Innowacja w narracji kryzysu | Bosch i Schaeffler uciekają w robotykę i obronność: Strategiczne oszustwo dostawców motoryzacyjnych

Xpert przed premierą

Available in 27 languages 📢

Opublikowano: 18 stycznia 2026 r. / Zaktualizowano: 18 stycznia 2026 r. – Autor: Konrad Wolfenstein

Innowacja w narracji kryzysu | Bosch i Schaeffler uciekają w robotykę i obronność: Strategiczne oszustwo dostawców motoryzacyjnych – Obraz kreatywny: Xpert.Digital

Kiedy podstawowe kompetencje zawodzą – przyspieszone poszukiwanie ratunku zamiast zrównoważonej transformacji

Koniec kluczowych kompetencji: Dlaczego „lot do przodu” może się nie powieść w przypadku Continental i innych

Samochód nie chce zapalić? Spróbujemy z robotem!

Niemieccy dostawcy branży motoryzacyjnej stoją w obliczu kryzysu egzystencjalnego, który podważa ich modele biznesowe. Schaeffler prezentuje się obecnie jako pionier robotyki, podczas gdy inni dostawcy pospiesznie dywersyfikują swoją działalność, wkraczając do sektora obronnego. Te strategiczne zmiany są jednak nie tyle wynikiem gruntownej reorganizacji strategicznej, co oznaką paniki w branży, która traci swoje fundamenty. Analiza ujawnia znaczące rozbieżności między optymistycznymi deklaracjami a realiami ekonomicznymi tych transformacji.

Prawdziwy problem biznesowy: e-mobilność nadal przynosi straty

Niemiecki przemysł dostawców motoryzacyjnych stoi w obliczu sytuacji, którą można określić jedynie mianem kryzysu zarządzania w najprawdziwszym tego słowa znaczeniu. Schaeffler jest przykładem tego dylematu. W pierwszej połowie 2025 roku dział E-Mobility osiągnął wzrost przychodów o 9,7% do 2419 mln euro, ale poniósł stratę operacyjną w wysokości 461 mln euro, co odpowiada marży EBIT na poziomie minus 19,0%. Nawet w drugim kwartale, gdzie straty relatywnie zmalały, marża EBIT nadal wynosiła minus 15,5%. Ten model biznesowy jest po prostu nie do utrzymania w obecnych warunkach. Firma produkuje na rynku, który jest strukturalnie nierentowny.

Przyczyny tego kryzysu marż są wielopłaszczyznowe i systemowe. Elektromobilność wymaga fundamentalnych zmian w procesach produkcyjnych, łańcuchu dostaw i architekturze produktu. Na przykład, produkcja pojazdów elektrycznych nie wymaga już skomplikowanych przekładni wielobiegowych – klasycznego produktu bazowego dla dostawców premium – lecz prostych przekładni jednobiegowych lub rozwiązań z napędem bezpośrednim. To znacząco obniża wartość dodaną i marże. Jednocześnie inwestycje w nowe technologie, systemy zarządzania akumulatorami, elektronikę mocy i oprogramowanie są ogromne. Koszty te muszą zostać poniesione na rynku, na którym konkurencja cenowa ze strony chińskich i wschodzących producentów amerykańskich jest zacięta.

Badanie przeprowadzone przez Berylls by AlixPartners wśród europejskich dostawców branży motoryzacyjnej w styczniu 2026 roku ujawnia rosnący sceptycyzm branży wobec założeń transformacji. Tylko nieco mniej niż 50% ankietowanych dostawców postrzega elektromobilność jako wyraźny czynnik wzrostu – co stanowi ciągły spadek w porównaniu z poprzednimi latami. Około 23% spodziewa się wręcz spadku marż w nadchodzących latach, a nie ich wzrostu. Jednocześnie dostawcy nadal generują ponad 70% swoich przychodów z konwencjonalnej technologii silników spalinowych, która, choć stoi w miejscu, stanowi rentowny biznes. Ujawnia to kluczowy dylemat: stary silnik jest martwy, nowy silnik jest nierentowny, a czas na transformację się kończy.

Strategiczna transformacja firmy Schaeffler: Robotyka jako promyk nadziei

W tej sytuacji Schaeffler przeszedł zaskakującą strategiczną zmianę. Po przejęciu Vitesco Technologies w październiku 2024 roku – strategicznej transakcji mającej na celu wzmocnienie firmy i integrację jej kompetencji w zakresie elektromobilności – firma nagle prezentuje się jako pionier w dziedzinie robotyki humanoidalnej. W styczniu 2026 roku Schaeffler ogłosił strategiczne partnerstwo z brytyjską firmą Humanoid, w ramach którego nie tylko będzie dostarczać siłowniki i komponenty do robotów humanoidalnych, ale także planuje zintegrować kilkaset robotów humanoidalnych z własną siecią produkcyjną w ciągu najbliższych pięciu lat. Jeszcze w listopadzie 2025 roku firma ogłosiła podobne partnerstwo z Neura Robotics, którego celem jest integracja czterocyfrowej liczby robotów humanoidalnych w swoich procesach produkcyjnych do 2035 roku.

Te zapowiedzi należy oceniać w odpowiednim kontekście. Podczas targów Hannover Messe 2025 firma Schaeffler, wspólnie z Accenture, przedstawiła plany dotyczące tego, jak tzw. fizyczna sztuczna inteligencja – czyli sztuczna inteligencja w postaci fizycznych robotów – mogłaby zrewolucjonizować produkcję. Stwierdzenia te są technologicznie prawdopodobne, a partnerstwa najwyższej klasy. Accenture i NVIDIA to renomowani partnerzy, a podejścia technologiczne zorientowane są na przyszłość. Jednak ta strategiczna reorganizacja ujawnia fundamentalną niespójność w narracji Schaefflera.

Firma deklaruje chęć bycia wiodącą firmą w dziedzinie technologii ruchu – oświadczenie to powtórzono na konferencji inwestorów we wrześniu 2025 roku. Jej cztery dywizje to: E-Mobility, Powertrain & Chassis, Vehicle Lifetime Solutions oraz Bearings & Industrial Solutions. Dywizja E-Mobility systematycznie ponosi straty, dywizja Powertrain & Chassis traci udziały w rynku z powodu spadku popularności silników spalinowych, a jedynie bardziej stabilne dywizje Bearings i Vehicle Lifetime Solutions zapewniają stabilne marże. W tym kontekście nagłe skupienie się na robotyce humanoidalnej nie jest naturalnym rozszerzeniem jej wiedzy specjalistycznej w zakresie technologii ruchu, ale raczej konieczną dywersyfikacją od podstawowej działalności, która nie radzi sobie dobrze.

Obietnice robotyki: wielkie słowa, małe rynki

Globalny rynek robotyki samochodowej szacuje się na około 16,3 mld USD do 2025 roku i przewiduje się, że wzrośnie do około 31,7 mld USD do 2030 roku. Te liczby początkowo brzmią imponująco. Istnieją jednak dwa kluczowe niuanse: po pierwsze, rynek ten nie jest przede wszystkim rynkiem montażu samochodów, lecz rynkiem systemów robotyki, zdominowanym przez uznanych producentów robotyki, takich jak ABB, FANUC i Yaskawa. Po drugie, integracja robotów humanoidalnych z procesami produkcji przemysłowej nie została jeszcze zindustrializowana. Na razie pozostaje to projektem pilotażowym i dowodem słuszności koncepcji.

Co gorsza, niemiecki przemysł motoryzacyjny znacząco ograniczył inwestycje w robotykę. Według danych IFR (Międzynarodowej Federacji Robotyki), liczba instalacji robotów w niemieckim przemyśle motoryzacyjnym spadła o 25% w 2024 roku – co stanowi najsłabszy wynik od 15 lat. Świadczy to nie tylko o niewystarczających inwestycjach, ale także o niepewności co do tego, w jakie technologie inwestować. Branża obróbki metali odnotowała wzrost o 23%, przemysł chemiczny i tworzyw sztucznych o 71% – ale nie dotyczy to głównego sektora motoryzacyjnego.

Dla Schaefflera oznacza to, że wejście na rynek robotyki następuje w momencie, gdy popyt ze strony jego głównej branży – przemysłu motoryzacyjnego – jest słaby, a decyzje inwestycyjne niepewne. Dywersyfikacja na nowy rynek ma miejsce dokładnie wtedy, gdy zasoby finansowe wyczerpują się z powodu strat w kluczowych obszarach działalności. Z perspektywy alokacji kapitału jest to sprzeczne z najlepszymi praktykami.

📈🔵 Pozyskiwanie zamówień i rozwój organizacyjny: Od klasycznej sprzedaży do strategicznej funkcji biznesowej💡

Pozyskiwanie zamówień i rozwój organizacji – Zdjęcie: Xpert.Digital

Xpert.Digital wspiera firmy w tej złożonej transformacji, niezależnie od tego, czy chodzi o zbudowanie od podstaw nowoczesnego systemu pozyskiwania zamówień, czy optymalizację istniejących procesów. Dzięki kompleksowej wiedzy z zakresu marketingu, sprzedaży, analizy danych, transformacji cyfrowej i rozwoju organizacyjnego, prowadzimy Państwa firmę w kierunku strategicznego repozycjonowania. Nasze podejście jest holistyczne: nie tylko optymalizujemy procesy, ale także rozwijamy ludzi i kulturę organizacyjną niezbędną do osiągnięcia trwałego, mierzalnego sukcesu.

Więcej na ten temat tutaj:

Współczesne pozyskiwanie zamówień nie jest już odizolowaną funkcją sprzedaży

Nie innowacja, lecz lot: prawdziwy kryzys niemieckiego przemysłu motoryzacyjnego

Dywersyfikacja uzbrojenia: polityczne okno możliwości, a nie plan strategiczny

Równolegle z inicjatywą robotyki Schaefflera, inni dostawcy realizowali jeszcze bardziej radykalną strategię dywersyfikacji: wejście do przemysłu obronnego. Continental oferuje około 100 pracownikom ze swojej nierentownej fabryki hamulców w Dolnej Saksonii możliwość przeniesienia się do fabryki amunicji Rheinmetall. Hensoldt, specjalizujący się w produkcji elektroniki obronnej, rekrutuje pracowników głównie z firm Bosch i Continental. Firmy średniej wielkości, takie jak producent elementów tłoczonych Hapag z Engbrand koło Freibergu, wyraźnie celują w przemysł lotniczy i obronny.

Ta zmiana jest symptomatyczna dla dewaluacji pozycji dostawcy motoryzacyjnego. Ujawnia ona również najgłębszy problem związany z tą strategią dywersyfikacji: odpowiada ona na polityczne okno możliwości, a nie na strukturalne realia biznesowe. Unia Europejska i Niemcy ogłosiły ogromne programy zbrojeniowe – 800 miliardów euro w ciągu kilku lat, a McKinsey prognozuje, że europejskie budżety obronne wzrosną o 700 do 800 miliardów euro w latach 2022–2028. Dla dostawców, których rentowność na tradycyjnych rynkach spada, wydaje się to być ratunkiem.

Ale nawet te obliczenia są nierealne. Przemysł zbrojeniowy działa według innych zasad niż masowa produkcja w sektorze motoryzacyjnym. Wielkość produkcji jest bardzo niska. Planowane zamówienia niemieckich sił zbrojnych, na przykład, przewidują około 50 czołgów Leopard 2 rocznie lub około 35 bojowych wozów piechoty Puma rocznie, aż do momentu rozpoczęcia produkcji seryjnej. Nie jest to porównywalne z wielkością produkcji w przemyśle motoryzacyjnym. Wyjątkiem jest amunicja i produkty jednorazowego użytku – Rheinmetall planuje produkować do 1,1 miliona granatów kalibru 155 mm rocznie, począwszy od 2027 roku – ale nawet to jest wyspecjalizowany proces produkcyjny z własnymi wymaganiami technologicznymi.

Co więcej, wymagania dotyczące zgodności, certyfikacji i regulacji w przemyśle obronnym są znaczne. Przetwarzanie specjalistycznych materiałów, takich jak stopy tytanu, produkcja dużych komponentów do pojazdów opancerzonych oraz przestrzeganie poświadczeń bezpieczeństwa przez personel to wymagania, na które dostawcy branży motoryzacyjnej mogą się przygotować jedynie przy znacznych inwestycjach i nakładzie czasu. Z oświadczenia eksperta jasno wynika, że wiele firm musi najpierw zapoznać się z tymi wymaganiami, a produkcja masowa – kluczowa kompetencja przemysłu motoryzacyjnego – jest trudna do przeniesienia do sektora obronnego. Cykle innowacji również różnią się radykalnie: podczas gdy w cywilnych badaniach i rozwoju innowacje pojawiają się corocznie, w przemyśle obronnym cykle innowacji trwają zazwyczaj dziesięciolecia.

Co więcej, popyt na broń podlega wahaniom politycznym. Sytuacja wojenna może się zmieniać, rządy mogą zmieniać kurs, a koalicje międzynarodowe mogą się rozpadać. Dla firm, które opierają swoją akumulację kapitału na kontraktach zbrojeniowych, stanowi to poważne ryzyko strategiczne. Badanie przeprowadzone w Badenii-Wirtembergii wyraźnie wskazuje na te zagrożenia: bez gotowości do traktowania produkcji dla sektora bezpieczeństwa i obronności jako długoterminowej działalności podstawowej i zabezpieczenia związanych z tym cyklów inwestycyjnych istnieje znaczne ryzyko, że zaangażowanie kapitałowe i opóźnienia podważą rentowność.

Kwestia substancji finansowej: Dywersyfikacja z pozycji słabości

Kluczowym problemem tych strategii dywersyfikacji jest ich terminowość. Schaeffler przechodzi gruntowną restrukturyzację. Firma redukuje 4700 miejsc pracy do 2027 roku, w tym 2800 w Niemczech, aby zaoszczędzić około 290 milionów euro rocznie. Dział e-mobilności odnotował stratę w wysokości 461 milionów euro w pierwszej połowie 2025 roku. Wolne przepływy pieniężne wyniosły 128 milionów euro w pierwszej połowie 2025 roku – tylko nieznacznie mniej niż 597 milionów euro w roku poprzednim. Firma obiecuje podwoić swój zysk operacyjny przed opodatkowaniem i odsetkami (EBIT) do 2028 roku, ale są to prognozy dla firmy, która obecnie przechodzi gruntowną integrację.

W takich sytuacjach alokacja kapitału jest kluczowa. Firma mogłaby skoncentrować swoje ograniczone zasoby na generowaniu rentowności swojego działu e-mobilności – cel, który jest zasadniczo osiągalny, ale wymaga istotnych zmian w modelu biznesowym, cenach i strukturze kosztów. Mogłaby też zdywersyfikować działalność, wkraczając na nowe, nieprzetestowane rynki, takie jak robotyka i humanoidy. Relacja ryzyka do zysku w przypadku tej drugiej opcji jest wątpliwa.

Badanie Ifo dotyczące dywersyfikacji w niemieckim przemyśle wyraźnie ostrzega, że dywersyfikacja łańcuchów dostaw to zadanie długoterminowe, wymagające od firm wytrwałości. Jest to trudne pod presją i przy ograniczonym kapitale. Nowy rynek, taki jak robotyka humanoidalna, wymaga nie tylko kapitału, ale także umiejętności organizacyjnych, talentów i innego rozumienia modeli biznesowych. Firma przechodząca restrukturyzację nie może zarządzać tym jednocześnie ze swoją podstawową działalnością.

Narracja innowacji kontra rzeczywistość lotnictwa

Schaeffler i inni dostawcy przedstawiają swoje działania dywersyfikacyjne jako ruchy innowacyjne. Firma określa się mianem „Motion Technology Company” i podkreśla swoją wiedzę specjalistyczną w zakresie technologii ruchu. Przejście do robotyki humanoidalnej jest przedstawiane jako naturalna kontynuacja – roboty potrzebują komponentów ruchowych, więc Schaeffler jest we właściwym miejscu. Ta pozornie prawdopodobna narracja, ale przesłania głębszą rzeczywistość: te dywersyfikacje są nie tyle wynikiem ambicji wzrostu, co awaryjnych środków zapewniających przetrwanie.

Wysoko postawiony konsultant ds. restrukturyzacji ujął to zwięźle: Dostawcy muszą zoptymalizować swój model biznesowy pod kątem portfolio produktów, efektywności produkcji i wymogów zrównoważonego rozwoju. Jeśli tego nie zrobią, narażą się na znaczne ryzyko marketingowe i mogą przestać generować nowe zamówienia. Właśnie w takiej sytuacji znajduje się Schaeffler i jego współcześni. Presja na zdobywanie nowych rynków wynika nie z innowacyjnego optymizmu, ale z konieczności przetrwania.

Badanie przeprowadzone wśród 49 europejskich dostawców ujawnia bardziej stonowany nastrój: pomimo wszelkich niepewności, 63% deklaruje zadowolenie z własnej strategii e-mobilności, co stanowi znaczący spadek w porównaniu z rokiem poprzednim. To klasyczny przykład rozbieżności między samooceną a rzeczywistością rynkową. Dostawcy chcą trzymać się swoich narracji, ale rzeczywistość pokazuje co innego.

Pułapka konsolidacji i strategiczne okno czasowe

Najpoważniejszy dylemat, przed którym stoją niemieccy dostawcy branży motoryzacyjnej, ma charakter strukturalny. Znajdują się oni w fazie, którą włoski marksista Antonio Gramsci określił mianem „interregnum” – okresu, w którym „stare umiera, a nowe jeszcze się nie narodziło”. Technologia silników spalinowych jest w stanie agonalnym, jej rentowność stale spada, ale elektromobilność wciąż nie jest rentowna. Tradycyjne modele biznesowe dostawców – specjalistyczne komponenty oparte na wysoce złożonej technologii silników spalinowych – tracą wartość dodaną. Nowe modele biznesowe jeszcze się nie ukształtowały.

W takich fazach opcje strategiczne są ograniczone. Analiza opracowana przez Deloitte wskazuje kilka możliwych scenariuszy: „Wydzielenie i sprzedaż” – wydzielenie i sprzedaż jednostek biznesowych; „Wydzielenie i restrukturyzacja z partnerem zewnętrznym” – restrukturyzacja z partnerem zewnętrznym; „Adaptacja” – dostosowanie i dalszy rozwój w ramach istniejącego segmentu; „Przejęcie” – przejęcia i strategiczna ekspansja. Schaeffler wybrał rozwiązanie mieszane: przejęto Vitesco, rozwiązano problemy związane z e-mobilnością dzięki efektowi skali, rozwinięto nowe rynki (robotyka) i agresywnie obniżono koszty.

Jednak ta wielotorowa strategia ma poważny problem: rozprasza ograniczone zasoby na zbyt wiele frontów. Fakt, że 92% ankietowanych dostawców spodziewa się znaczącej reorganizacji rynku w ciągu najbliższych sześciu lat, a 50% przewiduje, że nastąpi to w ciągu zaledwie dwóch do trzech lat, wskazuje na scenariusz konsolidacji, który pozostawia niektórym firmom niewiele czasu na eksperymentalną dywersyfikację.

Innowacja w narracji kryzysowej

Zapowiedź Schaefflera dotycząca inwestycji w robotykę humanoidalną oraz szerszy ruch dostawców w sektorze obronnym i lotniczym to uzasadnione opcje strategiczne. Nie należy ich jednak interpretować jako oznak siły innowacji, lecz raczej jako wskaźniki głębokości kryzysu w branży motoryzacyjnej. Firmy z rentownymi, podstawowymi obszarami działalności nie dywersyfikowałyby się tak agresywnie na nowe rynki. Reinwestowałyby swoje zyski i rozwijały się organicznie.

Niemiecki przemysł motoryzacyjny przechodzi transformację egzystencjalną, w której tradycyjne źródła tworzenia wartości upadają, a nowe wciąż nie przynoszą zysków. Robotyka może być interesującym rynkiem wzrostu, ale sam przemysł motoryzacyjny właśnie ograniczył swoje inwestycje. Przemysł zbrojeniowy może oferować bardziej stabilne marże, ale ryzyko polityczne i specjalistyczne wymagania sprawiają, że jest to ryzykowne przedsięwzięcie dla firm w kryzysie restrukturyzacyjnym. Obie strategie są przejawem ostrożności i instynktu przetrwania, a nie innowacji. Każdy, kto interpretuje tę narrację inaczej, pomija ekonomiczne podstawy, na których opierają się te decyzje.

📈🔵 Oburęczność albo zagłada: Jedyna koncepcja zarządzania, która wciąż działa w czasie potrójnego kryzysu💡

Kiedy sprawdzone strategie zawodzą: zdolność adaptacji organizacyjnej w cyfrowej transformacji osób z oburęcznością – Zdjęcie: Xpert.Digital

Obecnie przeżywamy okres zawirowań gospodarczych, który zasadniczo różni się od poprzednich recesji. W zarządach europejskich i międzynarodowych firm panuje zwodnicza cisza – przerywana jedynie odgłosami zawodnych strategii, które jeszcze wczoraj uznawano za gwarancję sukcesu. To nie tylko cykliczny kryzys, ale głęboki kryzys strukturalny. Narzędzia, dzięki którym firmy osiągały wzrost przez ponad dwie dekady, po prostu już nie działają.

Więcej na ten temat tutaj: