Innovatie in het crisisverhaal | Bosch en Schaeffler vluchten naar robotica en defensie: de strategische misleiding van toeleveranciers in de automobielindustrie

Het einde van kerncompetenties: Waarom de "vlucht naar voren" voor Continental en andere bedrijven zou kunnen mislukken

Start de auto niet? Dan proberen we een robot!

Duitse toeleveranciers in de automobielindustrie staan ​​voor een existentiële crisis die hun bedrijfsmodellen ter discussie stelt. Schaeffler profileert zich nu als pionier op het gebied van robotica, terwijl andere toeleveranciers zich haastig diversifiëren naar de defensiesector. Deze strategische verschuivingen zijn echter minder het resultaat van een diepgaande strategische heroriëntatie dan een teken van paniek in een industrie die haar fundamenten aan het verliezen is. Een analytische analyse onthult opmerkelijke discrepanties tussen de zelfverzekerde uitspraken en de economische realiteit van deze transformaties.

Het werkelijke zakelijke probleem: e-mobiliteit blijft een verliesgevende sector

De Duitse toeleveringsindustrie voor de auto-industrie bevindt zich in een situatie die alleen maar als een managementcrisis in de ware zin van het woord kan worden omschreven. Schaeffler is hiervan een treffend voorbeeld. In de eerste helft van 2025 realiseerde de divisie E-mobiliteit een omzetstijging van 9,7 procent tot € 2.419 miljoen, maar leed een operationeel verlies van € 461 miljoen, wat overeenkomt met een EBIT-marge van -19,0 ​​procent. Zelfs in het tweede kwartaal, waarin de verliezen relatief afnamen, bedroeg de EBIT-marge nog steeds -15,5 procent. Dit bedrijfsmodel is onder de huidige omstandigheden simpelweg niet houdbaar. Het bedrijf produceert volumes in een markt die structureel onrendabel is.

De oorzaken van deze margecrisis zijn veelzijdig en systemisch. Elektromobiliteit vereist fundamentele veranderingen in productieprocessen, de toeleveringsketen en productarchitectuur. Zo zijn voor de productie van elektrische voertuigen geen complexe transmissies met meerdere versnellingen meer nodig – een klassiek kernproduct voor premium leveranciers – maar volstaan ​​eenvoudige transmissies met één versnelling of directe aandrijving. Dit tast de toegevoegde waarde en marges aanzienlijk aan. Tegelijkertijd zijn de investeringen in nieuwe technologieën, batterijbeheersystemen, vermogenselektronica en software enorm. Deze kosten moeten worden gedragen in een markt waar de prijsconcurrentie van Chinese en opkomende Amerikaanse fabrikanten hevig is.

Een onderzoek van Berylls by AlixPartners onder Europese toeleveranciers in de automobielindustrie in januari 2026 onthult de groeiende scepsis binnen de sector ten aanzien van de aannames over de transformatie. Slechts iets minder dan 50 procent van de ondervraagde toeleveranciers ziet elektromobiliteit als een duidelijke groeimotor – een aanhoudende daling ten opzichte van voorgaande jaren. Ongeveer 23 procent verwacht zelfs dat de marges de komende jaren zullen dalen in plaats van stijgen. Tegelijkertijd halen toeleveranciers nog steeds meer dan 70 procent van hun omzet uit conventionele verbrandingsmotoren, die, hoewel stagnerend, winstgevend zijn. Dit legt het centrale dilemma bloot: de oude motor is achterhaald, de nieuwe motor is niet winstgevend en de tijd voor transformatie raakt op.

Schaefflers strategische transformatie: robotica als baken van hoop

In deze situatie heeft Schaeffler een verrassende strategische verschuiving doorgemaakt. Na de overname van Vitesco Technologies in oktober 2024 – een strategische transactie bedoeld om het bedrijf te versterken en expertise op het gebied van elektromobiliteit te integreren – presenteert het bedrijf zich plotseling als een pionier in humanoïde robotica. In januari 2026 kondigde Schaeffler een strategisch partnerschap aan met het Britse bedrijf Humanoid, waarbij Schaeffler niet alleen actuatoren en componenten voor humanoïde robots zal leveren, maar ook van plan is om de komende vijf jaar enkele honderden humanoïde robots in zijn eigen productienetwerk te integreren. Nog recenter, in november 2025, kondigde het bedrijf een soortgelijk partnerschap aan met Neura Robotics, met als doel om tegen 2035 een aantal humanoïde robots in zijn productieprocessen te integreren.

Deze aankondigingen moeten in hun juiste context worden beoordeeld. Op de Hannover Messe 2025 presenteerde Schaeffler, samen met Accenture, plannen voor hoe zogenaamde fysieke AI – oftewel kunstmatige intelligentie in de vorm van fysieke robots – de maakindustrie zou kunnen revolutioneren. De beweringen zijn technologisch plausibel en de partnerschappen zijn van topniveau. Accenture en NVIDIA zijn gerenommeerde partners en de technologische benaderingen zijn toekomstgericht. Deze strategische heroriëntatie onthult echter een fundamentele inconsistentie in Schaefflers verhaal.

Het bedrijf zegt een toonaangevend bedrijf in bewegingstechnologie te willen zijn – een uitspraak die werd herhaald tijdens de investeerdersconferentie in september 2025. De vier divisies zijn E-Mobility, Powertrain & Chassis, Vehicle Lifetime Solutions en Bearings & Industrial Solutions. De E-Mobility-divisie lijdt systematisch verlies, de Powertrain & Chassis-divisie verliest marktaandeel door de afname van de verbrandingsmotor, en alleen de stabielere divisies Bearings en Vehicle Lifetime Solutions leveren consistente marges op. In deze context is de plotselinge focus op humanoïde robotica geen organische uitbreiding van de expertise in bewegingstechnologie, maar eerder een noodzakelijke diversificatie weg van de kernactiviteiten, die niet goed presteren.

De belofte van robotica: grote woorden, kleine markten

De wereldwijde markt voor auto-robotica wordt geschat op ongeveer 16,3 miljard dollar in 2025 en zal naar verwachting groeien tot circa 31,7 miljard dollar in 2030. Deze cijfers klinken in eerste instantie indrukwekkend. Er zijn echter twee cruciale nuances: Ten eerste is deze markt niet primair een markt voor autoassemblage, maar eerder een markt voor robotsystemen, gedomineerd door gevestigde robotfabrikanten zoals ABB, FANUC en Yaskawa. Ten tweede is de integratie van humanoïde robots in industriële productieprocessen nog niet op grote schaal toegepast. Voorlopig blijft het een pilotproject en een proof of concept.

Nog problematischer: de Duitse auto-industrie heeft haar investeringen in robotica aanzienlijk teruggeschroefd. Volgens gegevens van de IFR (International Federation of Robotics) daalde het aantal robotinstallaties in de Duitse auto-industrie in 2024 met 25 procent – ​​de zwakste daling in 15 jaar. Dit wijst niet alleen op onvoldoende investeringen, maar ook op onzekerheid over in welke technologieën te investeren. De metaalverwerkende industrie zag een stijging van 23 procent, de chemische en kunststofindustrie een stijging van 71 procent – ​​maar niet de kernsector, de auto-industrie.

Voor Schaeffler betekent dit dat de intrede in de robotica plaatsvindt op een moment dat de vraag vanuit de kernsector – de auto-industrie – zwak is en investeringsbeslissingen onzeker zijn. Diversificatie naar een nieuwe markt gebeurt precies op een moment dat de financiële middelen uitgeput raken door verliezen in de kernactiviteiten. Vanuit het perspectief van kapitaalallocatie is dit het tegenovergestelde van de beste praktijk.

Orderverwerving en organisatieontwikkeling - Afbeelding: Xpert.Digital

Xpert.Digital ondersteunt bedrijven bij deze complexe transformatie, of het nu gaat om het volledig opzetten van een moderne orderacquisitiefunctie of het optimaliseren van bestaande processen. Met uitgebreide expertise in marketing, sales, data-analyse, digitale transformatie en organisatieontwikkeling begeleiden we uw bedrijf naar een strategische herpositionering. Onze aanpak is holistisch: we optimaliseren niet alleen processen, maar ontwikkelen ook de mensen en de organisatiecultuur die nodig zijn voor duurzaam en meetbaar succes.

Meer hierover hier:

• Moderne orderverwerving is niet langer een geïsoleerde verkoopfunctie

Wapendiversificatie: een politiek kansmoment, geen strategisch plan

Parallel aan Schaefflers robotica-initiatief hebben andere toeleveranciers een nog radicalere diversificatiestrategie gevolgd: de defensie-industrie betreden. Continental biedt zo'n 100 werknemers van zijn verliesgevende remmenfabriek in Nedersaksen de mogelijkheid om over te stappen naar de munitiefabriek van Rheinmetall. Hensoldt, een gespecialiseerde fabrikant van defensie-elektronica, werft specifiek werknemers van Bosch en Continental. Middelgrote bedrijven zoals de stempelonderdelenfabrikant Hapag uit Engbrand bij Freiberg hebben zich expliciet gericht op de lucht- en ruimtevaart- en defensie-industrie.

Deze verschuiving is symptomatisch voor de devaluatie van de status van toeleveranciers in de automobielindustrie. Het legt ook het diepste probleem van deze diversificatiestrategie bloot: ze is een reactie op een politiek gunstig moment, niet op structurele zakelijke realiteiten. De Europese Unie en Duitsland hebben omvangrijke herbewapeningsprogramma's aangekondigd – 800 miljard euro over meerdere jaren, en McKinsey voorspelt dat de Europese defensiebudgetten tussen 2022 en 2028 met 700 tot 800 miljard euro zullen stijgen. Voor toeleveranciers wier winstgevendheid in traditionele markten instort, lijkt dit een reddingslijn.

Maar zelfs deze berekening is onrealistisch. De defensie-industrie werkt volgens andere principes dan de massaproductie in de automobielsector. De productievolumes zijn erg laag. De geplande aanschaf door de Duitse strijdkrachten voorziet bijvoorbeeld in ongeveer 50 Leopard 2-tanks per jaar, of zo'n 35 Puma-infanteriegevechtsvoertuigen per jaar totdat de serieproductie begint. Dit is niet te vergelijken met de productievolumes van de automobielindustrie. Een uitzondering vormen munitie en wegwerpproducten – Rheinmetall is van plan om vanaf 2027 jaarlijks tot 1,1 miljoen granaten van 155 millimeter te produceren – maar zelfs dit is een gespecialiseerd productieproces met eigen technologische eisen.

Bovendien zijn de eisen op het gebied van compliance, certificering en regelgeving in de defensie-industrie aanzienlijk. De verwerking van gespecialiseerde materialen zoals titaniumlegeringen, de productie van grote componenten voor gepantserde voertuigen en de naleving van veiligheidsvoorschriften voor personeel vertegenwoordigen eisen waar toeleveranciers in de automobielindustrie zich alleen met aanzienlijke investeringen en tijd op kunnen voorbereiden. Een deskundige stelt dat veel bedrijven zich eerst vertrouwd moeten maken met deze eisen en dat massaproductie – een kerncompetentie van de automobielindustrie – nauwelijks overdraagbaar is naar de defensiesector. Innovatiecycli zijn ook radicaal anders: terwijl civiel onderzoek en ontwikkeling jaarlijks innoveert, beslaan innovatiecycli in de defensie-industrie doorgaans tientallen jaren.

Bovendien is de vraag naar wapens onderhevig aan politieke schommelingen. Oorlogssituaties kunnen veranderen, regeringen kunnen van koers wijzigen en internationale coalities kunnen uiteenvallen. Voor bedrijven die hun kapitaalopbouw baseren op wapencontracten, vormt dit een aanzienlijk strategisch risico. Een studie uit Baden-Württemberg wijst expliciet op deze risico's: Zonder de bereidheid om de productie voor de veiligheids- en defensie-industrie als een kernactiviteit op lange termijn te beschouwen en de bijbehorende investeringscycli veilig te stellen, bestaat er een aanzienlijk risico dat kapitaalverplichtingen en vertragingen de winstgevendheid ondermijnen.

De kwestie van financiële substantie: diversificatie vanuit een zwakke positie

Een cruciaal probleem met deze diversificatiestrategieën is de timing. Schaeffler ondergaat een enorme herstructurering. Het bedrijf schrapt 4.700 banen tegen 2027, waarvan 2.800 in Duitsland, om jaarlijks ongeveer € 290 miljoen te besparen. De e-mobiliteitsdivisie boekte een verlies van € 461 miljoen in de eerste helft van 2025. De vrije kasstroom was negatief € 128 miljoen in de eerste helft van 2025 – slechts marginaal beter dan de negatieve € 597 miljoen van het voorgaande jaar. Het bedrijf belooft zijn EBIT te verdubbelen tegen 2028, maar dit zijn prognoses voor een bedrijf dat momenteel een grootschalige integratie doormaakt.

In dergelijke situaties is kapitaalallocatie cruciaal. Het bedrijf zou zijn beperkte middelen kunnen concentreren op het winstgevend maken van zijn e-mobiliteitsdivisie – een doel dat in principe haalbaar is, maar aanzienlijke veranderingen vereist in het bedrijfsmodel, de prijsstelling en de kostenstructuur. Of het zou kunnen diversifiëren naar nieuwe, onbewezen markten zoals robotica en humanoïde robots. De risico-rendementsverhouding van deze tweede optie is echter twijfelachtig.

Het Ifo-onderzoek naar diversificatie in de Duitse industrie waarschuwt expliciet dat het diversifiëren van toeleveringsketens een langetermijnproject is dat uithoudingsvermogen van bedrijven vereist. Dit is lastig onder druk en met beperkt kapitaal. Een nieuwe markt zoals humanoïde robotica vereist niet alleen kapitaal, maar ook organisatorische vaardigheden, talent en een andere kijk op bedrijfsmodellen. Een bedrijf dat een herstructurering ondergaat, kan dit niet tegelijkertijd met zijn kernactiviteiten beheren.

Het verhaal van innovatie versus de realiteit van het vliegen

Schaeffler en andere leveranciers presenteren hun diversificatie-inspanningen als innovatiebewegingen. Het bedrijf noemt zichzelf een "Motion Technology Company" en benadrukt zijn expertise in bewegingstechnologieën. De overstap naar humanoïde robotica wordt afgeschilderd als een natuurlijke uitbreiding – robots hebben bewegingscomponenten nodig, dus Schaeffler is op de juiste plek. Dit is een oppervlakkig plausibel verhaal, maar het verhult de diepere realiteit: deze diversificaties zijn minder het resultaat van groeiambities dan van noodmaatregelen om te overleven.

Een hooggeplaatste herstructureringsconsultant verwoordde het treffend: leveranciers moeten hun bedrijfsmodel optimaliseren met betrekking tot hun productportfolio, productie-efficiëntie en duurzaamheidseisen. Doen ze dat niet, dan lopen ze een aanzienlijk marketingrisico en zullen ze mogelijk geen nieuwe orders meer binnenhalen. Dit is precies de situatie waarin Schaeffler en soortgelijke bedrijven zich bevinden. De druk om nieuwe markten aan te boren komt niet voort uit innovatief optimisme, maar uit de noodzaak om te overleven.

Een enquête onder 49 Europese leveranciers laat een meer ingetogen stemming zien: ondanks alle onzekerheden geeft 63 procent aan tevreden te zijn met hun eigen e-mobiliteitsstrategie, een aanzienlijke daling ten opzichte van het voorgaande jaar. Dit is een klassiek teken van een discrepantie tussen zelfperceptie en marktrealiteit. De leveranciers willen vasthouden aan hun verhaal, maar de realiteit vertelt een ander verhaal.

De consolidatieval en het strategische tijdsvenster

Het diepste dilemma waar Duitse toeleveranciers in de auto-industrie mee te maken hebben, is structureel van aard. Ze bevinden zich in een fase die de Italiaanse marxist Antonio Gramsci beschreef als een "interregnum"—een periode waarin "het oude sterft en het nieuwe nog niet geboren is". De technologie van de verbrandingsmotor is stervende, de winstgevendheid ervan blijft afnemen, maar elektromobiliteit is nog niet winstgevend. De traditionele bedrijfsmodellen van de toeleveranciers—gespecialiseerde componenten gebaseerd op zeer complexe verbrandingsmotortechnologie—verliezen hun toegevoegde waarde. Nieuwe bedrijfsmodellen zijn nog niet ontwikkeld.

In dergelijke fasen zijn de strategische opties beperkt. Een analyse van Deloitte schetst verschillende mogelijke scenario's: "Afsplitsen en desinvesteren" – het afstoten en verkopen van bedrijfsonderdelen; "Afsplitsen en herstructureren met een externe partner" – herstructurering met een externe partner; "Aanpassen" – aanpassing en verdere ontwikkeling binnen het bestaande segment; "Overnemen" – overnames en strategische expansie. Schaeffler koos voor een mix: Vitesco werd overgenomen, de uitdagingen van e-mobiliteit werden aangepakt door schaalvoordelen, nieuwe markten werden ontwikkeld (robotica) en de kosten werden agressief verlaagd.

Deze veelzijdige strategie kent echter een cruciaal probleem: de beperkte middelen worden over te veel fronten verspreid. Het feit dat 92 procent van de ondervraagde leveranciers een aanzienlijke marktverschuiving binnen de komende zes jaar verwacht, en 50 procent zelfs binnen twee tot drie jaar, wijst op een consolidatiescenario waarin sommige bedrijven weinig tijd hebben voor experimentele diversificatie.

Innovatie in het crisisverhaal

Schaefflers aankondiging van investeringen in humanoïde robotica, en de bredere verschuiving van toeleveranciers naar de defensie- en ruimtevaartsector, zijn beide legitieme strategische opties. Ze moeten echter niet worden geïnterpreteerd als tekenen van innovatiekracht, maar eerder als indicatoren van de ernst van de crisis in de auto-industrie. Bedrijven met winstgevende kernactiviteiten zouden niet zo agressief diversifiëren naar nieuwe markten. Ze zouden hun winst herinvesteren en organisch groeien.

De Duitse toeleveringsindustrie voor de auto-industrie ondergaat een existentiële transformatie, waarbij traditionele bronnen van waardecreatie instorten en nieuwe bronnen nog niet winstgevend zijn. Robotica is wellicht een interessante groeimarkt, maar het is een markt waarin de auto-industrie zelf net haar investeringen heeft teruggeschroefd. De defensie-industrie biedt mogelijk stabielere marges, maar politieke risico's en specifieke eisen maken het een riskante gok voor bedrijven in een herstructureringscrisis. Beide strategieën getuigen van voorzichtigheid en overlevingsinstinct, niet van innovatie. Iedereen die het verhaal anders interpreteert, negeert de economische fundamenten waarop deze beslissingen gebaseerd zijn.

Wanneer beproefde strategieën falen: Organisatorische aanpassingsvermogen in de digitale transformatie van ambidextrie - Afbeelding: Xpert.Digital

We beleven momenteel een periode van economische onrust die fundamenteel verschilt van eerdere recessies. Een bedrieglijke stilte heerst in de directiekamers van Europese en internationale bedrijven – alleen doorbroken door het geluid van falende strategieën die gisteren nog als garantie voor succes werden beschouwd. Dit is niet zomaar een conjuncturele neergang, maar een diepgaande structurele breuk. De instrumenten waarmee bedrijven meer dan twee decennia lang groei realiseerden, werken simpelweg niet meer.

Meer hierover hier:

• Wanneer beproefde strategieën falen: Organisatorisch aanpassingsvermogen in de digitale transformatie van ambidextrie

☑️ onze zakelijke taal is Engels of Duits

☑️ Nieuw: correspondentie in uw nationale taal!

Konrad Wolfenstein

Ik ben blij dat ik beschikbaar ben voor jou en mijn team als een persoonlijk consultant.

U kunt contact met mij opnemen door het contactformulier hier in te vullen of u gewoon te bellen op +49 89 674 804 (München) . Mijn e -mailadres is: Wolfenstein ∂ Xpert.Digital

Ik kijk uit naar ons gezamenlijke project.

☑️ MKB -ondersteuning in strategie, advies, planning en implementatie

☑️ Creatie of herschikking van de digitale strategie en digitalisering

☑️ Uitbreiding en optimalisatie van de internationale verkoopprocessen

☑️ Wereldwijde en digitale B2B -handelsplatforms

☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Maatregel