A maior agência de publicidade do mundo, a VML, e o apelo tardio ao desenvolvimento de negócios: quando gigantes da criação descobrem o básico da profissão
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Publicado em: 22 de abril de 2026 / Atualizado em: 22 de abril de 2026 – Autor: Konrad Wolfenstein
A VML, a maior agência de publicidade do mundo, e o apelo tardio ao desenvolvimento de negócios: quando gigantes da criação descobrem o básico da profissão – Imagem: Xpert.Digital
Choque da IA e cortes orçamentários: o despertar tardio da gigante de agências VML
Percepção tardia na VML: Por que as agências de publicidade tradicionais precisam agora mudar drasticamente de rumo
Gigante sob pressão: por que a maior agência de publicidade do mundo descobriu repentinamente o desenvolvimento de negócios?
À primeira vista, a notícia parece uma mudança rotineira de pessoal, mas revela um problema profundo do setor: a VML Alemanha, parte da maior rede de agências do mundo, está criando, pela primeira vez, o cargo de "Diretor de Desenvolvimento de Negócios". O fato de uma gigante global do setor, com mais de 30.000 funcionários, estar somente agora estabelecendo estruturas proativas para novos negócios estratégicos em 2026 é uma admissão de fracasso sem precedentes. Em meio à queda acentuada na receita de sua controladora, a WPP, aos cortes drásticos de orçamento de clientes antigos e à força disruptiva da inteligência artificial, o modelo tradicional de agência está à beira do colapso. Com Alexandrea Swanson, que anteriormente ocupou cargos de liderança na BDI (Federação das Indústrias Alemãs), espera-se que uma especialista de fora do setor mude o rumo da situação. Esta análise aprofundada esclarece por que o apelo tardio por um desenvolvimento de negócios genuíno é muito mais do que uma simples reestruturação focada em vendas. É uma tentativa desesperada de garantir a sobrevivência em um mercado onde modelos mais ágeis e plataformas B2B especializadas ditam as regras do jogo há muito tempo.
VML e o apelo tardio ao desenvolvimento de negócios: a introdução de um cargo que já deveria existir há muito tempo –
um passo que revela muito.
A princípio, a notícia parece banal: a VML Alemanha, filial alemã daquela que afirma ser a maior agência de publicidade do mundo, está criando seu primeiro cargo de Diretora de Desenvolvimento de Negócios. Alexandrea Swanson, ex-Diretora Geral da BDI – Federação das Indústrias Alemãs – assumirá essa função recém-criada e será responsável pelo desenvolvimento de novos negócios e pelo posicionamento estratégico da agência no mercado alemão. A Horizont noticiou o fato, e o setor tomou nota. Mas o que realmente chama a atenção nesse anúncio não é a decisão em si – é a pequena palavra "primeira vez".
Uma agência com mais de 30.000 funcionários em mais de 60 mercados ao redor do mundo, que se autodenomina a maior empresa criativa do planeta, ainda não estabeleceu uma função específica para a aquisição estratégica de novos clientes em sua subsidiária alemã. Esta análise examina o que isso revela sobre a autoimagem das grandes agências de rede, sua abordagem de crescimento, relacionamento com clientes e sua própria viabilidade futura.
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A gênese de um gigante e suas contradições estruturais
Para entender a VML, é preciso conhecer sua história. A agência foi formada em 17 de outubro de 2023, através da fusão das duas redes do grupo WPP, Wunderman Thompson e VMLY&R. A própria VMLY&R já havia sido criada em 2018 a partir da fusão da VML com a tradicional agência Young & Rubicam (Y&R). A Wunderman Thompson, por sua vez, surgiu em 2018 da fusão da J. Walter Thompson – fundada em 1864 – com a agência de marketing direto Wunderman. O que hoje conhecemos como VML é, portanto, o resultado de diversas ondas sucessivas de fusões, condensando mais de seis décadas de história da agência.
O resultado impressiona pela sua dimensão: mais de 30.000 funcionários, sedes em Kansas City, Nova Iorque, Londres, São Paulo, Xangai, Singapura e Sydney, e clientes como AstraZeneca, Colgate-Palmolive, Dell, Ford, Intel, Microsoft, Nestlé, The Coca-Cola Company e Wendy's. A VML posiciona-se externamente como uma empresa integrada de criação e consultoria, oferecendo estratégia de marca, experiência do cliente, comércio e MarTech, tudo em um só lugar. Os relatórios Forrester Wave classificam a VML como líder em Serviços de Comércio, Serviços Globais de Experiência Digital e Serviços Globais de Marketing.
Mas por trás dessa fachada impressionante, esconde-se uma tensão estrutural típica das grandes agências de rede: elas crescem por meio de fusões e aquisições, consolidam portfólios e simplificam estruturas. O que muitas vezes fica em segundo plano é o desenvolvimento sistemático de novos negócios. Quando grandes clientes como Ford, Microsoft ou Nestlé estão com a agência há décadas e uma parcela significativa da receita é garantida por meio de relacionamentos existentes, há pouca pressão operacional para construir estruturas internas de desenvolvimento de negócios. Novos negócios surgem, então, quase automaticamente por meio da reputação, da rede de contatos e do tamanho – não por meio de um crescimento proativo e estrategicamente planejado.
O modelo de negócios sob pressão: Números que não mentem
Mas o mundo mudou. A empresa controladora WPP – uma das maiores holdings de publicidade do mundo, ao lado de Publicis, Interpublic e Omnicom – vem enfrentando indicadores-chave de desempenho em declínio estrutural há vários anos.
Em 2024, a WPP reportou uma queda de 1% na receita, para £11,4 bilhões. A situação piorou em 2025: a receita líquida caiu 10,4%, para £10,18 bilhões, a receita comparável diminuiu 5,4% e houve uma queda adicional de 10,1% no quarto trimestre de 2025. A WPP registrou um prejuízo líquido de £215 milhões em 2025. O preço das ações despencou para a mínima em 16 anos, reduzindo-se à metade em poucos meses, em outubro de 2025. Em abril de 2026, após mais um resultado decepcionante, as ações caíram outros 16%, atingindo a mínima em quatro anos. Somente as agências de mídia e criação dentro do grupo WPP perderam 5,7% de sua receita. A Alemanha foi explicitamente identificada como uma "perdedora" na Europa Ocidental, enquanto a Espanha foi considerada um caso de desempenho superior.
A reação do grupo foi profunda: em fevereiro de 2026, a CEO da WPP, Cindy Rose – que havia assumido o cargo de Mark Read em setembro de 2025 – anunciou o programa de reestruturação Elevate28. Sob essa égide, as redes criativas Ogilvy, VML e AKQA, bem como a agência de relações públicas Burson, foram consolidadas em uma nova unidade chamada WPP Creative. O objetivo era economizar £ 500 milhões em custos brutos anuais até 2028. O grupo se reorganizou em quatro divisões operacionais: WPP Creative, WPP Media (anteriormente GroupM), WPP Production e WPP Enterprise Solutions. A Fase 1 do plano para 2026 foi simplesmente intitulada: "Estabilizar" – estabilizar antes de crescer.
Esses números não representam uma queda temporária. São sintoma de uma mudança estrutural que atingiu toda a indústria de comunicações e está minando os modelos de negócios aparentemente inabaláveis das grandes agências de rede.
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O dilema da dependência dos clientes existentes
Um problema crucial que descreve com precisão a situação da VML e de agências de rede semelhantes é a sua dependência estrutural de clientes já existentes. Grandes agências constroem seus modelos de receita ao longo de décadas com base em relacionamentos de longo prazo. Quando uma corporação como a Ford ou a Nestlé trabalha com o mesmo grupo de agências há vinte anos, desenvolve-se uma inércia institucional em ambos os lados: a agência investe pouco em novos negócios porque os clientes existentes abastecem seus cofres – e o cliente, por sua vez, raramente troca de agência, pois a mudança envolve esforço e risco.
Essa lógica funciona enquanto os orçamentos dos clientes existentes se mantiverem estáveis ou crescerem. Desde 2022, esse cenário mudou. A pressão econômica decorrente da inflação, da incerteza geopolítica, dos temores de recessão e da reavaliação estratégica dos orçamentos de marketing levou a reduções significativas nos orçamentos de projetos por parte dos clientes existentes. Agências digitais relatam, com base em sua própria experiência, que muitos clientes estão priorizando otimizações e aguardando novos desdobramentos globais, adiando, assim, investimentos em grandes projetos. A Valtech – uma das maiores agências digitais da Alemanha – registrou uma queda de 12,9% na receita, citando o "aumento da pressão econômica sobre os clientes existentes no segmento automotivo" como a principal causa.
O mecanismo é simples e brutal: quando os clientes existentes reduzem seus orçamentos, a receita despenca, o que não pode ser compensado estruturalmente por novos negócios – porque a busca por novos negócios nunca foi sistemática. Agências como a Achtung! – que, segundo elas mesmas, se viram repentinamente confrontadas com "orçamentos cada vez menores" após mais de vinte anos de crescimento contínuo – tiveram que se reestruturar antes de poderem adquirir novos clientes novamente a partir do quarto trimestre de 2024.
O que realmente significa Desenvolvimento de Negócios – e por que foi ignorado por tanto tempo
No setor de agências, o desenvolvimento de negócios é frequentemente confundido com a gestão de concorrências. Trata-se de um equívoco fundamental. As concorrências são instrumentos reativos: um cliente em potencial lança uma licitação para serviços de agência, e diversas agências competem pelo contrato. Participar de concorrências é caro, arriscado e ineficiente. A GWA (Associação Alemã de Agências de Comunicação) constatou que as agências gastam, em média, entre € 18.000 e mais de € 71.000 por concorrência, podendo chegar a € 180.000 em concorrências de grande porte. Considerando um retorno médio de pouco menos de 9% para as agências, participar de uma concorrência só se torna vantajoso com um volume de contratos de pelo menos € 300.000. Cada concorrência vencida subsidia diversas outras perdidas, que também foram muito custosas.
O desenvolvimento estratégico de negócios é algo diferente. Significa identificar proativamente oportunidades de mercado, construir parcerias de forma estruturada, alinhar seu portfólio de serviços às necessidades futuras dos clientes e desenvolver sistematicamente novas áreas de crescimento. Combina análise de mercado, vendas, posicionamento estratégico e construção de redes em uma função holística. Para empresas do setor B2B, que também inclui agências em seu relacionamento com clientes corporativos, isso forma a espinha dorsal de qualquer estratégia de crescimento sustentável.
O fato de uma agência do porte e reputação da VML Alemanha estar institucionalizando essa função somente agora, em 2026, revela uma deficiência estrutural no modelo de agência em rede. Durante anos, a lógica era a seguinte: grandes agências conquistavam novos clientes por meio de reputação, da presença global de sua rede, de prêmios e de relacionamentos pessoais em nível gerencial. Uma função dedicada ao desenvolvimento de negócios parecia supérflua, pois novos negócios – pelo menos em períodos de crescimento – praticamente surgiam por si só. O que a Xpert.Digital e plataformas e provedores de serviços com estrutura semelhante vêm praticando consistentemente há anos – ou seja, o desenvolvimento de negócios como um núcleo estratégico, e não como uma tarefa subordinada de vendas – está sendo descoberto agora pelas grandes agências em rede sob a pressão da crise.
Um olhar sobre o perfil: O que Alexandrea Swanson traz para a mesa
A escolha da pessoa para este cargo é reveladora. Alexandrea Swanson não vem do mundo tradicional das agências. Ela estudou economia, ciência política e filosofia, veio para a Alemanha com uma bolsa Fulbright e, mais recentemente, passou três anos e meio como Diretora Executiva da #SheTransformIT, parte da Federação das Indústrias Alemãs (BDI). Lá, foi indicada como uma das "40 Melhores Profissionais com Menos de 40 Anos" da Alemanha. Suas experiências anteriores incluem passagens pela Câmara Americana de Comércio da Alemanha, Scholz & Friends, Departamento de Estado dos EUA e NTT Security.
Este perfil foi escolhido deliberadamente. Swanson não traz a perspectiva de uma agente interna, mas sim uma visão externa das estruturas da indústria, dos contextos político e econômico e das parcerias estratégicas. Ela descreve seu papel na VML como o de impulsionar iniciativas de crescimento que combinam estratégia, inovação e parcerias. A VML Alemanha, portanto, sinaliza implicitamente que a condução tradicional de concorrências por um gerente de agência experiente é insuficiente. O que se faz necessário é poder de persuasão no nível de tomada de decisão, uma compreensão estratégica das agendas de transformação das empresas e a capacidade de gerar crescimento não por meio de reações, mas sim por meio de uma atuação proativa.
O fato de Swanson ter trabalhado anteriormente na BDI – o coração da rede industrial alemã – não é coincidência. A VML Alemanha construiu, assim, uma ponte direta para a rede industrial alemã, alcançando os níveis de tomada de decisão em grandes corporações e empresas de médio porte que são relevantes como novos clientes para agências.
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Como a IA está reinventando as agências de publicidade: por que o desenvolvimento de negócios agora é uma tarefa essencial
A disrupção da IA como acelerador estrutural
A crise enfrentada pelas agências de publicidade estaria incompleta sem considerar o principal fator disruptivo: a inteligência artificial. Um estudo da BCG de 2025 constatou que os diretores de marketing (CMOs) esperam que a proporção do trabalho atualmente realizado por agências diminua em até 14 pontos percentuais nos próximos dois a três anos – principalmente em favor da tecnologia. Sistemas baseados em IA estão assumindo parcelas cada vez maiores do fluxo de trabalho criativo e de mídia. De acordo com a BCG, as chamadas IAs agéticas – sistemas de IA autônomos – poderão lidar com mais de um quinto do trabalho de marketing em um futuro próximo.
Para Friedrich Tromm, um consultor experiente de agências, a consequência é clara: até 2028, as agências de publicidade tradicionais, como as conhecemos, deixarão de existir. Ele cita Sam Altman, da OpenAI, que prevê que até 95% das tarefas atuais das agências serão substituídas por inteligência artificial, assim como a Forrester, que prevê o desaparecimento de 30.000 empregos em agências somente nos EUA. Mesmo que tais previsões possam parecer exageradas em sua natureza absoluta, elas indicam, sem dúvida, a direção da mudança.
A própria WPP reconheceu a dimensão da IA e a colocou no centro de sua estratégia Elevate28: o programa WPP Open, descrito como uma "plataforma de marketing agencial", visa garantir o futuro da empresa em conjunto com recursos de dados de inteligência aberta e parcerias tecnológicas ampliadas. A mensagem é clara: quem quiser se manter relevante no futuro precisa ir além da simples prestação de serviços criativos e se tornar um parceiro tecnologicamente avançado para seus clientes.
Os acionistas da WPP não reagiram positivamente a essa mensagem. As ações caíram para a mínima em quatro anos em abril de 2026, após a receita orgânica ficar 1% abaixo das estimativas dos analistas e a empresa projetar, na melhor das hipóteses, estagnação para 2026. Para o primeiro semestre de 2026, a WPP espera uma queda comparável de um dígito médio a alto, com uma margem de lucro operacional entre 12% e 13%.
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O paradoxo estrutural: redução de custos e desenvolvimento de negócios simultaneamente
É economicamente notável que a VML Alemanha, em um contexto de cortes drásticos de custos, esteja criando um novo cargo – especificamente voltado para o desenvolvimento de negócios. Isso não é uma contradição, mas sim a expressão de um cálculo estratégico sóbrio: a redução de custos por si só não garante o crescimento. Ela melhora as margens, mas não gera novas receitas. Se as receitas dos clientes atuais diminuírem estruturalmente, a eficiência de custos não compensará essa queda no médio prazo. Novos clientes são necessários.
É exatamente por isso que a criação do cargo de Diretor de Desenvolvimento de Negócios no contexto do Elevate28 faz sentido. A WPP declarou explicitamente que a prioridade imediata da Fase 1, em 2026, é estabilizar o desempenho líquido de novos negócios. Isso representa um reconhecimento de que o ritmo de novos negócios tem sido insuficiente no passado. A economia de custos de £ 500 milhões será parcialmente reinvestida em áreas de alto crescimento.
O paradoxo, no entanto, se revela: em um mercado onde as agências estão encolhendo, os orçamentos estão diminuindo e a IA está substituindo cada vez mais os serviços criativos, o desenvolvimento de negócios se torna mais importante — mas também mais difícil. Conquistar novos clientes exige tempo, recursos e persuasão. Apresentações são caras e as taxas de sucesso são baixas. E as empresas que cortam orçamentos para suas agências atuais raramente estão dispostas a assumir simultaneamente novos contratos substanciais com outras agências. O bolo está encolhendo — e mais agências estão lutando por fatias menores.
Mudanças estruturais no mercado de agências: vencedores e perdedores
Nem todas as agências estão sofrendo da mesma forma. O ranking das agências digitais full-service alemãs apresenta um panorama mais complexo: a receita total das principais agências digitais alemãs atingiu € 2,355 bilhões em 2025. No entanto, dentro desse mercado, o equilíbrio de poder está mudando consideravelmente. Fornecedores especializados em segmentos em crescimento – particularmente nos setores de saúde e farmacêutico – estão na contramão da tendência geral. O segmento de Saúde e Farmacêutico foi o único da WPP a registrar um aumento de receita de 6,7% no terceiro trimestre de 2025.
Os perdedores são principalmente as agências que dependem fortemente de setores cíclicos como o automotivo, aquelas que não desenvolveram suas próprias soluções tecnológicas e aquelas que se apoiaram por muito tempo na inércia de relacionamentos de longo prazo com os clientes. Os vencedores são unidades compactas e especializadas com uma proposta de valor claramente definida, capazes de conquistar clientes não tanto com prêmios e reconhecimento criativo, mas com impacto mensurável nos negócios.
Michael Farmer, um dos consultores de agências mais renomados do mundo, identificou com precisão o problema central: nenhuma agência define escopos de trabalho razoáveis. As agências negociam honorários sem prestar atenção aos seus resultados. E, muitas vezes, não sabem exatamente quanto trabalho estão realizando para um determinado cliente. Essa falta estrutural de transparência permitiu que as agências conduzissem negociações de honorários a seu favor por décadas – agora a situação está se invertendo, e os clientes estão usando cada vez mais essa falta de transparência como argumento para cortes orçamentários.
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O modelo Xpert.Digital: Desenvolvimento de negócios como elemento central, não como um complemento
Neste ponto, vale a pena analisar modelos alternativos. O que a Xpert.Digital vem buscando consistentemente há anos segue uma lógica diferente do modelo clássico de agência: o desenvolvimento de negócios não é uma função secundária de vendas, mas sim um núcleo integral de sua oferta de serviços. A combinação de profundo conhecimento do setor, infraestrutura própria para visibilidade digital, marketing de influência e recomendação, e a construção sistemática de parcerias e redes permite que a empresa conquiste novos clientes não por meio de propostas caras, mas sim por meio da demonstração de competência e uma forte presença digital.
Essa abordagem contrasta diretamente com a lógica das agências de rede: enquanto a VML se concentra em tamanho, alcance global e reputação da marca, um provedor como a Xpert.Digital aposta em expertise focada, autoridade de conteúdo em segmentos B2B claramente definidos e resultados demonstráveis. A principal diferença reside no fato de que a aquisição de novos clientes não é vista como uma exceção ou uma medida emergencial, mas como um processo contínuo integrado às operações diárias.
O fato de a VML Alemanha – a maior agência de publicidade do mundo, segundo sua própria declaração – estar agora tentando replicar esse modelo, em uma fase de queda nas vendas e sob a pressão de uma profunda reestruturação, é um sinal: o setor reconhece que a competência criativa por si só não é mais um modelo de negócios viável.
A questão da credibilidade: uma agência de marketing multinível pode realizar um desenvolvimento de negócios genuíno?
A questão realmente interessante é se a VML Alemanha está de fato mudando sua direção estrutural com a introdução do cargo de Diretor de Desenvolvimento de Negócios, ou se é simplesmente um sinal para o mercado que não resultará em mudanças operacionais profundas.
O desenvolvimento de negócios genuíno exige que a agência tenha respostas claras para as seguintes perguntas: Quais clientes ela realmente deseja conquistar e por quê? Qual é a proposta de valor diferenciada que torna a VML Alemanha mais atraente para potenciais novos clientes do que um provedor especializado, uma consultoria de gestão com serviços criativos ou uma agência puramente tecnológica? Quais setores, segmentos e níveis de tomada de decisão específicos devem ser abordados? E como o sucesso será medido – em receita, em novos relacionamentos com clientes, em parcerias estratégicas?
O perigo é real de que a nova posição sirva principalmente para corrigir a imagem interna e externa da agência: "Levamos novos negócios a sério". No entanto, se as estruturas organizacionais, os sistemas de incentivo e os processos de uma grande agência de rede não forem adaptados adequadamente, a função de Diretor de Desenvolvimento de Negócios permanecerá isolada. Grandes agências tendem a equipar os gerentes de novos negócios com orçamento insuficiente, suporte inadequado e expectativas excessivamente altas — e depois se perguntam por que o ímpeto de crescimento esperado não se materializa.
O perfil de Alexandrea Swanson oferece motivos para uma esperança cautelosa: sua formação em economia e estruturas políticas, sua experiência em networking na BDI e na AmCham Alemanha, e sua autopercepção explícita como agente de transformação sugerem que a VML Alemanha não pretende construir uma função de vendas clássica, mas sim uma responsabilidade de crescimento verdadeiramente ancorada em estratégias.
A importância econômica mais ampla: O que a transformação do setor significa para o mercado publicitário
As decisões tomadas pela VML Alemanha e a estratégia Elevate28 da WPP não são ações corporativas isoladas. São sintomas de uma mudança fundamental no mercado publicitário, com implicações que vão muito além do setor de agências.
Em primeiro lugar, a relação entre marca e agência está passando por uma transformação fundamental. A BCG descreve como as relações contratuais existentes estão atingindo seus limites e que novos modelos de cooperação precisam surgir, baseados em resultados compartilhados, acesso a dados e criação de valor compartilhada. Agências que continuam a trabalhar com base em tarifas por hora e briefings estão perdendo espaço para fornecedores que conseguem mensurar e compartilhar a criação de valor.
Em segundo lugar, a consolidação no nível das holdings continua. A fusão da Ogilvy, VML e AKQA sob a WPP Creative não é um caso isolado. Outras holdings, como a Publicis Groupe e a Interpublic, também têm simplificado intensamente suas operações nos últimos anos. O resultado é um número menor de unidades, porém maiores – que, contudo, se não forem reorganizadas estruturalmente, reproduzirão os antigos problemas das agências em rede em uma escala maior.
Em terceiro lugar, as pequenas e médias empresas (PMEs) estão demonstrando maior estabilidade do que o esperado. Enquanto grandes empresas estão reduzindo seus orçamentos, uma pesquisa realizada em 2025 revelou que 29% das PMEs na Alemanha planejam investir mais em publicidade do que no ano anterior, enquanto 44% pretendem manter seus orçamentos constantes. Historicamente, esse mercado tem sido pouco atrativo para grandes agências de rede, mas é justamente o mercado atendido por provedores especializados e ágeis. O desenvolvimento de negócios voltado para PMEs pode ser uma importante alavanca estratégica para a VML Alemanha.
A constatação tardia e suas consequências
A decisão da VML Alemanha de criar seu primeiro cargo de Diretor de Desenvolvimento de Negócios é mais do que um simples anúncio de contratação. É o reconhecimento de que o modelo tradicional das grandes agências de rede – crescimento por meio de reputação, fidelização de clientes e concorrência – já não é suficiente. É também um sintoma da crise estrutural que assola todo o Grupo WPP: queda nas receitas, fusões e aquisições sucessivas, uma reestruturação corporativa de proporções históricas e a pressão da Inteligência Artificial, que desafia os próprios fundamentos do negócio criativo.
O setor enfrenta uma redefinição fundamental de sua proposta de valor. Agências incapazes de articular a contribuição mensurável que oferecem à criação de valor para seus clientes serão substituídas por sistemas com inteligência artificial, equipes criativas internas ou especialistas focados com uma proposta de valor clara. Desenvolvimento de negócios não é meramente uma função de vendas. É a expressão organizacional da capacidade de definir claramente o próprio valor, comunicá-lo de forma credível e desenvolver proativamente novos mercados.
O que a Xpert.Digital e plataformas B2B com estrutura semelhante vêm demonstrando há anos – o desenvolvimento de negócios estrategicamente integrado como núcleo do modelo de negócios, e não como uma medida de crise secundária – está se provando o que sempre foi: não o caminho especial de um fornecedor de nicho, mas a resposta lógica a um mercado em que competência e impacto contam mais do que tamanho e preço.
A VML Alemanha deu o passo certo. Mas, com todo o respeito, é um passo que chega cinco anos atrasado.
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