A Schaeffler está a cortar milhares de postos de trabalho: será o programa de redução de custos suficiente para o futuro? 2.660 empregos na Alemanha serão afetados

480 milhões de euros em custos de reestruturação: Como a Schaeffler planeia voltar a ser competitiva

Menos carros, mais robótica? A arriscada mudança de rumo da Schaeffler

A Schaeffler está a planear uma grande reestruturação: 3.460 postos de trabalho serão cortados em todo o mundo, 2.660 dos quais na Alemanha. O fornecedor automóvel e industrial pretende também fechar quatro unidades na Alemanha. A empresa está a reagir à fraca procura no setor automóvel, aos custos elevados e às estruturas complexas. Ao mesmo tempo, a concorrência da China e a lenta expansão da eletromobilidade intensificam a pressão para as adaptações. A partir de 2030, prevê-se que as medidas gerem uma poupança de cerca de 300 milhões de euros anuais – no entanto, prevê-se um custo inicial de reestruturação de aproximadamente 480 milhões de euros. Cortes na investigação e desenvolvimento também estão planeados.

Isto vai para além de um simples ajustamento de custos a curto prazo. A Schaeffler precisa de adaptar os seus gastos a um ambiente de mercado em constante mudança e, simultaneamente, decidir quais as competências e capacidades essenciais para os negócios futuros. Novas áreas de negócio, como componentes para robôs humanoides e aplicações na indústria de defesa, podem abrir novas perspetivas. No entanto, não substituirão automaticamente os negócios existentes. A questão crucial é se a reestruturação criará uma estrutura competitiva sustentável para a empresa ou se apenas ganhará tempo.

A reestruturação da Schaeffler e a nova realidade da indústria de fornecedores alemã

Quando o futuro custa primeiro os empregos: Porque é que o corte de custos por si só não cria um modelo de negócio viável

A Schaeffler enfrenta uma reestruturação que vai muito além de um simples ajustamento de custos. O fornecedor automóvel e industrial planeia cortar 3.460 postos de trabalho em todo o mundo, incluindo 2.660 na Alemanha, e encerrar quatro unidades alemãs. A empresa refere a fraca procura no sector automóvel, os elevados custos com pessoal e as complexas estruturas corporativas como razões para os cortes. A isto acresce a pressão da concorrência chinesa e uma expansão da mobilidade elétrica mais lenta do que o esperado.

A importância económica deste desenvolvimento reside na interacção dos diversos desafios. A procura mais fraca reduz a utilização da capacidade instalada. O aumento da concorrência dificulta a transferência de custos crescentes ou estruturalmente elevados através de preços mais elevados. Ao mesmo tempo, as mudanças tecnológicas exigem investimentos cujos retornos permanecem incertos. Por conseguinte, a Schaeffler precisa não só de estabilizar o seu negócio atual, mas também de decidir quais as competências e capacidades que ainda serão necessárias num cenário industrial em transformação.

A partir de 2030, prevê-se que as medidas gerem uma poupança de cerca de 300 milhões de euros por ano. Inicialmente, porém, serão incorridos custos de reestruturação de aproximadamente 480 milhões de euros. Além da redução de pessoal e de instalações, estão previstos processos de simplificação estrutural e cortes na investigação e desenvolvimento. A Schaeffler já tinha anunciado um novo programa de redução de custos para 2024, que incluía a eliminação de 4.700 postos de trabalho na Europa.

A questão central, portanto, não é simplesmente se a Schaeffler conseguirá reduzir os seus custos o suficiente. A questão crucial é se a reestruturação criará uma estrutura competitiva sustentável para a empresa ou se apenas ganhará tempo. Novas áreas de negócio, como componentes para robôs humanoides e aplicações na indústria de defesa, oferecem oportunidades. No entanto, não substituem automaticamente a essência económica dos negócios existentes.

Diversas crises coincidem com uma base de custos comum

As dificuldades não podem ser reduzidas a uma única causa. A fraca procura no setor automóvel é, primordialmente, um problema de vendas. Os elevados custos com pessoal, por outro lado, são uma questão de posicionamento de custos. Estruturas empresariais complexas afetam a organização. A pressão competitiva chinesa está a alterar as condições de mercado, enquanto a lenta expansão da eletromobilidade está a alterar o calendário dos investimentos estratégicos.

Estes fatores reforçam-se mutuamente. Uma organização consegue lidar com custos elevados desde que atinja preços igualmente elevados ou utilize a sua capacidade de forma eficaz. Ambos os desafios se tornam mais difíceis quando os clientes reduzem as suas encomendas e as ofertas mais baratas da concorrência ficam disponíveis. Se, além disso, forem incorridos custos adicionais de desenvolvimento e implementação de novas tecnologias, tanto a rentabilidade como a flexibilidade financeira estão sob pressão.

Isto cria um desafio de duplo ajuste para a Schaeffler. No curto prazo, a empresa deve ajustar os seus gastos ao volume de negócios realmente atingível. A longo prazo, deve alinhar a sua criação de valor para gerar retornos suficientes mesmo num cenário competitivo em constante mudança. Estes dois desafios estão interligados, mas não são idênticos.

A redução de custos pode ser bem-sucedida a curto prazo, mas ainda assim causar danos a longo prazo se destruir competências essenciais. Por outro lado, insistir em projectos estrategicamente importantes pode tornar-se economicamente problemático se a actividade em curso já não for capaz de sustentar o seu financiamento. O cerne da reestruturação reside, portanto, na priorização em tempos de incerteza.

Contudo, os encargos mencionados não nos permitem determinar a contribuição de cada causa individual para a necessidade de ajustamento. Sem uma discriminação correspondente, seria uma simplificação excessiva atribuir as perdas de emprego exclusivamente aos custos laborais alemães, à electromobilidade ou à concorrência chinesa.

A Alemanha está no centro do processo de adaptação

Dos 3.460 postos de trabalho que serão cortados em todo o mundo, 2.660 estão na Alemanha. Isto representa aproximadamente 77% das reduções anunciadas. Fora da Alemanha, isto equivale a cerca de 800 despedimentos. Somando aos quatro encerramentos de unidades previstos, esta distribuição demonstra que a parte alemã da empresa foi particularmente afetada.

Esta concentração é economicamente significativa, mas não deve ser sobre-interpretada. Sem informação sobre a distribuição regional dos empregados, a estrutura dos produtos e a utilização da capacidade de cada fábrica, não se pode concluir directamente que as unidades alemãs são, em geral, menos produtivas. Uma elevada proporção de cortes de emprego pode também resultar do facto de certas funções ou áreas de produtos afectadas se localizarem principalmente na Alemanha.

No entanto, a decisão deixa claro que, na perspetiva da empresa, as estruturas alemãs existentes não parecem viáveis ​​nas condições de mercado previstas. Não se trata apenas dos níveis salariais. O factor decisivo é a relação entre os custos totais de uma localização e a sua contribuição económica.

Uma localização cara pode ser competitiva se for particularmente produtiva, fabricar produtos sofisticados ou gerar um elevado valor para o cliente. Por outro lado, uma localização com salários mais baixos pode tornar-se economicamente pouco atrativa se a utilização da capacidade produtiva, a qualidade ou a variedade de produtos não forem as ideais.

Um debate adequado sobre a localização deve, portanto, ir além da simples comparação entre os elevados custos de mão-de-obra alemã e os mais baixos custos de mão-de-obra estrangeira. É essencial examinar quais as atividades que oferecem uma vantagem locacional, quais os processos que se tornaram excessivamente dispendiosos e onde as capacidades existentes já não satisfazem a procura prevista. Só assim será possível obter um panorama fiável da competitividade real.

O cálculo da redução de custos é plausível, mas ainda não comprova o seu sucesso

A relação anunciada entre os custos de conversão e as poupanças parece inicialmente atractiva. As despesas pontuais de aproximadamente 480 milhões de euros são compensadas por poupanças anuais previstas de cerca de 300 milhões de euros a partir de 2030. Matematicamente falando, os custos de conversão correspondem, portanto, a 1,6 vezes a poupança anual total.

No entanto, este cálculo não representa uma amortização completa. Simplifica o processo ao assumir que as poupanças se materializam conforme projetado e que os custos de conversão não são excedidos. Além disso, não considera o calendário de pagamentos, os potenciais efeitos fiscais, os custos de financiamento ou os encargos operacionais da transição.

O ponto crucial reside na formulação da afirmação de que as poupanças anuais serão alcançadas a partir de 2030. Esta não esclarece quais as poupanças que ocorrerão antes dessa data, nem especifica quando os custos totais de conversão serão efectivamente contabilizados. Para o investimento de capital em si, faz uma diferença significativa se as despesas forem incorridas antecipadamente e as poupanças só se tornarem plenamente eficazes anos mais tarde.

Além disso, os 300 milhões de euros não podem ser simplesmente divididos pelo número de cortes de emprego e interpretados como custos médios com pessoal. O programa inclui ainda encerramentos de unidades, simplificações organizacionais e intervenções em investigação e desenvolvimento. A poupança de custos resulta, portanto, de diversas medidas, cujas contribuições individuais não são especificadas.

Em última análise, o sucesso económico depende de quanto da economia planificada é retida permanentemente no resultado final. Se os preços caírem, as vendas diminuírem ou surgirem custos iniciais adicionais em simultâneo, uma parte significativa da poupança poderá ser anulada. Portanto, a meta de poupança descreve um efeito bruto em comparação com uma situação de referência, e não automaticamente um aumento equivalente no lucro do grupo.

A liquidez determina a liberdade de circulação durante a reestruturação

Um programa de reestruturação pode ser benéfico a longo prazo, mas também pode aumentar o encargo financeiro a curto prazo. Esta tensão surge precisamente dos custos iniciais da reestruturação. A Schaeffler precisa de alocar recursos para reduzir as despesas futuras.

É importante distinguir entre despesas contabilísticas e saídas de caixa reais. Dependendo da sua estrutura específica, as provisões, os ajustamentos de avaliação e os pagamentos efetivos podem entrar em vigor em momentos diferentes. Assim sendo, o montante total de aproximadamente 480 milhões de euros anteriormente mencionado não permite, por si só, uma análise precisa da tendência da liquidez.

Esta distinção é importante para a gestão empresarial. O financiamento das operações em curso, os investimentos necessários e os custos de reestruturação devem ser geridos em simultâneo. Se a flexibilidade financeira se tornar demasiado limitada, uma empresa poderá ser tentada a adiar despesas que seriam essenciais para a sua competitividade futura.

Isto leva-nos a uma prioridade clara: nem toda a poupança de custos melhora a situação económica na mesma medida. A eliminação permanente de uma etapa administrativa pode aumentar a eficiência. Por outro lado, a falta de modernização pode preservar a liquidez no curto prazo, mas resultar em custos mais elevados posteriormente.

Uma avaliação completa do programa necessitaria, portanto, de considerar não só o volume de poupanças anunciado, mas também o fluxo de caixa operacional, as necessidades de investimento e o calendário dos pagamentos de reestruturação. Os principais dados disponíveis permitem uma estimativa da escala, mas ainda não um juízo definitivo sobre a sua viabilidade financeira.

O encerramento de uma unidade de produção altera muito mais do que apenas o número de colaboradores

O encerramento de quatro unidades na Alemanha representa uma intervenção mais profunda do que uma redução equivalente de pessoal distribuída por várias localidades. Uma única unidade concentra não só os colaboradores e a maquinaria, mas também os processos consolidados, o conhecimento especializado, as relações com os fornecedores e as responsabilidades locais.

Do ponto de vista empresarial, o encerramento de uma unidade pode ser benéfico se eliminar a capacidade ociosa permanente e permitir uma consolidação mais eficiente da produção restante. Uma maior utilização da capacidade pode ajudar a distribuir os custos fixos por mais unidades. Menos locais de produção podem também simplificar a coordenação e a gestão.

Esta vantagem potencial não se materializa automaticamente. A mudança de instalações implica custos de transição. Pode ser necessário mover equipamentos, reajustar processos e formar os colaboradores. Mesmo interrupções temporárias em processos de produção sensíveis podem ter repercussões significativas.

Além disso, surge a questão de quanto conhecimento é realmente transferível. A documentação técnica pode descrever processos, mas não substitui completamente a experiência prática de uma equipa bem coordenada. Se a reestruturação subestimar esta diferença, as poupanças podem ser anuladas por problemas de qualidade, tempos de arranque mais longos ou retrabalho adicional.

A qualidade de uma decisão de localização não se mede apenas pela poupança nos custos fixos. Depende também da capacidade das restantes unidades para executar as tarefas de forma fiável e económica. Uma consolidação bem-sucedida cria uma rede de produção mais eficiente. Uma consolidação mal planeada apenas transfere os problemas para outro local.

A concorrência chinesa intensifica a questão do valor para o cliente

A pressão dos concorrentes chineses é particularmente relevante para a Schaeffler, uma vez que coloca em causa o valor económico das posições de mercado existentes. Quando os clientes podem escolher entre diversas ofertas tecnicamente adequadas, o preço, a capacidade de entrega e a velocidade de desenvolvimento tornam-se cada vez mais importantes.

No entanto, mencionar simplesmente os concorrentes chineses não revela quais os grupos de produtos que estão sob particular pressão nem em que se baseiam as diferenças de preço específicas. Da mesma forma, seria injustificado explicar todas as desvantagens competitivas generalizadas como sendo devidas ao apoio governamental ou a salários mais baixos.

Para a Schaeffler, a consequência estratégica é, no entanto, clara: custos mais elevados só se justificam a longo prazo se forem compensados ​​por um valor acrescentado tangível para o cliente. Este valor pode residir, por exemplo, na fiabilidade, na vida útil, na precisão, nas capacidades de integração ou na redução do esforço durante a utilização.

Fundamentalmente, uma vantagem tecnológica também deve ser economicamente viável. Uma solução mais complexa não é automaticamente mais bem-sucedida se os clientes não precisarem ou não estiverem dispostos a pagar pelos benefícios adicionais. Por outro lado, um componente inicialmente mais dispendioso pode ser atrativo se reduzir significativamente o custo total de uma aplicação.

A reestruturação deve, por isso, estar ligada a uma revisão da proposta de valor. Que produtos se tornaram intercambiáveis? Onde é que a empresa possui realmente capacidades únicas? E em que áreas a complexidade interna supera o valor acrescentado para o cliente? Estas questões terão um impacto maior na rentabilidade a longo prazo do que uma simples comparação de salários horários.

A implementação mais lenta de veículos eléctricos cria uma fase de transição dispendiosa

Para um fornecedor, o atraso na implementação da eletromobilidade não se resume apenas a volumes de produção mais reduzidos. Altera o cronograma de investimentos e retornos. O trabalho de desenvolvimento, o planeamento da fábrica e a estruturação organizacional podem já estar concluídos, enquanto os volumes previstos só se concretizarão mais tarde.

Isto cria um problema de utilização da capacidade. As capacidades projetadas para um maior volume de vendas distribuem inicialmente os seus custos por um menor número de unidades. Mesmo que um produto seja fundamentalmente comercializável, a sua rentabilidade pode ficar aquém das expectativas durante a fase inicial.

Ao mesmo tempo, a necessidade de ajustes nas operações comerciais existentes não desaparece automaticamente. Uma transição mais lenta não significa necessariamente que as estruturas antigas possam continuar inalteradas indefinidamente. Em vez disso, pode ocorrer uma fase intermédia mais longa, durante a qual as diferentes tecnologias devem ser geridas em paralelo.

Esta atividade paralela imobiliza os recursos. O desenvolvimento, a produção e o serviço ao cliente precisam de atender a diferentes exigências, mesmo que o regresso das novas áreas ainda não seja suficiente para cobrir as despesas adicionais. Isto complica o planeamento e aumenta o valor das estruturas flexíveis.

Para a Schaeffler, isto não significa simplesmente uma recomendação para expandir ainda mais o seu negócio de veículos eléctricos ou, pelo contrário, uma exigência para os abandonar. O fator crucial é a adaptabilidade dos investimentos. Os projetos devem ser avaliados tendo em conta diferentes taxas de crescimento do mercado. Quanto mais incerto for o volume, mais importantes se tornam as capacidades modulares, os pontos de decisão claros e uma avaliação realista dos custos iniciais.

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A simplificação organizacional pode ser mais valiosa do que os cortes generalizados de postos de trabalho

As estruturas empresariais complexas não são apenas um problema administrativo. Podem gerar desvantagens económicas em diversas áreas: as decisões demoram mais tempo, as responsabilidades permanecem obscuras e tarefas semelhantes são executadas várias vezes.

Portanto, a simplificação organizacional da Schaeffler representa uma alavanca distinta. Os benefícios residem não só na redução dos custos com pessoal, mas também, potencialmente, numa resposta mais rápida aos pedidos dos clientes, numa responsabilidade mais clara pelos resultados e numa menor necessidade de coordenação.

No entanto, é necessário distinguir entre simplificação genuína e mera otimização. Se os postos forem eliminados, mas os processos, as obrigações de reporte e os limites de responsabilidade se mantiverem inalterados, a carga de trabalho dos restantes colaboradores aumenta significativamente. A organização torna-se, então, mais pequena, mas não necessariamente mais eficiente.

Uma reorganização viável deve, portanto, começar pelas próprias tarefas. Que decisões exigem múltiplas aprovações? Que dados são processados ​​​​várias vezes? Que funções não criam valor acrescentado suficiente? E onde é que a alocação pouco clara dificulta a responsabilização pelos custos e pelos resultados?

Ao mesmo tempo, a simplificação não deve ser confundida com a centralização excessiva. Algumas decisões podem ser agrupadas de forma eficaz, enquanto outras exigem proximidade com clientes, produtos ou processos de fabrico. Assim sendo, o modelo organizacional adequado não é aquele que apresenta o menor número de caixas no organograma, mas sim aquele que apresenta as interfaces mais claras possíveis e processos de tomada de decisão curtos e eficientes.

Os cortes na investigação representam a maior ambivalência estratégica

Os cortes planeados na investigação e desenvolvimento são a parte mais sensível do programa. Aqui, as metas de custos imediatas entram em conflito com a capacidade de oferecer produtos competitivos no futuro. O que hoje parece uma despesa pode tornar-se a base da receita futura.

No entanto, seria demasiado simplista considerar todo o corte orçamental um erro. Os portfólios de desenvolvimento também podem ficar sobrecarregados. Os projetos podem sobrepor-se, perder a sua viabilidade económica ou imobilizar recursos sem uma perspetiva de aplicação convincente.

A questão crucial, portanto, não é se o investimento em desenvolvimento irá diminuir, mas sim quais as actividades que serão eliminadas e segundo que critérios essas decisões serão tomadas. Eliminar redundâncias e encerrar projetos menos promissores pode levar a uma maior eficácia com menores despesas totais. Por outro lado, enfraquecer as competências essenciais coloca em risco a competitividade a longo prazo.

Uma redução puramente proporcional em todas as áreas seria particularmente problemática. Um desconto uniforme não tem em conta as diferentes fases de desenvolvimento dos projetos nem a sua importância estratégica. Um projeto focado no cliente, próximo do lançamento no mercado, deve ser avaliado de forma diferente de um projeto de investigação de longo prazo com um caminho de aplicação aberto.

A Schaeffler enfrenta um conflito adicional de objetivos devido às novas áreas de negócio visadas. Qualquer pessoa que pretenda desenvolver componentes para robôs humanoides ou novas aplicações na indústria de defesa necessita de capacidade de desenvolvimento e adaptação. A reorientação só será convincente se a redução de custos no portefólio existente for combinada com a salvaguarda direcionada das competências futuras mais promissoras.

O anterior programa de austeridade aumenta as exigências da nova estratégia

Em 2024, a Schaeffler já tinha anunciado um outro programa que previa a redução de 4.700 postos de trabalho na Europa. Este histórico altera a perspetiva sobre o plano atual, demonstrando que a pressão para a adaptação não surgiu com o anúncio mais recente.

No entanto, os dois números de empregos não podem ser simplesmente somados e apresentados como uma perda total confirmada. Os programas têm diferentes âmbitos geográficos. Além disso, não há informação sobre se e em que medida as medidas se sobrepõem ou estão interligadas no tempo.

A questão economicamente decisiva é, na verdade, a razão pela qual são necessárias intervenções adicionais após o programa anterior. São possíveis várias explicações: as expectativas do mercado podem ter-se deteriorado ainda mais, os problemas organizacionais podem ser mais profundos ou as medidas anteriores podem ter afectado uma parte diferente do negócio. Não é possível determinar qual a explicação que predomina com base nas informações fornecidas.

As repetidas reestruturações não são automaticamente um sinal de má gestão. Num mercado em constante mudança, podem tornar-se necessários ajustes adicionais. No entanto, aumentam as exigências sobre a credibilidade do planeamento.

Um novo programa deverá, portanto, alcançar mais do que apenas mais uma ronda de cortes de custos. Deve definir claramente o resultado económico desejado após a conclusão da reestruturação. Sem esta visão, a empresa corre o risco de uma série de cortes de custos que a farão encolher continuamente, sem alcançar uma nova posição estável.

A robótica humanoide é uma oportunidade subsequente, não um mercado de substituição imediata

O interesse em componentes para robôs humanoides representa uma oportunidade estrategicamente sólida para a Schaeffler. As aplicações que exigem movimentos precisos e funções mecânicas fiáveis ​​podem, em princípio, oferecer pontos de partida para o desenvolvimento de expertise em componentes industriais.

No entanto, isto não garante automaticamente um modelo de negócio. Vários passos separam a adequação técnica de um mercado comercialmente significativo. Um componente deve satisfazer os requisitos da respetiva aplicação, ser integrável num sistema e estar disponível a um custo aceitável para o cliente final.

Por conseguinte, para a avaliação, cenários de aplicação menos espectaculares são cruciais em comparação com questões concretas sobre a criação de valor. Que componentes a Schaeffler fornecerá? Qual a percentagem do custo total de um robô que representam? Quão bem podem ser utilizados os processos de produção existentes? E em que volumes de produção o negócio se tornará rentável?

A questão do volume de produção é particularmente importante. Um produto tecnicamente sofisticado pode acarretar elevados custos de desenvolvimento e fabrico em pequenos lotes. Só com processos repetíveis e volume de vendas suficiente é possível obter uma contribuição fiável para o resultado final.

Assim sendo, a robótica deve ser inicialmente tratada como uma opção estratégica com metas verificáveis. O seu valor pode ser considerável se as capacidades existentes forem transferidas para novas aplicações. No entanto, só se tornará uma solução viável para os problemas da indústria automóvel quando as possibilidades tecnológicas se traduzirem em encomendas fiáveis, produções com uma boa relação custo-benefício e receitas sustentáveis.

O comércio de armas exige a sua própria lógica económica

As aplicações na indústria de defesa podem também contribuir para a diversificação. O potencial benefício reside na abertura de novos clientes e campos de aplicação, reduzindo assim a dependência do setor automóvel.

É importante distinguir cuidadosamente entre entregas de componentes e sistemas de armamento completos. Os planos mencionados não permitem qualquer declaração sobre quais os produtos específicos que a Schaeffler pretende entregar ou quais os valores de rendimento que poderão resultar. Da mesma forma, não é possível inferir, neste momento, quantidades específicas de encomendas ou margens de lucro.

Os requisitos específicos do produto são cruciais para a avaliação económica. Dependendo da candidatura, podem surgir requisitos particulares relativos à documentação, disponibilidade, fiabilidade ou aprovações. Tais requisitos podem criar barreiras atrativas à entrada no mercado, mas também podem acarretar custos adicionais e prazos de entrega mais longos.

Assim sendo, um novo setor não é atrativo simplesmente por parecer estrategicamente interessante. O que é crucial é se a empresa tem uma vantagem competitiva defensável neste setor e se os retornos esperados justificam os esforços de desenvolvimento, adaptação e vendas necessários.

Para a Schaeffler, o setor da defesa seria particularmente vantajoso se as capacidades industriais existentes pudessem ser transferidas para aplicações economicamente viáveis ​​com um esforço adicional controlável. Uma expansão que criasse principalmente novas complexidades e, portanto, agravasse precisamente os problemas organizacionais que a empresa está a tentar eliminar, seria menos convincente.

A diversificação só é útil se estiver alinhada com a área de especialização de cada um

Do ponto de vista da reestruturação, a robótica e a indústria de defesa partilham inicialmente um objectivo comum: abrir oportunidades adicionais para além do sector automóvel em dificuldades. No entanto, o valor estratégico desta diversificação não depende apenas do número de novos mercados.

Um portfólio mais amplo pode diluir os riscos. No entanto, também pode sobrecarregar os recursos de gestão, aumentar os custos de desenvolvimento e complicar a organização. Aqueles que desejam simplificar e, ao mesmo tempo, explorar novas áreas devem gerir explicitamente esta contradição inerente.

A forma mais eficaz de diversificação surge quando as competências existentes podem ser utilizadas múltiplas vezes. O conhecimento em desenvolvimento, as capacidades de produção e os processos de qualidade são depois distribuídos por diversas aplicações. O novo negócio complementa a base existente, em vez de exigir uma segunda organização amplamente independente.

Uma forma mais branda disto ocorre quando os novos mercados são escolhidos principalmente por causa da sua visibilidade pública. As expectativas elevadas não substituem o acesso fiável ao cliente ou um produto competitivo.

A mesma disciplina aplicada à alocação de capital deve, portanto, ser aplicada tanto ao negócio principal como à atividade principal. Os novos projetos exigem premissas verificáveis ​​quanto a receitas, custos, prazos e riscos. Ao mesmo tempo, é necessário definir os pontos de decisão em que os projetos são expandidos, modificados ou encerrados. Especialmente durante as reestruturações, é crucial proteger os investimentos futuros sem, no entanto, os isentar de princípios económicos sólidos.

Os cortes de emprego têm consequências operacionais e regionais

Os cortes de emprego planeados são inicialmente uma medida empresarial, mas afectam mais do que apenas a contabilidade de custos interna. Para os colaboradores, o seu rendimento, as perspetivas de carreira e a empregabilidade das suas qualificações estão em risco. No caso de encerramento de unidades, a dependência geográfica de um determinado mercado de trabalho pode também tornar-se um problema.

As regiões afetadas podem sofrer efeitos em cadeia se os fornecedores locais, prestadores de serviços e outras empresas estiverem focados na atividade económica de uma determinada localidade. A extensão destes efeitos depende da estrutura económica regional e das oportunidades de emprego alternativas. Sem dados específicos de cada localidade, a sua magnitude não pode ser quantificada com precisão.

Do ponto de vista empresarial, o design social não é uma mera consideração secundária. Influencia a retenção de conhecimentos importantes, o apoio dos colaboradores às transições e a funcionalidade da organização remanescente. Uma reestruturação pode ser economicamente bem fundamentada e, ainda assim, perder a sua eficácia devido a uma implementação inadequada.

Além disso, existe o problema da retenção de colaboradores. Não são apenas os colaboradores cujos postos de trabalho são diretamente afetados que reagem a uma reestruturação. Outros trabalhadores qualificados podem também reavaliar as suas perspetivas de carreira. Se a empresa perde competências essenciais que desejava reter, os custos indiretos aumentam.

Uma análise objectiva deve, portanto, reconhecer ambos os pontos: as empresas não podem manter a capacidade produtiva independentemente da sua viabilidade económica. Ao mesmo tempo, a redução do pessoal não é bem-sucedida simplesmente porque o número de colaboradores planeado foi atingido. O factor crucial é se, após a redução, restará uma organização resiliente, qualificada e capaz.

O sucesso deve ser medido por mais do que apenas a quantia poupada

A poupança anual anunciada de 300 milhões de euros é um parâmetro importante, mas insuficiente para uma avaliação completa. Uma empresa pode atingir o seu objetivo de poupança e ainda assim perder terreno económico se a qualidade das vendas, a fidelização de clientes ou a capacidade de inovação diminuírem simultaneamente.

Portanto, seriam necessárias várias perspetivas para uma monitorização fiável do sucesso. Em primeiro lugar, seria necessário determinar se as medidas anunciadas estão a ser implementadas dentro do orçamento planeado. Em seguida, seria necessário examinar se as economias são de facto sustentáveis.

Igualmente importante é o desempenho operacional. A utilização das restantes capacidades está a melhorar? A qualidade e a fiabilidade das entregas mantêm-se estáveis? As decisões estão a ser tomadas mais rapidamente? E é possível direcionar os fundos de desenvolvimento de forma mais eficaz para projetos economicamente promissores?

Em novas áreas de negócio, o progresso concreto deve ser mais importante do que as expectativas gerais de crescimento. Testes técnicos, produção em série economicamente viável e receitas recorrentes marcam diferentes fases de desenvolvimento. Não devem ser confundidos entre si.

Por fim, a melhoria dos lucros deve ser avaliada em relação ao capital investido. Se forem necessários fundos adicionais significativos para novas áreas de negócio, o aumento das receitas por si só pode não ser um indicador adequado de sucesso. O factor crucial é se o modelo de negócio global adquire maior resiliência financeira após a reestruturação e consegue financiar os seus investimentos a partir de uma base operacional mais sustentável.

Três caminhos de desenvolvimento revelam os riscos reais

É possível distinguir três cenários básicos para o futuro da Schaeffler, sem, no entanto, deles derivar quaisquer previsões concretas.

Num cenário favorável, a base de custos e o volume de mercado estarão melhor alinhados após a reestruturação. A consolidação das instalações melhorará a utilização da capacidade, a simplificação organizacional aumentará a velocidade e o trabalho de desenvolvimento será priorizado de forma mais eficaz. As novas aplicações contribuirão gradualmente para uma base de receitas mais ampla. Neste caso, o programa não só reduziria as despesas, como também melhoraria a estrutura da empresa.

A médio prazo, obtêm-se poupanças significativas, embora o ambiente operacional continue a ser desafiante. As pressões sobre os preços e a procura absorvem parte do alívio obtido. Surgem novas áreas de negócio, mas são inicialmente demasiado pequenas para alterarem significativamente o panorama geral. A reestruturação estabiliza, então, a situação, sem, no entanto, se estabelecer uma nova trajetória de crescimento.

Num cenário desfavorável, os custos de implementação podem ser mais elevados ou as poupanças podem materializar-se mais tarde. Ao mesmo tempo, a perda de conhecimento, os estrangulamentos de desenvolvimento ou as interrupções operacionais enfraquecem a competitividade. Se a procura também ficar aquém das expectativas, poderão ser necessários ajustes adicionais.

A diferença entre estes cenários não reside apenas na evolução do mercado. Depende também da qualidade das decisões e da sua implementação. Precisamente por esta razão, seria errado explicar o resultado unicamente em termos de factores externos. O mercado define o contexto; a forma como a Schaeffler consegue reduzir a complexidade e proteger a sua expertise de forma consistente continua a ser um desafio corporativo.

A competitividade surge da escolha, não da dimensão

A reestruturação anunciada pela Schaeffler é economicamente compreensível, dados os desafios já referidos. A fraca procura de automóveis, os elevados custos com pessoal, as estruturas complexas, a pressão competitiva chinesa e o atraso na implementação de veículos eléctricos podem combinar-se para tornar insustentável uma base de custos que pareceria plausível sob outras premissas de mercado.

A dimensão destas medidas demonstra também que não se trata de um ajustamento pequeno. A redução global de 3.460 postos de trabalho, com a concentração de aproximadamente 77% destes na Alemanha, e o encerramento planeado de quatro unidades na Alemanha representam uma intervenção profunda na estrutura industrial. A poupança anual prevista de cerca de 300 milhões de euros necessita de ser compensada, em primeiro lugar, pelos custos de reestruturação de aproximadamente 480 milhões de euros.

Uma perspectiva claramente fundamentada é, portanto: a empresa necessita de disciplina de custos, mas não deve confundi-la com uma estratégia futura. A reestruturação só será bem-sucedida de forma sustentável se a Schaeffler selecionar com maior precisão quais os produtos, locais, processos e projetos de desenvolvimento que criarão uma vantagem competitiva sustentável.

Os campos emergentes da robótica e da indústria de defesa podem contribuir para isso. No entanto, não são um atalho económico, nem uma substituição automática para o sector automóvel em dificuldades. O seu valor precisa de ser demonstrado através de aplicações concretas, clientes pagantes e retornos sustentáveis.

O fator decisivo, portanto, não é se a Schaeffler é mais pequena após a reestruturação. O que importa é se a empresa opera com menos complexidade, prioridades mais claras e uma base de competências mais economicamente viável. A redução de custos cria a margem de manobra necessária. Só uma posição competitiva sustentável se traduz em futuro.

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