eletrónico específico. Por outro lado, uma unidade chinesa pode depender de tecnologia chave da Alemanha. Uma avaliação de risco robusta deve, portanto, ir além dos fornecedores diretos. Deve determinar durante quanto tempo uma interrupção poderia ser sustentada, quais as alternativas que estão realmente disponíveis e quais seriam os custos para as ativar.

As empresas maiores estão mais expostas

As empresas com um volume de negócios anual de 100 milhões de euros ou mais estão particularmente ligadas à China: 58% delas realizam negócios no país. Nesta faixa de dimensão, 31% estabeleceram ou expandiram parcerias com a China, 28% têm uma estrutura mais local de desenvolvimento, compras e produção, e 18% aumentaram os seus investimentos no país. Ao mesmo tempo, as empresas de maior dimensão reportam com maior frequência a perda de negócios e de clientes para os concorrentes chineses.

Esta combinação não é irracional. As empresas que operam em diversos mercados podem aproveitar mais oportunidades de crescimento, mas também enfrentam concorrentes internacionais com maior frequência. A grande quantidade de produtos, as relações comerciais e as situações de venda podem aumentar a probabilidade de registar pelo menos um prejuízo. Por conseguinte, uma maior proporção de grandes empresas afectadas não significa automaticamente que sofram prejuízos mais severos por euro de receitas ou que sejam pior geridas.

Para as empresas de maior dimensão, a questão reside em como alocar o seu capital de forma eficaz. Um negócio com receitas elevadas pode ser economicamente pouco atrativo se as margens, o compromisso de capital e os riscos forem desfavoráveis. Por outro lado, uma presença limitada pode continuar a ser estrategicamente importante se proporcionar o acesso aos clientes ou o desenvolvimento tecnológico. O que é necessário é uma avaliação de cada unidade de negócio individualmente, em vez de uma decisão generalizada a favor ou contra a China. Sobretudo em casos de interligação alargada, os responsáveis ​​devem ser capazes de explicar quais as atividades que são indispensáveis ​​e quais as que são meramente mantidas por hábito histórico.

Os dados do comércio externo mostram a mudança

As tendências do comércio externo alemão evidenciam a crescente pressão para a adaptação. No primeiro semestre de 2026, as exportações para a China totalizaram 36,4 mil milhões de euros em bens, menos 12,2% do que no período homólogo. As importações da China, por outro lado, aumentaram 8,8%, atingindo os 89,1 mil milhões de euros. O excedente comercial alemão com a China subiu, portanto, de 40,5 mil milhões de euros para 52,7 mil milhões de euros.

Este desenvolvimento é consistente com uma relação em que a China é simultaneamente um fornecedor importante e um mercado consumidor mais exigente. Contudo, um défice comercial bilateral, por si só, não comprova um prejuízo económico generalizado. As importações podem aliviar o fardo sobre os consumidores e fornecer às empresas maquinaria ou bens intermédios mais baratos. Além disso, as estatísticas do comércio de mercadorias registam o comércio transfronteiriço, e não as actividades locais de produção e venda das empresas alemãs na China. Uma diminuição das exportações alemãs e uma expansão das actividades locais podem, portanto, ocorrer simultaneamente.

A questão relevante é qual a criação de valor industrial que se mantém interna e qual o seu grau de produtividade. Se os componentes importados ajudam as empresas alemãs a produzir produtos finais competitivos, isso poderá fortalecer a posição económica do país. Por outro lado, se capacidades inteiras forem substituídas permanentemente, os ajustes posteriores podem tornar-se mais difíceis. Esta distinção não pode ser feita com base apenas nos valores das trocas comerciais. É necessário um olhar mais detalhado sobre os grupos de produtos, as cadeias de abastecimento, os investimentos internos e o desenvolvimento dos respetivos concorrentes.

O perigo vai para além das perdas diretas

Na indústria automóvel, 72% das empresas consideram-se superiores aos seus concorrentes chineses. Ao mesmo tempo, 16% reportam perda de negócio e 5% perda de clientes existentes; 79% não reporta tais impactos em relação às consequências imediatas observadas. No entanto, este cenário direto comparativamente favorável não deve ser interpretado como um sinal de que tudo está bem.

Um fornecedor pode sofrer com a concorrência chinesa sem perder diretamente um cliente para um fabricante chinês de componentes. Se o fabricante automóvel para o qual trabalha atualmente vender menos carros, a procura pelas suas peças também poderá diminuir. Além disso, o desenvolvimento de novos modelos com diferentes arquiteturas técnicas altera a necessidade de componentes. A pressão pode, portanto, ser transmitida ao longo da cadeia de valor, em vez de se manifestar como uma mudança direta de fornecedor.

Isto leva a uma compreensão mais ampla da competitividade. Para um fornecedor, não basta estar bem posicionado dentro de uma relação existente com um cliente. Deve também avaliar o quão competitivo é o seu cliente e quais as tecnologias que serão procuradas no futuro. Novos clientes, diferentes aplicações ou setores adicionais podem reduzir a dependência. No entanto, tais medidas exigem produtos adequados, aprovações, conhecimentos especializados em matéria de vendas e prazos de implementação economicamente viáveis. A diversificação é uma decisão de investimento, não uma apólice de seguro imediatamente disponível contra todas as alterações estruturais.

A inovação deve gerar retornos mais rápidos

A pressão para se adaptar não se limita às 151 empresas estudadas. Num inquérito posterior a 1.325 empresas, realizado no verão de 2026, 83% das empresas industriais participantes reportaram um aumento da concorrência chinesa. Entre as empresas que enfrentam uma crescente pressão competitiva, em todos os setores, 60% focaram-se na inovação de produtos, 50% na redução de custos e 39% na procura de novos mercados.

Estes números não são diretamente comparáveis ​​às reduções de custos de 21% mencionadas anteriormente. A seleção de empresas, grupos de referência e questões difere. No entanto, alarga o panorama: a resposta industrial não se limita a enfatizar as suas próprias origens. A inovação, a eficiência e os novos mercados são também procurados como soluções. A questão crucial é saber se estas actividades geram realmente resultados económicos.

Portanto, quando se trata de digitalização e inteligência artificial, o estrangulamento operacional deve ser o ponto de partida. Uma melhor deteção de erros pode reduzir o desperdício, um planeamento mais preciso pode diminuir o stock e um processamento de orçamentos mais rápido pode impulsionar as vendas. A rentabilidade destas aplicações depende da qualidade dos dados, da integração, dos custos contínuos e da utilização eficaz. Uma empresa não ganha competitividade lançando o máximo de projetos tecnológicos. Ganha ao reduzir o tempo entre a identificação de um problema e uma solução comprovadamente eficaz, e ao disseminar as aplicações bem-sucedidas por toda a organização.

A resposta da Europa necessita de dois níveis

O desafio da política económica reside em conciliar os mercados abertos com uma concorrência leal. Uma abordagem proteccionista generalizada poderá também afectar as empresas europeias que dependem de bens intermédios chineses ou que servem os seus próprios clientes nesse país. Por outro lado, a completa omissão poderá tornar-se problemática se as distorções comprovadas na concorrência eliminarem permanentemente capacidades economicamente viáveis. Por isso, medidas direcionadas, com justificações compreensíveis e uma avaliação dos seus efeitos secundários, são cruciais.

Em paralelo, devem ser melhoradas as condições controláveis ​​para as empresas na Europa. O fornecimento fiável de energia, as infraestruturas eficientes, a disponibilidade de mão-de-obra qualificada e os processos previsíveis afetam muitas empresas em simultâneo. No entanto, seria igualmente simplista atribuir todos os problemas de competitividade ao Estado. A complexidade dos produtos, a lentidão na tomada de decisões, os preços pouco claros ou o foco insuficiente no cliente continuam a ser desafios para o empreendedorismo. As políticas de localização e a inovação operacional são complementares, não alternativas.

O apoio público deve também ser avaliado pela sua capacidade de criar novas oportunidades ou simplesmente de preservar as estruturas existentes. Pode ser benéfico quando a infra-estrutura partilhada, a investigação ou as fases iniciais de difícil financiamento prometem um claro valor acrescentado. Torna-se problemático, contudo, quando a viabilidade económica a longo prazo só pode ser alcançada através de subsídios contínuos. A Europa não deve, por isso, tentar replicar todos os sectores produtivos chineses. Em vez disso, deve assegurar e desenvolver capacidades onde estas sejam economicamente promissoras, difíceis de substituir ou particularmente importantes para outras atividades industriais.

O parâmetro de comparação é a capacidade de desempenho remunerado

Os resultados não apontam para uma derrota inevitável da indústria alemã. A maioria das empresas estudadas ainda reconhece os seus pontos fortes, muitas mantêm-se ativas na China e as parcerias são tão importantes como a diferenciação e a localização. Os dados também não justificam a suposição de que a qualidade alemã será suficiente a longo prazo. A própria combinação de uma auto-imagem positiva e dos frequentes prejuízos comerciais exige uma avaliação sóbria da posição real do mercado.

A perspetiva estrategicamente mais convincente combina quatro tarefas: melhorar a proposta de valor demonstrável da própria oferta, prestar o serviço de forma mais económica, aproveitar estrategicamente as oportunidades internacionais e limitar as dependências críticas. Estas tarefas podem ser mutuamente exclusivas. Maior segurança pode levar a custos mais elevados, maior localização pode transferir conhecimento e uma arquitetura de produto mais simples pode reduzir certos diferenciais. Por conseguinte, são necessárias prioridades conscientes, em vez de medidas individuais conflituantes.

A concorrência industrial, em última análise, não é decidida pela origem da empresa ou pela sua autoavaliação. Decide-se pela disponibilidade dos clientes para pagar um preço pelos seus serviços que cubra investimentos, riscos e um lucro razoável. As empresas alemãs não têm de ser as mais baratas em todo o lado. Mas precisam de explicar de forma convincente e demonstrar na prática porque é que a sua oferta vale o preço praticado. É precisamente esta combinação de capacidade técnica e benefício económico para o cliente que revelará quais as empresas que conseguirão manter a sua posição e quais as que necessitarão de alterar fundamentalmente o seu modelo de negócio atual.

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☑️ Apoio a PMEs em estratégia, consultoria, planejamento e implementação

☑️ Criação ou realinhamento da estratégia digital e digitalização

☑️ Expansão e otimização dos processos de vendas internacionais

☑️ Plataformas de negociação B2B globais e digitais

☑️ Desenvolvimento de Negócios / Marketing / Relações Públicas / Feiras Comerciais Pioneiras