Schaeffler schrapt duizenden banen: Is het bezuinigingsprogramma voldoende voor de toekomst? In Duitsland komen 2.660 banen op de tocht te staan – Creatieve afbeelding over dit onderwerp, gemaakt met AI: Xpert.Digital
Schaeffler sluit vier vestigingen: het bedrijf staat voor een grote herstructurering
€480 miljoen aan herstructureringskosten: hoe Schaeffler weer concurrerend wil worden
Minder auto's, meer robotica? Schaefflers gewaagde koerswijziging
Schaeffler plant een grote reorganisatie: wereldwijd zullen 3.460 banen verdwijnen, waarvan 2.660 in Duitsland. De toeleverancier voor de auto- en industriële sector is ook van plan vier Duitse vestigingen te sluiten. Het bedrijf reageert hiermee op de zwakke vraag in de automobielsector, de hoge kosten en de complexe structuren. Tegelijkertijd versterken de concurrentie uit China en de trage groei van de elektromobiliteit de druk om zich aan te passen. Vanaf 2030 zullen de maatregelen naar verwachting jaarlijks zo'n € 300 miljoen besparen, maar de initiële reorganisatiekosten worden geschat op ongeveer € 480 miljoen. Ook bezuinigingen op onderzoek en ontwikkeling zijn gepland.
Dit gaat over meer dan alleen een kortetermijnaanpassing van de kosten. Schaeffler moet zijn uitgaven afstemmen op een veranderende marktomgeving en tegelijkertijd bepalen welke vaardigheden en capaciteiten essentieel zijn voor de toekomstige bedrijfsactiviteiten. Nieuwe bedrijfsgebieden, zoals componenten voor humanoïde robots en toepassingen in de defensie-industrie, zouden extra perspectieven kunnen bieden. Deze zullen echter niet automatisch de bestaande activiteiten vervangen. De cruciale vraag is of de herstructurering een duurzaam concurrerende structuur voor het bedrijf zal creëren – of slechts tijd zal winnen.
De herstructurering van Schaeffler en de nieuwe realiteit van de Duitse toeleveringsindustrie
Als de toekomst eerst banen kost: waarom kostenbesparingen alleen geen succesvol bedrijfsmodel opleveren
Schaeffler staat voor een herstructurering die veel verder gaat dan een gebruikelijke kostenbesparing. De toeleverancier voor de auto- en industriële sector is van plan wereldwijd 3.460 banen te schrappen, waaronder 2.660 in Duitsland, en vier Duitse vestigingen te sluiten. Het bedrijf noemt de zwakke vraag in de automobielsector, de hoge personeelskosten en de complexe bedrijfsstructuur als redenen voor de bezuinigingen. Daar komen nog de concurrentiedruk van Chinese bedrijven en een trager dan verwachte groei van elektrische mobiliteit bij.
De economische betekenis van deze ontwikkeling schuilt in de wisselwerking tussen de verschillende uitdagingen. Een zwakkere vraag vermindert de benutting van de bestaande capaciteit. Toegenomen concurrentie maakt het moeilijker om stijgende of structureel hoge kosten door te berekenen in hogere prijzen. Tegelijkertijd vereist technologische verandering investeringen waarvan het rendement onzeker blijft. Schaeffler moet daarom niet alleen zijn huidige activiteiten stabiliseren, maar ook bepalen welke vaardigheden en capaciteiten nog nodig zullen zijn in een veranderend industrieel landschap.
De maatregelen zullen naar verwachting vanaf 2030 jaarlijks zo'n €300 miljoen besparen. Aanvankelijk zullen er echter herstructureringskosten van circa €480 miljoen gemaakt worden. Naast personeels- en vestigingsreducties zijn er ook vereenvoudigde structuren en bezuinigingen op onderzoek en ontwikkeling gepland. Schaeffler had al een verder kostenbesparingsprogramma voor 2024 aangekondigd, waarbij 4.700 banen in Europa zouden verdwijnen.
De kernvraag is daarom niet simpelweg of Schaeffler zijn kosten voldoende zal verlagen. De cruciale vraag is of de herstructurering een duurzaam concurrerende structuur voor het bedrijf zal creëren of slechts tijd zal winnen. Nieuwe bedrijfsgebieden, zoals componenten voor humanoïde robots en toepassingen in de defensie-industrie, bieden kansen. Ze vervangen echter niet automatisch de economische kern van de bestaande activiteiten.
Verschillende crises vallen samen met een gemeenschappelijke kostenbasis
De problemen kunnen niet zomaar tot één enkele oorzaak worden herleid. De zwakke vraag in de automobielsector is voornamelijk een verkoopprobleem. Hoge personeelskosten daarentegen zijn een kwestie van kostenpositionering. Complexe bedrijfsstructuren beïnvloeden de organisatie. De concurrentiedruk in China verandert de marktomstandigheden, terwijl de tragere groei van elektromobiliteit de timing van strategische investeringen verschuift.
Deze factoren versterken elkaar. Een organisatie kan hoge kosten dragen zolang ze overeenkomstige hoge prijzen hanteert of haar capaciteit effectief benut. Beide worden lastiger wanneer klanten minder bestellen en er goedkopere aanbiedingen van concurrenten beschikbaar zijn. Als er vervolgens extra ontwikkelings- en opstartkosten voor nieuwe technologieën ontstaan, komen zowel de winstgevendheid als de financiële flexibiliteit onder druk te staan.
Dit stelt Schaeffler voor een tweeledige aanpassingsuitdaging. Op korte termijn moet het bedrijf zijn uitgaven afstemmen op het daadwerkelijk haalbare bedrijfsvolume. Op lange termijn moet het zijn waardecreatie zo afstemmen dat het voldoende rendement genereert, zelfs onder veranderende concurrentieomstandigheden. Deze twee uitdagingen zijn met elkaar verbonden, maar niet identiek.
Kostenbesparing kan op korte termijn succesvol zijn, maar op lange termijn toch schade veroorzaken als het ten koste gaat van essentiële competenties. Omgekeerd kan het vasthouden aan strategisch belangrijke projecten economisch problematisch worden als de lopende activiteiten de financiering ervan niet langer kunnen dragen. De kern van de herstructurering ligt daarom in het stellen van prioriteiten in een onzekere situatie.
De bovengenoemde factoren maken het echter onmogelijk om de bijdrage van elke afzonderlijke oorzaak aan de noodzaak tot aanpassing te bepalen. Zonder een gedetailleerde uitsplitsing zou het een te grote vereenvoudiging zijn om het banenverlies uitsluitend toe te schrijven aan de Duitse arbeidskosten, elektromobiliteit of Chinese concurrentie.
Duitsland staat centraal in het aanpassingsproces
Van de 3.460 banen die wereldwijd worden geschrapt, bevinden zich er 2.660 in Duitsland. Dit vertegenwoordigt ongeveer 77 procent van de aangekondigde bezuinigingen. Buiten Duitsland komt dit neer op naar schatting 800 banenverlies. Samen met de vier geplande vestigingssluitingen laat deze verdeling zien dat het Duitse deel van het bedrijf bijzonder zwaar getroffen wordt.
Deze concentratie is economisch significant, maar moet niet te sterk worden geïnterpreteerd. Zonder informatie over de regionale spreiding van werknemers, de productstructuur en de capaciteitsbenutting van individuele fabrieken, kan niet direct worden geconcludeerd dat Duitse vestigingen over het algemeen minder productief zijn. Een groot deel van de banenverlies kan ook het gevolg zijn van het feit dat bepaalde getroffen functies of productgebieden zich voornamelijk in Duitsland bevinden.
Desalniettemin maakt de beslissing duidelijk dat, vanuit het perspectief van het bedrijf, de bestaande Duitse structuren onder de verwachte marktomstandigheden niet levensvatbaar lijken. Het gaat hierbij niet alleen om loonniveaus. De doorslaggevende factor is de verhouding tussen de totale kosten van een locatie en de economische bijdrage ervan.
Een dure locatie kan concurrerend zijn als deze bijzonder productief is, geavanceerde producten produceert of een hoge klantwaarde creëert. Omgekeerd kan een locatie met lagere lonen economisch onaantrekkelijk worden als de capaciteitsbenutting, de kwaliteit of de productmix niet optimaal zijn.
Een gedegen debat over locatie moet daarom verder gaan dan alleen het vergelijken van de hoge Duitse en lagere buitenlandse arbeidskosten. Het is essentieel om te onderzoeken welke activiteiten een locatievoordeel bieden, welke processen te kostbaar zijn geworden en waar de bestaande capaciteit niet langer aan de verwachte vraag voldoet. Alleen dan kan een betrouwbaar beeld van de werkelijke concurrentiepositie ontstaan.
De berekening van de kostenbesparing is aannemelijk, maar nog geen bewijs van succes
De aangekondigde verhouding tussen ombouwkosten en besparingen lijkt in eerste instantie aantrekkelijk. Eenmalige uitgaven van circa €480 miljoen worden gecompenseerd door verwachte jaarlijkse besparingen van ongeveer €300 miljoen vanaf 2030. Puur wiskundig gezien komen de ombouwkosten dus overeen met 1,6 keer de volledige jaarlijkse besparingen.
Deze berekening is echter geen volledige afschrijvingsberekening. Het proces wordt vereenvoudigd door aan te nemen dat de besparingen daadwerkelijk zoals voorspeld worden gerealiseerd en dat de conversiekosten niet worden overschreden. Bovendien wordt er geen rekening gehouden met de timing van betalingen, mogelijke fiscale gevolgen, financieringskosten of operationele transitielasten.
Het belangrijkste punt is de formulering dat de jaarlijkse besparingen vanaf 2030 gerealiseerd moeten worden. Dit verduidelijkt niet welke besparingen er vóór die tijd zullen plaatsvinden. Evenmin wordt gespecificeerd wanneer de totale conversiekosten daadwerkelijk gerealiseerd zullen zijn. Voor de daadwerkelijke kapitaalinvestering maakt het een significant verschil of de kosten vroegtijdig worden gemaakt en de besparingen pas jaren later volledig tot uiting komen.
Bovendien kan het bedrag van 300 miljoen euro niet zomaar worden gedeeld door het aantal banen dat wordt geschrapt en geïnterpreteerd als gemiddelde personeelskosten. Het programma omvat ook sluitingen van vestigingen, organisatorische vereenvoudigingen en interventies in onderzoek en ontwikkeling. De kostenbesparingen zijn dus het resultaat van verschillende maatregelen, waarvan de individuele bijdragen niet gespecificeerd zijn.
Uiteindelijk hangt economisch succes af van hoeveel van de geplande besparingen permanent in het bedrijfsresultaat behouden blijven. Als de prijzen dalen, de omzet afneemt of er tegelijkertijd extra opstartkosten ontstaan, kan een aanzienlijk deel van de besparingen teniet worden gedaan. Daarom beschrijft de besparingsdoelstelling een bruto-effect ten opzichte van een referentiesituatie, en niet automatisch een equivalente toename van de groepswinst.
Liquiditeit bepaalt de bewegingsvrijheid tijdens een herstructurering
Een herstructureringsprogramma kan op de lange termijn voordelig zijn, maar kan op de korte termijn de financiële lasten verhogen. Deze spanning ontstaat juist door de initiële herstructureringskosten. Schaeffler moet middelen vrijmaken om toekomstige uitgaven te verlagen.
Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen boekhoudkundige kosten en daadwerkelijke kasuitstromen. Afhankelijk van hun specifieke structuur kunnen voorzieningen, waarderingscorrecties en daadwerkelijke betalingen op verschillende tijdstippen ingaan. Daarom is het eerdergenoemde totaalbedrag van circa € 480 miljoen op zichzelf niet voldoende om een nauwkeurige inschatting te maken van de liquiditeitstrend.
Dit onderscheid is belangrijk voor het bedrijfsmanagement. De financiering van de lopende activiteiten, noodzakelijke investeringen en herstructureringskosten moeten allemaal tegelijkertijd beheerd worden. Als de financiële flexibiliteit te beperkt wordt, kan een bedrijf in de verleiding komen om uitgaven uit te stellen die essentieel zouden zijn voor zijn toekomstige concurrentievermogen.
Dit leidt tot een duidelijke prioriteit: niet elke bespaarde uitgave verbetert de economische situatie in dezelfde mate. Een permanent geëlimineerde administratieve stap kan de efficiëntie verhogen. Omgekeerd kan het nalaten van modernisering op korte termijn weliswaar liquiditeit behouden, maar later tot hogere kosten leiden.
Een grondige beoordeling van het programma zou daarom niet alleen rekening moeten houden met de aangekondigde besparingsomvang, maar ook met de operationele kasstroom, de investeringsbehoeften en de timing van de herstructureringsbetalingen. De beschikbare kerngegevens maken een schatting van de omvang mogelijk, maar nog geen definitief oordeel over de financiële haalbaarheid ervan.
Vestigingssluitingen veranderen meer dan alleen het aantal werknemers
Het sluiten van vier Duitse vestigingen is een ingrijpendere maatregel dan een vergelijkbare personeelsreductie verspreid over meerdere vestigingen. Eén locatie concentreert niet alleen medewerkers en machines, maar ook gevestigde processen, expertise, relaties met leveranciers en lokale verantwoordelijkheden.
Vanuit zakelijk oogpunt kan een sluiting voordelig zijn als er permanent onderbenutte capaciteit wordt geëlimineerd en een efficiëntere consolidatie van de resterende productie mogelijk wordt. Een hogere capaciteitsbenutting kan helpen om de vaste kosten over meer eenheden te verdelen. Minder locaties kunnen bovendien de coördinatie en het beheer vereenvoudigen.
Dit potentiële voordeel is niet vanzelfsprekend. Verhuizing brengt transitiekosten met zich mee. Apparatuur moet mogelijk worden verplaatst, processen aangepast en medewerkers getraind. Zelfs tijdelijke verstoringen van gevoelige productieprocessen kunnen aanzienlijke gevolgen hebben.
Daarnaast rijst de vraag hoeveel kennis daadwerkelijk overdraagbaar is. Technische documentatie kan processen beschrijven, maar vervangt niet volledig de praktische ervaring van een goed gecoördineerd team. Als de herstructurering dit verschil onderschat, kunnen de besparingen teniet worden gedaan door kwaliteitsproblemen, langere opstarttijden of extra herwerk.
De kwaliteit van een locatiebeslissing wordt daarom niet alleen afgemeten aan de bespaarde vaste kosten. Het hangt er ook van af of de overgebleven vestigingen de taken betrouwbaar en economisch kunnen uitvoeren. Een succesvolle consolidatie creëert een efficiënter productienetwerk. Een slecht geplande consolidatie verplaatst de problemen slechts naar een andere locatie.
De Chinese concurrentie intensiveert de vraag naar klantwaarde
De druk van Chinese concurrenten is met name relevant voor Schaeffler, omdat deze de economische waarde van bestaande marktposities ter discussie stelt. Wanneer klanten kunnen kiezen uit meerdere technisch geschikte producten, worden prijs, levertijd en ontwikkelsnelheid steeds belangrijker.
Het enkel noemen van Chinese concurrenten geeft echter geen uitsluitsel over welke productgroepen onder bijzondere druk staan of waarop de specifieke prijsverschillen gebaseerd zijn. Evenmin zou het terecht zijn om alle concurrentienadelen over de hele linie toe te schrijven aan overheidssteun of lagere lonen.
Voor Schaeffler is de strategische consequentie echter duidelijk: hogere kosten zijn op de lange termijn alleen te rechtvaardigen als ze worden gecompenseerd door een tastbare meerwaarde voor de klant. Deze meerwaarde kan bijvoorbeeld bestaan uit betrouwbaarheid, levensduur, precisie, integratiemogelijkheden of minder inspanning tijdens het gebruik.
Cruciaal is dat een technologisch voordeel ook economisch haalbaar moet zijn. Een complexere oplossing is niet automatisch succesvoller als klanten de extra voordelen niet nodig hebben of er niet voor willen betalen. Omgekeerd kan een component die in eerste instantie duurder is, aantrekkelijk zijn als deze de totale kosten van een toepassing aanzienlijk verlaagt.
De herstructurering moet daarom gekoppeld worden aan een herziening van de waardepropositie. Welke producten zijn inwisselbaar geworden? Waar beschikt het bedrijf over werkelijk unieke capaciteiten? En op welke gebieden weegt de interne complexiteit zwaarder dan de toegevoegde waarde voor de klant? Deze vragen zullen op de lange termijn een grotere impact hebben op de winstgevendheid dan een geïsoleerde vergelijking van uurloon.
De tragere introductie van elektrische voertuigen zorgt voor een kostbare overgangsfase
Voor een leverancier betekent een vertraagde opstart van elektromobiliteit niet alleen lagere productievolumes. Het beïnvloedt de timing van investeringen en rendementen. Ontwikkelingswerk, fabrieksplanning en de organisatiestructuur kunnen al voltooid zijn, terwijl de verwachte volumes pas later gerealiseerd zullen worden.
Dit leidt tot een probleem met de capaciteitsbenutting. Capaciteiten die ontworpen zijn voor een hoger verkoopvolume spreiden de kosten aanvankelijk over minder eenheden. Zelfs als een product in principe verkoopbaar is, kan de winstgevendheid ervan tijdens de opstartfase achterblijven bij de verwachtingen.
Tegelijkertijd verdwijnt de noodzaak tot aanpassingen in de bestaande bedrijfsvoering niet automatisch. Een langzamere transitie betekent niet per se dat oude structuren voor onbepaalde tijd ongewijzigd kunnen blijven. Integendeel, er kan een langere overgangsfase ontstaan waarin verschillende technologieën parallel beheerd moeten worden.
Deze parallelle activiteit legt beslag op resources. Ontwikkeling, productie en klantenservice moeten aan verschillende eisen voldoen, ook al zijn de opbrengsten uit de nieuwe gebieden mogelijk nog niet voldoende om de extra kosten te dekken. Dit compliceert de planning en verhoogt de waarde van flexibele structuren.
Voor Schaeffler betekent dit niet simpelweg een aanbeveling om de elektrische auto-activiteiten verder uit te breiden of juist om zich eruit terug te trekken. De cruciale factor is de flexibiliteit van investeringen. Projecten moeten worden beoordeeld op een manier die rekening houdt met verschillende marktgroeiscenario's. Hoe onzekerder het volume, hoe belangrijker modulaire capaciteiten, duidelijke beslissingspunten en een realistische inschatting van de opstartkosten worden.
Onze expertise in de EU en Duitsland op het gebied van bedrijfsontwikkeling, verkoop en marketing
Onze expertise in bedrijfsontwikkeling, verkoop en marketing in de EU en Duitsland - Afbeelding: Xpert.Digital
Focusgebieden binnen de industrie: B2B, digitalisering (van AI tot XR), werktuigbouwkunde, logistiek, hernieuwbare energie en industrie
Meer informatie vindt u hier:
Een thematisch kenniscentrum met inzichten en expertise:
- Kennisplatform over mondiale en regionale economieën, innovatie en trends in specifieke sectoren
- Een verzameling analyses, inzichten en achtergrondinformatie over onze belangrijkste aandachtsgebieden
- Een plek voor expertise en informatie over actuele ontwikkelingen in het bedrijfsleven en de technologie
- Een informatiecentrum voor bedrijven die op zoek zijn naar informatie over markten, digitalisering en innovaties in de sector
De transformatie bij Schaeffler: een blik op de nieuwe bedrijfsgebieden
Organisatorische vereenvoudiging kan waardevoller zijn dan algemene banenreducties
Complexe bedrijfsstructuren vormen niet alleen een administratief probleem. Ze kunnen op tal van gebieden economische nadelen opleveren: besluitvorming duurt langer, verantwoordelijkheden blijven onduidelijk en soortgelijke taken worden meerdere keren uitgevoerd.
Schaefflers organisatorische vereenvoudiging vormt daarom een belangrijk instrument. De voordelen liggen niet alleen in lagere personeelskosten, maar mogelijk ook in een snellere reactie op klantverzoeken, een duidelijkere verantwoording voor de resultaten en minder behoefte aan coördinatie.
Er moet echter een onderscheid worden gemaakt tussen echte vereenvoudiging en louter stroomlijning. Als functies worden geschrapt terwijl processen, rapportageverplichtingen en verantwoordelijkheidsgrenzen ongewijzigd blijven, neemt de werkdruk van de overgebleven medewerkers aanzienlijk toe. De organisatie wordt dan weliswaar kleiner, maar niet per se efficiënter.
Een succesvolle reorganisatie moet daarom beginnen bij de taken zelf. Welke beslissingen vereisen meerdere goedkeuringen? Welke gegevens worden meerdere keren verwerkt? Welke functies leveren onvoldoende toegevoegde waarde op? En waar belemmert een onduidelijke taakverdeling de verantwoording voor kosten en resultaten?
Tegelijkertijd moet vereenvoudiging niet worden verward met overmatige centralisatie. Sommige beslissingen kunnen effectief worden gegroepeerd, terwijl andere juist nabijheid tot klanten, producten of productieprocessen vereisen. Het juiste organisatiemodel is daarom niet het model met de minste vakjes in het organigram, maar eerder het model met de duidelijkst mogelijke interfaces en korte, efficiënte besluitvormingsprocessen.
Bezuinigingen op onderzoek leiden tot de grootste strategische ambivalentie
De geplande bezuinigingen op onderzoek en ontwikkeling vormen het meest gevoelige onderdeel van het programma. Hier botsen de directe kostendoelstellingen met de mogelijkheid om in de toekomst concurrerende producten aan te bieden. Wat nu een uitgave lijkt, kan in de toekomst de basis vormen voor inkomsten.
Het zou echter te simplistisch zijn om elke budgetverlaging als een fout te beschouwen. Ontwikkelingsportfolio's kunnen ook overbelast raken. Projecten kunnen elkaar overlappen, hun economische haalbaarheid verliezen of middelen in beslag nemen zonder een overtuigend toepassingsperspectief.
De cruciale vraag is daarom niet of de ontwikkelingsuitgaven zullen dalen, maar welke activiteiten zullen worden geschrapt en op basis van welke criteria deze beslissingen zullen worden genomen. Het elimineren van redundanties en het stopzetten van minder veelbelovende projecten kan leiden tot een grotere effectiviteit met lagere totale uitgaven. Omgekeerd brengt het verzwakken van belangrijke competenties het concurrentievermogen op lange termijn in gevaar.
Een puur proportionele verlaging op alle gebieden zou bijzonder problematisch zijn. Een uniforme korting houdt geen rekening met de verschillende ontwikkelingsfasen van projecten of hun strategische belang. Een klantgericht project dat bijna op de markt komt, moet anders worden beoordeeld dan een langlopend onderzoeksproject met een open toepassingsgebied.
Schaeffler wordt geconfronteerd met een extra belangenconflict als gevolg van de beoogde nieuwe bedrijfsgebieden. Iedereen die componenten voor humanoïde robots of nieuwe toepassingen in de defensie-industrie wil ontwikkelen, heeft ontwikkelings- en aanpassingsvermogen nodig. De heroriëntatie zal alleen overtuigend zijn als kostenbesparingen in het bestaande portfolio worden gecombineerd met een gerichte bescherming van de meest veelbelovende toekomstige competenties.
Het voorgaande bezuinigingsprogramma stelt hogere eisen aan de nieuwe strategie
Schaeffler had in 2024 al een ander programma aangekondigd, waarbij 4.700 banen in Europa zouden worden geschrapt. Deze voorgeschiedenis verandert de manier waarop het huidige plan wordt bekeken. Het laat zien dat de druk om zich aan te passen niet is ontstaan door de meest recente aankondiging.
De twee cijfers over het banenverlies kunnen echter niet zomaar bij elkaar worden opgeteld en als een bevestigd totaal verlies worden gepresenteerd. De programma's hebben verschillende geografische reikwijdtes. Bovendien is er geen informatie over de vraag of en in hoeverre de maatregelen elkaar overlappen of in de tijd met elkaar verweven zijn.
De economisch doorslaggevende vraag is eerder waarom aanvullende interventies nodig zijn na het vorige programma. Verschillende verklaringen zijn mogelijk: de marktverwachtingen kunnen verder verslechterd zijn, organisatorische problemen kunnen dieper geworteld zijn, of eerdere maatregelen kunnen een ander onderdeel van de onderneming hebben getroffen. Op basis van de beschikbare informatie is het niet mogelijk om te bepalen welke verklaring de overhand heeft.
Herhaalde herstructureringen zijn niet automatisch een teken van slecht management. In een veranderende markt kunnen aanvullende aanpassingen noodzakelijk zijn. Deze verhogen echter wel de eisen aan de geloofwaardigheid van de planning.
Een nieuw programma moet daarom meer opleveren dan alleen de volgende bezuinigingsronde. Het moet de gewenste economische uitkomst na de herstructurering duidelijk definiëren. Zonder zo'n visie loopt het bedrijf het risico op een reeks bezuinigingsrondes die het bedrijf steeds verder zullen inkrimpen zonder een stabiele nieuwe positie te bereiken.
Humanoïde robotica is een vervolgmogelijkheid, geen directe vervangingsmarkt
De interesse in componenten voor humanoïde robots biedt Schaeffler een strategisch aantrekkelijke kans. Toepassingen die precieze bewegingen en betrouwbare mechanische functies vereisen, kunnen in principe een goed uitgangspunt vormen voor expertise op het gebied van industriële componenten.
Dit garandeert echter niet automatisch een succesvol bedrijfsmodel. Tussen technische geschiktheid en een commercieel relevante markt liggen diverse stappen. Een component moet voldoen aan de eisen van de betreffende toepassing, in een systeem integreerbaar zijn en beschikbaar zijn tegen een prijs die de uiteindelijke klant acceptabel vindt.
Daarom zijn voor de evaluatie minder spectaculaire toepassingsscenario's cruciaal dan concrete vragen over waardecreatie. Welke componenten zal Schaeffler leveren? Welk percentage van de totale kosten van een robot vertegenwoordigen ze? Hoe goed kunnen bestaande productieprocessen worden benut? En bij welke productievolumes wordt het bedrijf winstgevend?
De kwestie van het productievolume is bijzonder belangrijk. Een technisch geavanceerd product kan hoge ontwikkelings- en productiekosten met zich meebrengen bij kleine series. Alleen met herhaalbare processen en een voldoende verkoopvolume kan een betrouwbare bijdrage aan het bedrijfsresultaat worden geleverd.
Robotica moet daarom in eerste instantie worden beschouwd als een strategische optie met meetbare mijlpalen. De waarde ervan kan aanzienlijk zijn als bestaande mogelijkheden worden overgedragen naar nieuwe toepassingen. Het wordt echter pas een haalbare oplossing voor problemen in de automobielindustrie wanneer technologische mogelijkheden zich vertalen in betrouwbare orders, kostenefficiënte productieprocessen en duurzame inkomsten.
De wapenhandel vereist een eigen economische logica
Toepassingen in de defensie-industrie kunnen ook bijdragen aan diversificatie. Het potentiële voordeel ligt in het aanboren van extra klanten en toepassingsgebieden, waardoor de afhankelijkheid van de automobielsector afneemt.
Het is belangrijk om een duidelijk onderscheid te maken tussen de levering van componenten en complete wapensystemen. De genoemde plannen laten geen uitspraken toe over welke specifieke producten Schaeffler van plan is te leveren of welke omzetcijfers daaruit zouden kunnen voortvloeien. Evenmin kunnen hieruit op dit moment concrete orders of marges worden afgeleid.
De specifieke productvereisten zijn cruciaal voor de economische evaluatie. Afhankelijk van de toepassing kunnen er specifieke eisen gelden met betrekking tot documentatie, beschikbaarheid, betrouwbaarheid of goedkeuringen. Dergelijke eisen kunnen aantrekkelijke toetredingsdrempels voor de markt vormen, maar kunnen ook leiden tot extra kosten en langere levertijden.
Een nieuwe sector is dus niet aantrekkelijk simpelweg omdat deze strategisch interessant lijkt. Cruciaal is of het bedrijf daar een verdedigbaar concurrentievoordeel heeft en of de verwachte opbrengsten de noodzakelijke ontwikkelings-, aanpassings- en verkoopinspanningen rechtvaardigen.
Voor Schaeffler zou de defensietak bijzonder gunstig zijn als bestaande industriële capaciteiten met een beheersbare extra inspanning konden worden omgezet in economisch haalbare toepassingen. Een uitbreiding die voornamelijk nieuwe complexiteit creëert en daarmee juist die organisatorische problemen verergert die het bedrijf tegelijkertijd probeert op te lossen, zou minder overtuigend zijn.
Diversificatie is alleen nuttig als het aansluit bij iemands eigen expertise
Vanuit een herstructureringsperspectief delen robotica en de defensie-industrie in eerste instantie een gemeenschappelijk doel: extra kansen creëren buiten de kwakkelende automobielsector. De strategische waarde van deze diversificatie hangt echter niet alleen af van het aantal nieuwe markten.
Een breder portfolio kan risico's spreiden. Het kan echter ook managementmiddelen in beslag nemen, ontwikkelingskosten verhogen en de organisatie complexer maken. Wie wil vereenvoudigen en tegelijkertijd nieuwe gebieden wil verkennen, moet deze inherente tegenstrijdigheid expliciet beheren.
De meest effectieve vorm van diversificatie ontstaat wanneer bestaande competenties op meerdere manieren kunnen worden ingezet. Ontwikkelingskennis, productiecapaciteiten en kwaliteitsprocessen worden dan verdeeld over extra toepassingen. De nieuwe bedrijfsactiviteit vormt een aanvulling op de bestaande basis, in plaats van dat er een grotendeels onafhankelijke tweede organisatie nodig is.
Een mildere vorm hiervan doet zich voor wanneer nieuwe markten voornamelijk worden gekozen vanwege hun publieke imago. Hoge verwachtingen zijn geen vervanging voor betrouwbare klanttoegang of een concurrerend product.
Dezelfde discipline moet daarom ook gelden voor de kapitaalallocatie als voor de kernactiviteiten. Nieuwe projecten vereisen controleerbare aannames met betrekking tot omzet, kosten, tijdschema en risico. Tegelijkertijd moeten beslissingsmomenten worden gedefinieerd waarop projecten worden uitgebreid, aangepast of beëindigd. Vooral tijdens een herstructurering is het cruciaal om toekomstige investeringen te beschermen zonder daarbij af te wijken van gezonde economische principes.
Banenverlies heeft operationele en regionale gevolgen
De geplande banenreductie is in eerste instantie een zakelijke maatregel, maar de gevolgen reiken verder dan alleen de interne kostenberekening. Voor werknemers staan hun inkomen, carrièreperspectieven en de waarde van hun kwalificaties op het spel. In het geval van vestigingssluitingen kan de geografische afhankelijkheid van een specifieke arbeidsmarkt ook een probleem vormen.
De getroffen regio's kunnen domino-effecten ondervinden als lokale leveranciers, dienstverleners en andere bedrijven zich richten op de economische activiteit van een specifieke locatie. De omvang van deze effecten hangt af van de regionale economische structuur en alternatieve werkgelegenheid. Zonder locatiespecifieke gegevens kan de omvang ervan niet betrouwbaar worden gekwantificeerd.
Vanuit een zakelijk perspectief is sociaal ontwerp niet zomaar een secundaire overweging. Het beïnvloedt of belangrijke kennis behouden blijft, of medewerkers veranderingen ondersteunen en of de resterende organisatie functioneel blijft. Een herstructurering kan economisch gezien goed onderbouwd zijn, maar toch zijn effectiviteit verliezen door een gebrekkige implementatie.
Bovendien is er een probleem met het behoud van personeel. Niet alleen de werknemers wier banen direct worden beïnvloed, reageren op een reorganisatie. Ook andere gekwalificeerde werknemers kunnen hun carrièreperspectieven heroverwegen. Als het bedrijf belangrijke competenties verliest die het juist wilde behouden, stijgen de indirecte kosten.
Een objectieve analyse moet daarom beide punten erkennen: bedrijven kunnen hun capaciteit niet handhaven, ongeacht hun economische levensvatbaarheid. Tegelijkertijd zijn personeelsreducties niet succesvol simpelweg omdat het geplande aantal werknemers is bereikt. De cruciale factor is of er daarna een veerkrachtige, gekwalificeerde en capabele organisatie overblijft.
Succes moet aan meer dan alleen de hoogte van de besparingen worden afgemeten
De aangekondigde jaarlijkse besparingen van €300 miljoen vormen een belangrijke maatstaf, maar zijn onvoldoende voor een alomvattende beoordeling. Een bedrijf kan zijn besparingsdoelstelling halen en toch economisch terrein verliezen als tegelijkertijd de verkoopkwaliteit, klantloyaliteit of innovatiecapaciteit achteruitgaat.
Daarom zijn verschillende perspectieven nodig voor een betrouwbare monitoring van het succes. Ten eerste moet worden vastgesteld of de aangekondigde maatregelen binnen het geplande budget worden uitgevoerd. Vervolgens moet worden onderzocht of de besparingen daadwerkelijk duurzaam zijn.
Eveneens belangrijk is de operationele prestatie. Wordt de resterende capaciteit beter benut? Blijven de kwaliteit en de leveringsbetrouwbaarheid stabiel? Worden beslissingen sneller genomen? En is het mogelijk om ontwikkelingsmiddelen effectiever in te zetten op economisch veelbelovende projecten?
In nieuwe bedrijfsgebieden moet concrete vooruitgang zwaarder wegen dan algemene groeiverwachtingen. Technische tests, economisch haalbare serieproductie en terugkerende inkomsten markeren verschillende ontwikkelingsfasen. Deze moeten niet met elkaar worden verward.
Ten slotte moet de winstverbetering worden beoordeeld in verhouding tot het geïnvesteerde kapitaal. Als er aanzienlijke extra middelen nodig zijn voor nieuwe bedrijfsactiviteiten, is een omzetstijging op zich mogelijk geen adequate indicator voor succes. De cruciale factor is of het algehele bedrijfsmodel na de herstructurering financieel veerkrachtiger wordt en zijn investeringen kan financieren vanuit een duurzamere operationele basis.
Drie ontwikkelingspaden onthullen de werkelijke risico's
Voor Schaefflers toekomstige carrièrepad kunnen drie basisscenario's worden onderscheiden, zonder dat hieruit concrete voorspellingen kunnen worden afgeleid.
In een gunstig scenario zullen de kostenstructuur en het marktvolume na de herstructurering beter op elkaar afgestemd zijn. De consolidatie van locaties zal de capaciteitsbenutting verbeteren, organisatorische vereenvoudigingen zullen de snelheid verhogen en ontwikkelingswerk zal effectiever worden geprioriteerd. Nieuwe applicaties zullen geleidelijk bijdragen aan een bredere omzetbasis. In dit geval zou het programma niet alleen de kosten verlagen, maar ook de bedrijfsstructuur verbeteren.
Op middellange termijn worden aanzienlijke besparingen gerealiseerd, terwijl de operationele omgeving uitdagend blijft. Prijs- en vraagdruk temperen een deel van de verlichting. Nieuwe bedrijfsgebieden ontwikkelen zich, maar zijn aanvankelijk te klein om het algemene beeld significant te veranderen. De herstructurering stabiliseert vervolgens de situatie, zonder dat er nog een nieuw groeipad is uitgestippeld.
In een ongunstig scenario kunnen de implementatiekosten hoger uitvallen of kunnen besparingen pas later worden gerealiseerd. Tegelijkertijd kunnen kennisverlies, ontwikkelingsknelpunten of operationele verstoringen de concurrentiepositie verzwakken. Als de vraag bovendien achterblijft bij de verwachtingen, kunnen verdere aanpassingen nodig zijn.
Het verschil tussen deze scenario's zit hem niet alleen in de marktontwikkelingen. Het hangt ook af van de kwaliteit van de beslissingen en de uitvoering ervan. Juist daarom zou het onjuist zijn om de uitkomst uitsluitend te verklaren aan de hand van externe factoren. De markt bepaalt het kader; hoe consistent Schaeffler de complexiteit reduceert en zijn expertise beschermt, blijft een uitdaging voor het bedrijf.
Concurrentievermogen komt voort uit keuze, niet uit omvang
De aangekondigde herstructurering van Schaeffler is economisch gezien begrijpelijk gezien de eerdergenoemde uitdagingen. Een zwakke vraag naar auto's, hoge personeelskosten, complexe structuren, concurrentiedruk vanuit China en een vertraagde introductie van elektrische voertuigen kunnen er samen voor zorgen dat de kostenstructuur onhoudbaar wordt, terwijl die onder andere marktomstandigheden wel plausibel zou zijn geweest.
De omvang van deze maatregelen laat ook zien dat dit geen kleine aanpassing is. De wereldwijde reductie van 3.460 banen, de concentratie van ongeveer 77 procent daarvan in Duitsland, en de vier geplande sluitingen van Duitse vestigingen vormen een ingrijpende verandering in de industriële structuur. De verwachte jaarlijkse besparingen van circa € 300 miljoen moeten eerst worden gecompenseerd door herstructureringskosten van circa € 480 miljoen.
Een helder onderbouwde zienswijze is daarom: het bedrijf heeft kostenbeheersing nodig, maar mag dit niet verwarren met een toekomststrategie. De herstructurering zal alleen duurzaam succesvol zijn als Schaeffler nauwkeuriger selecteert welke producten, locaties, processen en ontwikkelingsprojecten een duurzaam concurrentievoordeel opleveren.
De opkomende sectoren robotica en de defensie-industrie kunnen hieraan bijdragen. Ze vormen echter geen economische sluiproute, noch een automatische vervanging voor de kwakkelende automobielsector. Hun waarde moet worden aangetoond door middel van concrete toepassingen, betalende klanten en duurzaam rendement.
De doorslaggevende factor is daarom niet of Schaeffler na de herstructurering kleiner is geworden. Waar het om gaat, is of het bedrijf minder complex opereert, duidelijkere prioriteiten heeft en beschikt over een economisch aantrekkelijkere competentiesbasis. Kostenbesparingen creëren de nodige speelruimte. Alleen een duurzame concurrentiepositie biedt toekomstperspectief.
🎯🎯🎯 Datagestuurd B2B-brancheplatform als quasi-interne oplossing
De quasi-interne oplossing: Hoe Xpert.Digital operationele hiaten in B2B-marketing en -verkoop dicht – Slimme, contentgedreven bedrijfsvoering - Afbeelding: Xpert.Digital
Xpert.Digital is een datagedreven B2B-branchehub onder leiding van Konrad Wolfenstein . Het bedrijf fungeert als een externe, quasi-interne oplossing voor industriële partners en dicht operationele lacunes in marketing, content en sales – zonder dat de klant extra middelen nodig heeft.
Meer informatie vindt u hier:
Uw wereldwijde partner voor marketing en bedrijfsontwikkeling
☑️ Onze zakelijke voertaal is Engels of Duits
☑️ NIEUW: Correspondentie in uw moedertaal!
Konrad Wolfenstein
Mijn team en ik staan graag tot uw beschikking als uw persoonlijke adviseur.
U kunt contact met mij opnemen door hier het contactformulier in te vullen wolfenstein@xpert.digital:of door mij te bellen op +49 7348 4088 965. Mijn e-mailadres is
Ik kijk uit naar ons gezamenlijke project.
