Schaeffler likwiduje tysiące miejsc pracy: Czy program redukcji kosztów wystarczy na przyszłość? Dotyczy to 2660 miejsc pracy w Niemczech

480 mln euro kosztów restrukturyzacji: jak Schaeffler planuje odzyskać konkurencyjność

Mniej samochodów, więcej robotyki? Ryzykowna zmiana kursu Schaefflera

Schaeffler planuje gruntowną restrukturyzację: na całym świecie ma zostać zlikwidowanych 3460 miejsc pracy, z czego 2660 w Niemczech. Dostawca branży motoryzacyjnej i przemysłowej zamierza również zamknąć cztery niemieckie oddziały. Firma reaguje na słaby popyt w sektorze motoryzacyjnym, wysokie koszty i złożoność struktur. Jednocześnie konkurencja ze strony Chin i wolniejszy rozwój elektromobilności zwiększają presję adaptacyjną. Od 2030 roku środki te mają przynieść oszczędności rzędu 300 milionów euro rocznie – jednak początkowe koszty restrukturyzacji wynoszą około 480 milionów euro. Planowane są również cięcia w wydatkach na badania i rozwój.

Chodzi o coś więcej niż tylko krótkoterminową korektę kosztów. Schaeffler musi dostosować swoje wydatki do zmieniającego się otoczenia rynkowego, a jednocześnie zdecydować, które umiejętności i kompetencje są niezbędne dla przyszłej działalności. Nowe obszary działalności, takie jak komponenty do robotów humanoidalnych i zastosowania w przemyśle obronnym, mogą otworzyć nowe perspektywy. Nie zastąpią one jednak automatycznie dotychczasowej działalności. Kluczowe pytanie brzmi, czy restrukturyzacja stworzy dla firmy trwałą, konkurencyjną strukturę, czy jedynie pozwoli zyskać na czasie.

Restrukturyzacja firmy Schaeffler i nowa rzeczywistość niemieckiej branży dostawczej

Kiedy przyszłość to przede wszystkim miejsca pracy: Dlaczego samo cięcie kosztów nie tworzy modelu biznesowego

Schaeffler stoi w obliczu restrukturyzacji, która wykracza daleko poza typową korektę kosztów. Dostawca branży motoryzacyjnej i przemysłowej planuje zwolnić 3460 miejsc pracy na całym świecie, w tym 2660 w Niemczech, oraz zamknąć cztery niemieckie oddziały. Firma jako przyczyny cięć podaje słaby popyt w sektorze motoryzacyjnym, wysokie koszty osobowe i złożoną strukturę korporacyjną. Do tego dochodzi presja ze strony chińskiej konkurencji i wolniejszy niż oczekiwano rozwój elektromobilności.

Ekonomiczne znaczenie tego rozwoju tkwi we wzajemnym oddziaływaniu różnych wyzwań. Słabszy popyt ogranicza wykorzystanie istniejących mocy produkcyjnych. Rosnąca konkurencja utrudnia przerzucanie rosnących lub strukturalnie wysokich kosztów poprzez wyższe ceny. Jednocześnie zmiany technologiczne wymagają inwestycji, których zwrot pozostaje niepewny. Schaeffler musi zatem nie tylko ustabilizować swoją obecną działalność, ale także zdecydować, jakie umiejętności i zdolności będą nadal potrzebne w zmieniającym się krajobrazie przemysłowym.

Od 2030 roku środki te mają przynieść oszczędności rzędu 300 milionów euro rocznie. Początkowo jednak koszty restrukturyzacji wyniosą około 480 milionów euro. Oprócz redukcji personelu i zakładów, planowane jest uproszczenie struktur oraz ograniczenie nakładów na badania i rozwój. Schaeffler zapowiedział już dalszy program redukcji kosztów w 2024 roku, który obejmowałby likwidację 4700 miejsc pracy w Europie.

Kluczowe pytanie brzmi zatem nie tylko, czy Schaeffler wystarczająco obniży koszty. Kluczowe jest to, czy restrukturyzacja stworzy dla firmy trwałą, konkurencyjną strukturę, czy jedynie pozwoli zyskać na czasie. Nowe obszary działalności, takie jak komponenty do robotów humanoidalnych i zastosowania w przemyśle obronnym, oferują możliwości. Nie zastępują one jednak automatycznie ekonomicznej istoty istniejącej działalności.

Wiele kryzysów pokrywa się ze wspólną bazą kosztów

Trudności nie da się sensownie sprowadzić do jednej przyczyny. Słaby popyt w sektorze motoryzacyjnym to przede wszystkim problem sprzedaży. Wysokie koszty osobowe są natomiast kwestią pozycjonowania kosztów. Złożone struktury korporacyjne wpływają na organizację. Chińska presja konkurencyjna zmienia warunki rynkowe, a wolniejszy rozwój elektromobilności przesuwa terminy strategicznych inwestycji.

Czynniki te wzajemnie się wzmacniają. Organizacja może poradzić sobie z wysokimi kosztami, o ile osiąga odpowiednio wysokie ceny lub efektywnie wykorzystuje swoje moce przerobowe. Oba te czynniki stają się trudniejsze, gdy klienci zamawiają mniej, a konkurencja oferuje tańsze rozwiązania. Jeśli ponoszone są dodatkowe koszty rozwoju i wdrożenia nowych technologii, zarówno rentowność, jak i elastyczność finansowa znajdują się pod presją.

Stwarza to podwójne wyzwanie dostosowawcze dla Schaefflera. W perspektywie krótkoterminowej firma musi dostosować swoje wydatki do faktycznie osiągalnej wielkości sprzedaży. W perspektywie długoterminowej musi dostosować proces tworzenia wartości, aby generować wystarczające zyski nawet w zmieniających się warunkach konkurencji. Te dwa wyzwania są ze sobą powiązane, ale nie identyczne.

Redukcja kosztów może być skuteczna w perspektywie krótkoterminowej, ale nadal powodować długoterminowe szkody, jeśli niszczy kluczowe kompetencje. Z drugiej strony, trzymanie się strategicznie ważnych projektów może stać się problematyczne ekonomicznie, jeśli bieżąca działalność nie będzie w stanie utrzymać ich finansowania. Sednem restrukturyzacji jest zatem ustalanie priorytetów w warunkach niepewności.

Wymienione obciążenia nie pozwalają nam jednak określić, jaki wpływ na konieczność dostosowania ma każda z przyczyn z osobna. Bez odpowiedniego zestawienia, przypisywanie utraty miejsc pracy wyłącznie niemieckim kosztom pracy, elektromobilności lub chińskiej konkurencji byłoby nadmiernym uproszczeniem.

Niemcy znajdują się w centrum procesu adaptacji

Spośród 3460 miejsc pracy, które mają zostać zlikwidowane na całym świecie, 2660 znajduje się w Niemczech. Stanowi to około 77 procent zapowiedzianych redukcji. Poza Niemcami oznacza to utratę około 800 miejsc pracy. W połączeniu z czterema planowanymi zamknięciami zakładów, ten rozkład pokazuje, że niemiecka część firmy jest szczególnie dotknięta.

Ta koncentracja ma istotne znaczenie ekonomiczne, ale nie należy jej nadinterpretować. Bez informacji o regionalnym rozmieszczeniu pracowników, strukturze produktów i wykorzystaniu mocy produkcyjnych poszczególnych zakładów nie można bezpośrednio wnioskować, że niemieckie lokalizacje są generalnie mniej produktywne. Wysoki odsetek redukcji zatrudnienia może również wynikać z faktu, że niektóre dotknięte tym problemem funkcje lub obszary produkcyjne zlokalizowane są głównie w Niemczech.

Niemniej jednak decyzja jasno wskazuje, że z perspektywy firmy istniejące niemieckie struktury wydają się nieopłacalne w przewidywanych warunkach rynkowych. Nie chodzi tu wyłącznie o poziom płac. Decydującym czynnikiem jest relacja między całkowitymi kosztami lokalizacji a jej wkładem ekonomicznym.

Drogie lokalizacje mogą być konkurencyjne, jeśli są szczególnie produktywne, wytwarzają zaawansowane produkty lub generują wysoką wartość dla klienta. Z drugiej strony, lokalizacja z niższymi płacami może stać się nieatrakcyjna ekonomicznie, jeśli wykorzystanie mocy produkcyjnych, jakość lub asortyment produktów nie będą optymalne.

Prawdziwa debata na temat lokalizacji musi zatem wykraczać poza proste porównanie wysokich niemieckich i niższych zagranicznych kosztów pracy. Konieczne jest zbadanie, które rodzaje działalności oferują przewagę lokalizacyjną, które procesy stały się zbyt kosztowne i gdzie istniejące moce produkcyjne nie zaspokajają już przewidywanego popytu. Tylko wtedy można uzyskać wiarygodny obraz rzeczywistej konkurencyjności.

Obliczenia dotyczące oszczędności kosztów są wiarygodne, ale nie są jeszcze potwierdzone

Zapowiadany stosunek kosztów konwersji do oszczędności początkowo wydaje się atrakcyjny. Jednorazowe wydatki w wysokości około 480 mln euro są równoważone przewidywanymi rocznymi oszczędnościami w wysokości około 300 mln euro od 2030 roku. Z czysto matematycznego punktu widzenia koszty konwersji odpowiadają zatem 1,6-krotności całkowitych rocznych oszczędności.

Jednakże to obliczenie nie jest pełnym obliczeniem amortyzacji. Upraszcza ono proces, zakładając, że oszczędności faktycznie zmaterializują się zgodnie z prognozami i że koszty konwersji nie zostaną przekroczone. Co więcej, nie uwzględnia ono terminów płatności, potencjalnych skutków podatkowych, kosztów finansowania ani obciążeń operacyjnych związanych z przejściem na nową technologię.

Kluczowym punktem jest sformułowanie, że roczne oszczędności mają być osiągane od 2030 roku. Nie precyzuje ono, jakie oszczędności będą miały miejsce wcześniej. Nie precyzuje również, kiedy całkowite koszty konwersji zostaną faktycznie zrealizowane. Dla rzeczywistego zaangażowania kapitałowego istotne znaczenie ma to, czy wydatki zostaną poniesione wcześniej, a oszczędności staną się w pełni efektywne dopiero po latach.

Co więcej, 300 milionów euro nie może być po prostu podzielone przez liczbę redukcji zatrudnienia i interpretowane jako średnie koszty osobowe. Program obejmuje również zamykanie zakładów, uproszczenia organizacyjne oraz interwencje w zakresie badań i rozwoju. Oszczędności kosztów wynikają zatem z kilku działań, których indywidualny wkład nie został określony.

Ostatecznie sukces ekonomiczny zależy od tego, jaka część planowanych oszczędności zostanie trwale zachowana w wyniku finansowym. Jeśli jednocześnie nastąpi spadek cen, spadek sprzedaży lub pojawią się dodatkowe koszty początkowe, znaczna część oszczędności może zostać zniwelowana. Dlatego cel oszczędnościowy opisuje efekt brutto w porównaniu z sytuacją referencyjną, a nie automatycznie równoważny wzrost zysku grupy.

Płynność finansowa decyduje o swobodzie działania podczas restrukturyzacji

Program restrukturyzacyjny może być korzystny w perspektywie długoterminowej, ale może zwiększyć obciążenie finansowe w perspektywie krótkoterminowej. To napięcie wynika właśnie z początkowych kosztów restrukturyzacji. Schaeffler musi przeznaczyć środki na redukcję przyszłych wydatków.

Ważne jest rozróżnienie między kosztami księgowymi a faktycznymi wypływami gotówki. W zależności od ich specyficznej struktury, rezerwy, korekty wyceny i faktyczne płatności mogą być realizowane w różnym czasie. Dlatego też wspomniana kwota około 480 mln euro sama w sobie nie pozwala na precyzyjne określenie trendu płynności.

To rozróżnienie jest istotne dla zarządzania przedsiębiorstwem. Finansowanie bieżącej działalności, niezbędne inwestycje i koszty restrukturyzacji muszą być zarządzane jednocześnie. Jeśli elastyczność finansowa stanie się zbyt ograniczona, firma może ulec pokusie odłożenia na później wydatków, które byłyby niezbędne dla jej przyszłej konkurencyjności.

Prowadzi to do jasnego priorytetu: nie każdy zaoszczędzony wydatek poprawia sytuację gospodarczą w takim samym stopniu. Trwałe wyeliminowanie czynności administracyjnych może zwiększyć efektywność. Z drugiej strony, brak modernizacji może zapewnić płynność finansową w krótkim okresie, ale w dłuższej perspektywie prowadzić do wyższych kosztów.

Dokładna ocena programu wymagałaby zatem uwzględnienia nie tylko zapowiadanej wielkości oszczędności, ale także operacyjnych przepływów pieniężnych, potrzeb inwestycyjnych oraz harmonogramu płatności restrukturyzacyjnych. Dostępne kluczowe dane pozwalają na oszacowanie skali, ale nie dają jeszcze ostatecznej oceny jego wykonalności finansowej.

Zamknięcie zakładów zmienia nie tylko liczbę pracowników

Zamknięcie czterech niemieckich lokalizacji to głębsza interwencja niż analogiczna redukcja personelu rozproszonego w wielu jednostkach. Pojedyncza lokalizacja skupia nie tylko pracowników i maszyny, ale także ugruntowane procesy, wiedzę specjalistyczną, relacje z dostawcami i lokalne obowiązki.

Z punktu widzenia biznesu, zamknięcie zakładu może być korzystne, jeśli wyeliminuje trwale niewykorzystane moce produkcyjne i umożliwi bardziej efektywną konsolidację pozostałej produkcji. Wyższe wykorzystanie mocy produkcyjnych może pomóc w rozłożeniu kosztów stałych na większą liczbę jednostek. Mniejsza liczba lokalizacji może również uprościć koordynację i zarządzanie.

Ta potencjalna korzyść nie materializuje się automatycznie. Przeprowadzka wiąże się z kosztami przejściowymi. Może zaistnieć konieczność przeniesienia sprzętu, dostosowania procesów i przeszkolenia pracowników. Nawet tymczasowe zakłócenia w newralgicznych procesach produkcyjnych mogą mieć poważne konsekwencje.

Co więcej, pojawia się pytanie, ile wiedzy jest faktycznie możliwe do przeniesienia. Dokumentacja techniczna może opisywać procesy, ale nie zastępuje całkowicie praktycznego doświadczenia dobrze skoordynowanego zespołu. Jeśli restrukturyzacja nie uwzględni tej różnicy, oszczędności mogą zostać pomniejszone przez problemy z jakością, dłuższy czas rozruchu lub dodatkowe poprawki.

Jakość decyzji lokalizacyjnej nie jest zatem mierzona wyłącznie oszczędnościami kosztów stałych. Zależy ona również od tego, czy pozostałe jednostki będą w stanie wykonywać zadania niezawodnie i ekonomicznie. Udana konsolidacja tworzy bardziej wydajną sieć produkcyjną. Źle zaplanowana konsolidacja jedynie przenosi problemy do innej lokalizacji.

Chińska konkurencja wzmaga kwestię wartości dla klienta

Presja ze strony chińskiej konkurencji jest szczególnie istotna dla Schaefflera, ponieważ podważa ekonomiczną wartość obecnych pozycji rynkowych. Gdy klienci mogą wybierać spośród kilku technicznie odpowiednich ofert, cena, możliwości dostaw i szybkość rozwoju stają się coraz ważniejsze.

Jednak samo wspomnienie o chińskich konkurentach nie ujawnia, które grupy produktów są pod szczególną presją ani na czym konkretnie polegają różnice cenowe. Podobnie, nieuzasadnione byłoby tłumaczenie wszystkich niekorzystnych warunków konkurencji na podstawie wsparcia rządowego lub niższych płac.

Dla Schaefflera strategiczna konsekwencja jest jednak oczywista: wyższe koszty mogą być uzasadnione w dłuższej perspektywie tylko wtedy, gdy zostaną zrekompensowane przez namacalną wartość dodaną dla klienta. Może to dotyczyć na przykład niezawodności, żywotności, precyzji, możliwości integracji lub mniejszego wysiłku podczas użytkowania.

Co najważniejsze, przewaga technologiczna musi być również opłacalna ekonomicznie. Bardziej złożone rozwiązanie nie jest automatycznie bardziej skuteczne, jeśli klienci nie potrzebują dodatkowych korzyści lub nie są skłonni za nie zapłacić. Z drugiej strony, komponent, który początkowo jest droższy, może być atrakcyjny, jeśli znacząco obniży całkowity koszt aplikacji.

Restrukturyzacja musi zatem być powiązana z przeglądem propozycji wartości. Które produkty stały się wymienne? W jakich obszarach firma rzeczywiście posiada unikalne możliwości? I w których obszarach wewnętrzna złożoność przeważa nad wartością dodaną dla klienta? Te pytania będą miały większy długoterminowy wpływ na rentowność niż izolowane porównanie stawek godzinowych.

Wolniejszy wzrost liczby pojazdów elektrycznych wiąże się z kosztowną fazą przejściową

Dla dostawcy opóźnienie we wdrażaniu elektromobilności to nie tylko kwestia niższych wolumenów produkcji. Zmienia ono harmonogram inwestycji i zwrotów. Prace rozwojowe, planowanie zakładów i struktura organizacyjna mogą być już zakończone, podczas gdy oczekiwane wolumeny pojawią się później.

Stwarza to problem z wykorzystaniem mocy produkcyjnych. Moce produkcyjne zaprojektowane z myślą o większym wolumenie sprzedaży początkowo rozkładają koszty na mniejszą liczbę jednostek. Nawet jeśli produkt jest zasadniczo zbywalny, jego rentowność może być niższa od oczekiwań w fazie rozruchu.

Jednocześnie potrzeba wprowadzania zmian w istniejących operacjach biznesowych nie znika automatycznie. Wolniejsza transformacja niekoniecznie oznacza, że ​​stare struktury mogą pozostać niezmienione w nieskończoność. Może raczej nastąpić dłuższa faza przejściowa, w trakcie której różne technologie będą musiały być zarządzane równolegle.

Ta równoległa działalność wiąże się z koniecznością zaangażowania zasobów. Rozwój, produkcja i obsługa klienta muszą sprostać różnym wymaganiom, nawet jeśli zyski z nowych obszarów mogą nie być jeszcze wystarczające, aby pokryć dodatkowe koszty. To komplikuje planowanie i zwiększa wartość elastycznych struktur.

Dla Schaefflera nie oznacza to po prostu rekomendacji dalszego rozwoju działalności w zakresie pojazdów elektrycznych ani też przeciwnego popytu na wycofanie się z niej. Kluczowym czynnikiem jest elastyczność inwestycji. Projekty powinny być oceniane z uwzględnieniem zróżnicowania tempa wzrostu rynku. Im bardziej niepewny jest wolumen, tym ważniejsze stają się modułowe moce produkcyjne, jasne punkty decyzyjne i realistyczna ocena kosztów początkowych.

Nasze doświadczenie w zakresie rozwoju biznesu, sprzedaży i marketingu w UE i Niemczech – Zdjęcie: Xpert.Digital

Obszary zainteresowań branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł

Więcej informacji tutaj:

• Centrum Biznesu Ekspertów

Centrum tematyczne oferujące spostrzeżenia i wiedzę specjalistyczną:

• Platforma wiedzy obejmująca gospodarki globalne i regionalne, innowacje i trendy branżowe
• Zbiór analiz, spostrzeżeń i informacji ogólnych na temat obszarów, na których się koncentrujemy
• Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
• Centrum dla firm poszukujących informacji na temat rynków, cyfryzacji i innowacji branżowych

Uproszczenie organizacji może być bardziej wartościowe niż ogólne redukcje zatrudnienia

Złożone struktury korporacyjne to nie tylko problem administracyjny. Mogą one powodować niekorzystne skutki ekonomiczne w wielu obszarach: podejmowanie decyzji zajmuje więcej czasu, obowiązki pozostają niejasne, a podobne zadania są wykonywane wielokrotnie.

Dlatego uproszczenie organizacyjne firmy Schaeffler stanowi wyraźną dźwignię. Korzyści leżą nie tylko w obniżeniu kosztów osobowych, ale także potencjalnie w szybszej reakcji na zapytania klientów, jaśniejszym rozliczaniu wyników i mniejszej potrzebie koordynacji.

Należy jednak rozróżnić rzeczywiste uproszczenie od zwykłego usprawnienia. Jeśli stanowiska zostaną zlikwidowane, a procesy, obowiązki sprawozdawcze i granice odpowiedzialności pozostaną niezmienione, obciążenie pracą pozostałych pracowników znacznie wzrośnie. Organizacja stanie się wtedy mniejsza, ale niekoniecznie bardziej wydajna.

Skuteczna reorganizacja musi zatem zacząć się od samych zadań. Które decyzje wymagają wielokrotnych zatwierdzeń? Które dane są przetwarzane wielokrotnie? Które funkcje nie generują wystarczającej wartości dodanej? I gdzie niejasna alokacja utrudnia rozliczanie kosztów i wyników?

Jednocześnie uproszczenia nie należy mylić z nadmierną centralizacją. Niektóre decyzje można skutecznie grupować, podczas gdy inne wymagają bliskości klientów, produktów lub procesów produkcyjnych. Dlatego odpowiedni model organizacyjny to nie ten z najmniejszą liczbą pól w schemacie organizacyjnym, ale taki, który oferuje możliwie najczystsze interfejsy i krótkie, efektywne procesy decyzyjne.

Cięcia w wydatkach na badania budzą największe wątpliwości strategiczne

Planowane cięcia w wydatkach na badania i rozwój stanowią najbardziej newralgiczny element programu. W tym przypadku doraźne cele kosztowe kolidują z możliwością oferowania konkurencyjnych produktów w przyszłości. To, co dziś wydaje się kosztem, może stać się podstawą przyszłych przychodów.

Jednak byłoby zbyt dużym uproszczeniem uważać każdą cięcie budżetowe za błąd. Portfele projektów mogą być również przeciążone. Projekty mogą się nakładać, tracić opłacalność ekonomiczną lub blokować zasoby bez przekonujących perspektyw na ich realizację.

Kluczowe pytanie brzmi zatem nie tyle, czy wydatki na rozwój się zmniejszą, ile raczej, które działania zostaną wyeliminowane i według jakich kryteriów będą podejmowane te decyzje. Eliminacja zbędnych działań i rezygnacja z mniej obiecujących projektów może prowadzić do większej efektywności przy niższych ogólnych nakładach. Z drugiej strony, osłabienie kluczowych kompetencji zagraża długoterminowej konkurencyjności.

Czysto proporcjonalna redukcja we wszystkich obszarach byłaby szczególnie problematyczna. Jednolita zniżka nie uwzględnia zróżnicowanych etapów rozwoju projektów ani ich strategicznego znaczenia. Projekt zorientowany na klienta, zbliżający się do wprowadzenia na rynek, należy oceniać inaczej niż długoterminowy projekt badawczy z otwartą ścieżką aplikacyjną.

Schaeffler stoi w obliczu dodatkowego konfliktu celów ze względu na nowe obszary działalności. Każdy, kto zamierza rozwijać komponenty do robotów humanoidalnych lub nowe zastosowania w przemyśle obronnym, potrzebuje potencjału rozwojowego i adaptacyjnego. Reorientacja będzie przekonująca tylko wtedy, gdy oszczędności w obecnym portfolio zostaną połączone z ukierunkowanym zabezpieczeniem najbardziej obiecujących przyszłych kompetencji.

Poprzedni program oszczędnościowy zwiększył wymagania wobec nowej strategii

Już w 2024 roku Schaeffler ogłosił kolejny program, który zakładał redukcję 4700 miejsc pracy w Europie. Ta historia zmienia sposób postrzegania obecnego planu. Pokazuje, że presja na adaptację nie wynikała z ostatniej zapowiedzi.

Jednak tych dwóch danych dotyczących zatrudnienia nie można po prostu zsumować i przedstawić jako potwierdzoną całkowitą stratę. Programy mają różny zakres geograficzny. Ponadto brak jest informacji na temat tego, czy i w jakim stopniu działania te pokrywają się lub są powiązane w czasie.

Decydującym pytaniem ekonomicznym jest raczej, dlaczego konieczne są dodatkowe interwencje po poprzednim programie. Możliwych jest kilka wyjaśnień: założenia rynkowe mogły ulec dalszemu pogorszeniu, problemy organizacyjne mogą mieć głębszy charakter lub poprzednie środki mogły wpłynąć na inną część przedsiębiorstwa. Na podstawie przedstawionych informacji nie da się określić, które wyjaśnienie przeważa.

Powtarzające się restrukturyzacje nie są automatycznie oznaką złego zarządzania. W zmieniającym się rynku dodatkowe dostosowania mogą okazać się konieczne. Zwiększają one jednak wymagania dotyczące wiarygodności planowania.

Nowy program musi zatem osiągnąć więcej niż tylko kolejną rundę cięć kosztów. Powinien jasno określać pożądany wynik ekonomiczny po zakończeniu restrukturyzacji. Bez takiej wizji firma ryzykuje serię rund cięć kosztów, które będą ją stale kurczyć, nie osiągając przy tym stabilnej nowej pozycji.

Robotyka humanoidalna stanowi szansę kontynuacyjną, a nie rynek, który ma ją natychmiast zastąpić

Zainteresowanie komponentami do robotów humanoidalnych stwarza firmie Schaeffler strategicznie uzasadnioną szansę. Zastosowania wymagające precyzyjnych ruchów i niezawodnych funkcji mechanicznych mogą w zasadzie stanowić punkt wyjścia dla rozwoju specjalistycznej wiedzy w zakresie komponentów przemysłowych.

Nie gwarantuje to jednak automatycznie modelu biznesowego. Między techniczną przydatnością a rynkiem o znaczeniu komercyjnym jest kilka kroków. Komponent musi spełniać wymagania danej aplikacji, dawać się zintegrować z systemem i być dostępny w cenie, którą akceptowalny będzie ostateczny klient.

Dlatego dla oceny kluczowe są mniej spektakularne scenariusze zastosowań niż konkretne pytania dotyczące tworzenia wartości. Jakie komponenty dostarczy Schaeffler? Jaki procent całkowitego kosztu robota one reprezentują? Jak dobrze można wykorzystać istniejące procesy produkcyjne? I przy jakich wolumenach produkcji firma stanie się rentowna?

Kwestia wielkości produkcji jest szczególnie istotna. Produkt o wysokim poziomie zaawansowania technicznego może wiązać się z wysokimi kosztami rozwoju i produkcji w małych partiach. Tylko powtarzalne procesy i wystarczająca wielkość sprzedaży pozwalają na osiągnięcie solidnego wkładu w zysk netto.

Robotykę należy zatem początkowo traktować jako opcję strategiczną z weryfikowalnymi kamieniami milowymi. Jej wartość może być znacząca, jeśli istniejące możliwości zostaną przeniesione do nowych zastosowań. Stanie się ona jednak realnym rozwiązaniem problemów w branży motoryzacyjnej dopiero wtedy, gdy możliwości technologiczne przełożą się na niezawodność zamówień, opłacalność produkcji i stabilne przychody.

Handel bronią wymaga własnej logiki ekonomicznej

Zastosowania w przemyśle obronnym mogą również przyczynić się do dywersyfikacji. Potencjalna korzyść polega na otwarciu nowych klientów i obszarów zastosowań, a tym samym zmniejszeniu zależności od branży motoryzacyjnej.

Ważne jest, aby dokładnie rozróżnić dostawy komponentów od kompletnych systemów uzbrojenia. Wspomniane plany nie pozwalają na sformułowanie żadnych konkretnych wniosków dotyczących tego, jakie produkty Schaeffler zamierza dostarczyć ani jakie mogą być wynikające z tego przychody. Podobnie, na chwilę obecną nie można na ich podstawie określić żadnych konkretnych zamówień ani marż.

Konkretne wymagania produktowe mają kluczowe znaczenie dla oceny ekonomicznej. W zależności od zastosowania mogą pojawić się szczególne wymagania dotyczące dokumentacji, dostępności, niezawodności lub atestów. Takie wymagania mogą tworzyć atrakcyjne bariery wejścia na rynek, ale mogą również prowadzić do dodatkowych kosztów i wydłużenia czasu realizacji.

Dlatego nowa branża nie jest atrakcyjna tylko dlatego, że wydaje się strategicznie interesująca. Kluczowe jest to, czy firma posiada w niej możliwą do obrony przewagę konkurencyjną i czy oczekiwane zyski uzasadniają niezbędne działania rozwojowe, adaptacyjne i sprzedażowe.

Dla Schaefflera działalność w sektorze obronnym byłaby szczególnie korzystna, gdyby istniejące możliwości przemysłowe można było przenieść do ekonomicznie opłacalnych zastosowań przy możliwym do opanowania dodatkowym nakładzie pracy. Ekspansja, która przede wszystkim tworzy nową złożoność, a tym samym pogłębia właśnie te problemy organizacyjne, które firma jednocześnie stara się wyeliminować, byłaby mniej przekonująca.

Dywersyfikacja jest skuteczna tylko wtedy, gdy odpowiada posiadanym kompetencjom

Z perspektywy restrukturyzacji, robotyka i przemysł zbrojeniowy początkowo mają wspólny cel: stworzenie dodatkowych możliwości wykraczających poza zmagający się z trudnościami sektor motoryzacyjny. Jednak strategiczna wartość tej dywersyfikacji nie zależy wyłącznie od liczby nowych rynków.

Szersze portfolio może rozłożyć ryzyko. Może jednak również angażować zasoby zarządcze, zwiększać koszty rozwoju i komplikować organizację. Ci, którzy chcą uprościć, jednocześnie eksplorując nowe obszary, muszą wyraźnie radzić sobie z tą nieodłączną sprzecznością.

Najbardziej efektywna forma dywersyfikacji pojawia się, gdy istniejące kompetencje mogą być wielokrotnie wykorzystywane. Wiedza rozwojowa, możliwości produkcyjne i procesy jakościowe są następnie dystrybuowane do kolejnych aplikacji. Nowa działalność uzupełnia istniejącą bazę, zamiast wymagać w dużej mierze niezależnej, drugiej organizacji.

Słabsza forma tego zjawiska występuje, gdy nowe rynki są wybierane przede wszystkim ze względu na ich rozpoznawalność. Wysokie oczekiwania nie zastąpią niezawodnego dostępu do klientów ani konkurencyjnego produktu.

Dlatego do alokacji kapitału należy stosować tę samą dyscyplinę, co do działalności podstawowej. Nowe projekty wymagają weryfikowalnych założeń dotyczących przychodów, kosztów, harmonogramu i ryzyka. Jednocześnie należy określić punkty decyzyjne, w których projekty są rozszerzane, modyfikowane lub zamykane. Szczególnie w trakcie restrukturyzacji kluczowe jest zabezpieczenie przyszłych inwestycji bez naruszania zasad ekonomii.

Redukcja zatrudnienia ma konsekwencje operacyjne i regionalne

Planowane redukcje zatrudnienia są początkowo działaniem biznesowym, ale wpływają na więcej niż tylko wewnętrzne rozliczenia kosztów. Dla pracowników stawką są ich dochody, perspektywy kariery i atrakcyjność rynkowa ich kwalifikacji. W przypadku zamknięcia zakładów problemem może stać się również uzależnienie geograficzne od konkretnego rynku pracy.

Dotknięte regiony mogą odczuć skutki uboczne, jeśli lokalni dostawcy, usługodawcy i inne firmy będą nastawione na działalność gospodarczą w danym miejscu. Skala tych skutków zależy od regionalnej struktury gospodarczej i alternatywnych możliwości zatrudnienia. Bez danych dotyczących konkretnych lokalizacji, ich skali nie da się wiarygodnie oszacować.

Z perspektywy biznesowej, projektowanie społeczne nie jest jedynie kwestią drugorzędną. Wpływa ono na to, czy istotna wiedza zostanie zachowana, czy pracownicy będą wspierać zmiany i czy pozostała część organizacji pozostanie funkcjonalna. Restrukturyzacja może być ekonomicznie uzasadniona, a mimo to stracić na skuteczności z powodu nieskutecznego wdrożenia.

Co więcej, istnieje problem z utrzymaniem pracowników. Restrukturyzacja nie dotyczy tylko tych pracowników, których miejsca pracy są bezpośrednio zagrożone. Inni wykwalifikowani pracownicy również mogą ponownie ocenić swoje perspektywy zawodowe. Jeśli firma straci kluczowe kompetencje, które faktycznie chciała zachować, koszty pośrednie wzrosną.

Obiektywna analiza musi zatem uwzględniać oba punkty: firmy nie są w stanie utrzymać zdolności produkcyjnych niezależnie od swojej rentowności ekonomicznej. Jednocześnie redukcje zatrudnienia nie są skuteczne tylko dlatego, że osiągnięto planowaną liczbę pracowników. Kluczowym czynnikiem jest to, czy organizacja pozostanie odporna, wykwalifikowana i zdolna do przetrwania.

Sukces musi być mierzony czymś więcej niż tylko wysokością oszczędności

Zapowiadane roczne oszczędności rzędu 300 milionów euro stanowią istotny punkt odniesienia, ale niewystarczający do kompleksowej oceny. Firma może osiągnąć swój cel oszczędnościowy, ale nadal tracić pozycję ekonomiczną, jeśli jednocześnie spadnie jakość sprzedaży, lojalność klientów lub potencjał innowacyjny.

Dlatego do rzetelnego monitorowania sukcesu potrzebne byłyby różne perspektywy. Po pierwsze, należałoby ustalić, czy zapowiadane działania są wdrażane w ramach zaplanowanego budżetu. Następnie należałoby zbadać, czy oszczędności są rzeczywiście trwałe.

Równie ważna jest efektywność operacyjna. Czy wykorzystanie pozostałych mocy produkcyjnych się poprawia? Czy jakość i niezawodność dostaw pozostają stabilne? Czy decyzje są podejmowane szybciej? I czy możliwe jest skuteczniejsze koncentrowanie środków rozwojowych na projektach obiecujących ekonomicznie?

W nowych obszarach biznesowych, konkretny postęp powinien liczyć się bardziej niż ogólne oczekiwania dotyczące wzrostu. Testy techniczne, ekonomicznie opłacalna produkcja seryjna i powtarzalne przychody wyznaczają różne etapy rozwoju. Nie należy ich ze sobą mylić.

Wreszcie, poprawę zysków należy ocenić w odniesieniu do zainwestowanego kapitału. Jeśli nowe obszary działalności wymagają znacznych dodatkowych środków, sam wzrost przychodów może nie być wystarczającym wskaźnikiem sukcesu. Kluczowym czynnikiem jest to, czy cały model biznesowy zyska większą odporność finansową po restrukturyzacji i będzie w stanie finansować inwestycje z bardziej zrównoważonej bazy operacyjnej.

Trzy ścieżki rozwoju ujawniają rzeczywiste zagrożenia

Można wyróżnić trzy podstawowe scenariusze dalszej drogi Schaefflera, nie wyciągając jednak z nich żadnych konkretnych prognoz.

W sprzyjającym scenariuszu, baza kosztowa i wolumen rynku będą lepiej dopasowane po restrukturyzacji. Konsolidacja lokalizacji poprawi wykorzystanie mocy produkcyjnych, uproszczenia organizacyjne przyspieszą, a prace rozwojowe będą miały bardziej efektywny priorytet. Nowe aplikacje będą stopniowo przyczyniać się do zwiększenia bazy przychodów. W tym przypadku program nie tylko obniży koszty, ale także usprawni strukturę firmy.

W perspektywie średnioterminowej osiągane są znaczne oszczędności, choć warunki operacyjne pozostają trudne. Presja cenowa i popytowa pochłania część ulgi. Rozwijają się nowe obszary działalności, ale początkowo są one zbyt małe, aby znacząco zmienić ogólną sytuację. Restrukturyzacja stabilizuje sytuację, nie wyznaczając jeszcze nowej trajektorii wzrostu.

W niekorzystnym scenariuszu koszty wdrożenia mogą być wyższe, a oszczędności mogą pojawić się później. Jednocześnie utrata wiedzy, wąskie gardła rozwojowe lub zakłócenia operacyjne osłabiają konkurencyjność. Jeśli popyt również spadnie poniżej oczekiwań, konieczne mogą być dalsze dostosowania.

Różnica między tymi scenariuszami nie leży wyłącznie w rozwoju rynku. Zależy ona również od jakości decyzji i ich wdrożenia. Właśnie dlatego błędem byłoby wyjaśnianie rezultatu wyłącznie czynnikami zewnętrznymi. Rynek wyznacza ramy; to, jak konsekwentnie Schaeffler redukuje złożoność i chroni swoją wiedzę specjalistyczną, pozostaje wyzwaniem dla przedsiębiorstwa.

Konkurencyjność wynika z wyboru, a nie wielkości

Zapowiedziana restrukturyzacja Schaefflera jest ekonomicznie zrozumiała, biorąc pod uwagę wspomniane wyzwania. Słaby popyt w branży motoryzacyjnej, wysokie koszty osobowe, złożone struktury, presja konkurencji z Chin i opóźniony start produkcji pojazdów elektrycznych – wszystko to może sprawić, że baza kosztowa stanie się niemożliwa do utrzymania, co wydawałoby się prawdopodobne przy innych założeniach rynkowych.

Skala tych działań pokazuje również, że nie jest to mała korekta. Globalna redukcja 3460 miejsc pracy, koncentracja około 77% z nich w Niemczech oraz planowane zamknięcie czterech niemieckich zakładów stanowią głęboką interwencję w strukturę przemysłu. Przewidywane roczne oszczędności w wysokości około 300 milionów euro muszą zostać najpierw zrekompensowane kosztami restrukturyzacji w wysokości około 480 milionów euro.

Zatem jasno uzasadniona perspektywa brzmi: firma potrzebuje dyscypliny kosztowej, ale nie może jej mylić ze strategią na przyszłość. Restrukturyzacja odniesie trwały sukces tylko wtedy, gdy Schaeffler precyzyjniej wybierze produkty, lokalizacje, procesy i projekty rozwojowe, które zapewnią trwałą przewagę konkurencyjną.

Rozwijające się dziedziny robotyki i przemysłu obronnego mogą się do tego przyczynić. Nie są one jednak ekonomicznym skrótem ani automatycznym zamiennikiem dla borykającego się z problemami sektora motoryzacyjnego. Ich wartość musi zostać udowodniona poprzez konkretne zastosowania, płacących klientów i zrównoważone zyski.

Decydującym czynnikiem nie jest zatem to, czy Schaeffler będzie mniejszy po restrukturyzacji. Liczy się to, czy firma działa z mniejszą złożonością, jaśniejszymi priorytetami i bardziej ekonomicznie atrakcyjną bazą kompetencji. Oszczędności kosztów zapewniają niezbędną swobodę działania. Tylko trwała pozycja konkurencyjna przekłada się na przyszłość.

Rozwiązanie quasi-in-house: Jak Xpert.Digital zamyka luki operacyjne w marketingu i sprzedaży B2B – Inteligentny biznes oparty na treściach – Zdjęcie: Xpert.Digital

Xpert.Digital to branżowy hub B2B oparty na danych, kierowany przez Konrad Wolfenstein . Firma działa jako zewnętrzne, quasi-wewnętrzne rozwiązanie dla partnerów przemysłowych, eliminując luki operacyjne w obszarze marketingu, treści i sprzedaży – bez konieczności angażowania dodatkowych zasobów po stronie klienta.

Więcej informacji tutaj:

• Rozwiązanie quasi-in-house: Jak Xpert.Digital niweluje luki operacyjne w marketingu i sprzedaży B2B – Smart Content-Driven Business

☑️ Naszym językiem biznesowym jest angielski lub niemiecki

☑️ NOWOŚĆ: Korespondencja w Twoim ojczystym języku!

Konrad Wolfenstein

Ja i mój zespół chętnie będziemy do Państwa dyspozycji jako osobisty doradca.

Możesz się ze mną skontaktować, wypełniając formularz kontaktowy tutaj [email protected]:lub po prostu dzwoniąc pod numer +49 7348 4088 965. Mój adres e-mail to

Nie mogę się doczekać naszego wspólnego projektu.

☑️ Wsparcie dla MŚP w zakresie strategii, doradztwa, planowania i wdrażania

☑️ Tworzenie lub reorganizacja strategii cyfrowej i digitalizacji

☑️ Rozszerzenie i optymalizacja procesów sprzedaży międzynarodowej

☑️ Globalne i cyfrowe platformy handlowe B2B

☑️ Rozwój biznesu pionierskiego / Marketing / PR / Targi