Volkswagen in crisi esistenziale: profitti dimezzati, 50.000 posti di lavoro persi e un team dirigenziale VW che tiene duro – Immagine: Xpert.Digital
Quando un'azienda protegge i suoi "figure chiave": la storia di un gigante industriale tedesco sulla via dell'irrilevanza
Martedì 10 marzo 2026: una giornata nera nella storia aziendale di Wolfsburg
Ci sono giorni in cui i bilanci passano alla storia aziendale, non come traguardi di successo, ma come segni di fallimento. Martedì 10 marzo 2026 è stato uno di quei giorni per Volkswagen. L'amministratore delegato di VW, Oliver Blume, si è presentato al pubblico e ha dovuto ammettere ciò che era evidente dai dati trimestrali da mesi: l'utile operativo del più grande gruppo automobilistico al mondo, misurato in base al fatturato, si era dimezzato a 8,9 miliardi di euro. Il margine operativo è sceso a un misero 2,8%, il livello più basso dal culmine dello scandalo diesel nel 2016.
L'utile netto del gruppo, al netto delle imposte, è sceso da 12,4 miliardi di euro dell'anno precedente a soli 6,9 miliardi di euro, con un calo del 44%. Ciò è avvenuto nonostante il fatturato del gruppo sia rimasto pressoché stabile intorno ai 322 miliardi di euro e le vendite totali, pari a poco meno di nove milioni di veicoli, siano diminuite solo marginalmente dello 0,5%. Il messaggio che emerge da questi dati è inequivocabile: Volkswagen continua a produrre e vendere su larga scala, ma i suoi profitti diminuiscono sempre di più. I costi stanno erodendo i ricavi.
La risposta di Blume ai dati allarmanti è stata un annuncio già fatto in precedenza, ma che ora ha ribadito con enfasi in una lettera aperta agli azionisti: entro il 2030, circa 50.000 posti di lavoro saranno tagliati in tutto il gruppo in Germania. Ciò corrisponde a circa un quinto degli attuali 284.032 dipendenti nel paese. Questo annuncio non è una novità – era noto dalla fine del 2024 – ma la tempistica della sua ripetizione dimostra che il management ha compreso: c'è un'urgente necessità di agire. La domanda che preoccupa investitori, dipendenti e osservatori, tuttavia, è: è questo il management giusto che sta agendo?
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Un decennio di declino strutturale
L'attuale crisi di Volkswagen non è un evento improvviso innescato da shock esterni. È il risultato di decenni di declino strutturale, che il management è riuscito a mascherare a lungo con i successi passati. Le origini dell'attuale situazione difficile risalgono al 2015, quando lo scandalo diesel scosse l'intera cultura aziendale. Milioni di veicoli in tutto il mondo furono equipaggiati con software per la manipolazione delle emissioni. Le conseguenze finanziarie dirette, tra multe, risarcimenti e controversie legali, ammontarono a oltre 30 miliardi di euro. Ma i costi reali furono ben più profondi: la fiducia nel marchio, la reputazione dell'industria automobilistica tedesca nel suo complesso e, soprattutto, la necessità di una rapida trasformazione verso l'elettromobilità furono gravemente compromesse da questo scandalo.
La transizione all'elettromobilità è stata tutt'altro che semplice. Lo stesso Blume ammette internamente che si sono concentrati sui veicoli elettrici perché il denaro si investe una sola volta. Ma questa strategia ha avuto gravi effetti collaterali: l'autonomia dei veicoli con motore a combustione è stata ridotta troppo presto, mentre i veicoli elettrici non generavano ancora margini sufficienti durante la cruciale fase di crescita. Il risultato è stato un pericoloso vuoto nella gamma di prodotti che non poteva essere colmato in modo redditizio né dalle auto con motore a combustione né da quelle elettriche.
Il disastro che ha coinvolto la sussidiaria software Cariad è stato particolarmente devastante. Fondata nel 2020, l'azienda avrebbe dovuto sviluppare una piattaforma software unificata per tutti i marchi del gruppo, rendendo così Volkswagen indipendente da costosi fornitori esterni. Ma quello che era iniziato come un progetto digitale visionario si è trasformato in uno dei fallimenti più costosi della storia industriale tedesca. McKinsey ha calcolato che l'architettura software prevista sarebbe costata circa 3,5 miliardi di euro in più rispetto alle stime iniziali. Nei suoi bilanci annuali, la sola Cariad ha registrato un deficit di 2,1 miliardi di euro. Il lancio sul mercato di numerosi modelli ha dovuto essere posticipato di anni, inclusi veicoli prestigiosi come la versione elettrica della Porsche Macan.
La collaborazione con la startup statunitense di veicoli elettrici Rivian, in cui VW ha investito circa cinque miliardi di euro, avrebbe dovuto porre rimedio alla situazione. Tuttavia, nuove indiscrezioni indicano che anche questa partnership si è arenata: aggiornamenti over-the-air difettosi e la mancanza di progressi destano preoccupazione per ulteriori miliardi di perdite. Volkswagen si è intrappolata in una spirale di dipendenza con la sua strategia software: troppo complessa e burocratica per l'agilità di un'azienda tecnologica, troppo restia alla digitalizzazione per le esigenze dei veicoli moderni.
La caduta libera delle filiali premium
Quando un marchio come Porsche, per anni la gallina dalle uova d'oro del gruppo, subisce un calo degli utili del 91%, non si tratta di un caso isolato, bensì di un fallimento sistemico. Ed è proprio quello che è successo nel secondo trimestre del 2025: Porsche ha generato un utile operativo di circa 154 milioni di euro nel suo segmento automobilistico (esclusi i servizi finanziari), rispetto a circa 1,7 miliardi di euro nello stesso periodo dell'anno precedente. Su base annua, anche gli utili di Porsche sono crollati del 91% e il nuovo CEO di Porsche, Michael Leiters, succeduto a Blume alla guida della divisione auto sportive all'inizio del 2026, ha annunciato ulteriori tagli al personale subito dopo il suo insediamento.
Cosa ha innescato questo crollo? La diagnosi interna all'azienda è che Oliver Blume, che ha ricoperto il singolare doppio ruolo di CEO sia del Gruppo VW che di Porsche fino all'inizio del 2026, abbia focalizzato la strategia troppo presto e in modo eccessivo sull'elettromobilità. I modelli con motore a combustione, che sarebbero stati comunque redditizi, mancavano nel momento cruciale. Gli investitori e i rappresentanti degli azionisti istituzionali, tra cui Union Investment e DWS, avevano già criticato questo doppio ruolo durante l'Assemblea Generale Annuale di VW del 2025, considerandolo strutturalmente incompatibile con un mirato sforzo di ristrutturazione. Volkswagen, sostenevano, aveva in Blume solo un "CEO part-time", difficilmente in grado di gestire contemporaneamente i problemi di entrambe le aziende.
A ciò si aggiungono fattori esterni, che Blume cita in privato come le principali ragioni dei risultati deludenti: i dazi statunitensi imposti sotto la presidenza di Donald Trump sono costati all'azienda circa 1,3 miliardi di euro solo nella prima metà del 2025 e, su base annua, i costi aggiuntivi legati ai dazi si sono attestati intorno ai 5 miliardi di euro. A questi si aggiungono le svalutazioni nel settore delle batterie e altri effetti una tantum. Queste spiegazioni non sono errate, ma distolgono l'attenzione da un problema strutturale fondamentale: un'azienda che sta cercando di fare troppe cose contemporaneamente e, di conseguenza, sta perdendo terreno ovunque.
Il fantasma della chiusura delle fabbriche
In nessun altro ambito lo squilibrio di potere all'interno del Gruppo VW è più evidente che nella questione della chiusura degli stabilimenti. La logica aziendale è chiara: Volkswagen soffre di un'enorme sovraccapacità produttiva in Germania. Tutti gli stabilimenti tedeschi non hanno raggiunto i loro obiettivi di costo nel 2025. Sebbene i costi negli stabilimenti di Wolfsburg, Zwickau ed Emden siano diminuiti in media di quasi il 30%, ciò non è sufficiente. Secondo i calcoli, sono necessari ulteriori risparmi del 10-15% in ciascuna sede per raggiungere gli obiettivi entro la fine del 2026. La capacità produttiva tecnica del gruppo dovrà essere ridotta di 734.000 unità.
La situazione è particolarmente critica a Emden e Zwickau. Lo stabilimento di Emden, con i suoi circa 8.000 dipendenti, si trova di fronte a una decisione cruciale: Volkswagen intende decidere entro la fine del 2026 se chiudere definitivamente il sito nel 2032. Il suo futuro dipende dalla possibilità di produrre in Frisia Orientale il successore dell'ID.4 a partire dal 2031, una decisione che probabilmente sarà dettata più da considerazioni politiche che puramente economiche. Anche Zwickau, il primo stabilimento Volkswagen interamente elettrico in Europa, sta lottando per la sua sopravvivenza.
Eppure, non succede nulla, o perlomeno troppo poco. La Fabbrica Trasparente di Dresda, una piccola impresa dal grande valore simbolico, avrebbe dovuto essere chiusa già da tempo, secondo una decisione del consiglio di amministrazione del 2024. La chiusura effettiva non è prevista prima della fine dell'estate del 2026. L'esperienza dimostra che in Germania è più facile chiudere una centrale nucleare che una fabbrica di automobili. Nell'intera storia postbellica dell'industria automobilistica tedesca, solo una chiusura è stata effettivamente attuata: quella dello stabilimento Opel di Bochum. La Volkswagen sarà presto la seconda.
Ma perché la decisione sta richiedendo così tanto tempo? La risposta risiede nella particolare struttura politica dell'azienda. La VW non è semplicemente una società quotata in borsa che risponde ai suoi azionisti. È un'istituzione politica. Lo stato della Bassa Sassonia detiene circa il 20% dei diritti di voto e nomina il Ministro Presidente nel Consiglio di Sorveglianza. La legge VW, che rimane in vigore in forma modificata nonostante l'intervento dell'UE, garantisce ai rappresentanti dei lavoratori e allo stato della Bassa Sassonia forti minoranze di blocco. La presidente del consiglio di fabbrica Daniela Cavallo (50) sfrutta al meglio queste garanzie strutturali e gode di un forte sostegno anche in seno al Consiglio di Sorveglianza.
La troika della leadership: tre uomini e i loro punti interrogativi
Al timone di un'azienda in profonda crisi strutturale ci sono tre uomini le cui posizioni sono tutte incerte entro la primavera del 2026. La cosa sorprendente non è se uno di loro perderà il lavoro. La cosa sorprendente è che un meccanismo singolare sembra mantenerli tutti e tre in carica, nonostante la mancanza di risultati.
Hans-Dieter Pötsch (74), presidente del consiglio di sorveglianza del Gruppo Volkswagen dall'ottobre 2015 e quindi l'uomo più potente di Wolfsburg da allora, si trova ad affrontare un'altra prova: il suo mandato attuale scade con l'assemblea generale annuale del 18 giugno 2026 e dovrà essere rieletto. Pötsch ha assunto la carica di presidente del consiglio di sorveglianza in seguito allo scandalo diesel, quando il leggendario Ferdinand Piëch si è dimesso. Da allora, ha guidato l'azienda attraverso diverse crisi, ma anche in tutti questi anni le fortune di VW sono andate costantemente peggiorando.
Internamente, Pötsch gode di grande stima sia da parte del management che dei dipendenti. Il suo punto di forza risiede nella capacità di mediazione: come pochi altri, sa come bilanciare gli interessi contrastanti degli azionisti familiari, dei rappresentanti dei lavoratori, degli investitori istituzionali e dello stato della Bassa Sassonia in compromessi delicati. Ma è proprio questa sua qualità che ora lo rende un problema agli occhi degli azionisti più impazienti. I membri della famiglia Porsche/Piëch – soprattutto l'ottantaduenne Wolfgang Porsche – ritengono che il tempo della diplomazia sia finito. Secondo fonti a lui vicine, gli stabilimenti avrebbero dovuto essere chiusi da tempo. La critica è che Pötsch si sia mostrato troppo accomodante nei confronti delle richieste dei rappresentanti dei lavoratori, impedendo così le necessarie riforme radicali.
Wolfgang Porsche propose quindi l'imprenditore austriaco Siegfried "Siggi" Wolf (68) come possibile successore. Wolf è un amico di caccia di Porsche e gode della sua fiducia personale. Ma la proposta fallì rapidamente, per una ragione non irrilevante nell'attuale situazione geopolitica europea: nel 2023, Wolf si era offerto di contribuire alla ricostruzione dell'industria automobilistica russa in una lettera al presidente russo Vladimir Putin. Propose di riattivare gli stabilimenti VW di Kaluga e Nizhny Novgorod e di produrvi veicoli Skoda, voleva rilanciare il marchio Volga e chiese anche a Putin un prestito di 60 miliardi di rubli. VW prese immediatamente le distanze da questa iniziativa. Di conseguenza, Wolf non è semplicemente un candidato valido per la presidenza del consiglio di sorveglianza di VW agli occhi della maggior parte dei responsabili delle decisioni.
Il piano di emergenza prevede quindi un'ulteriore proroga del mandato di Pötsch, per almeno altri due anni, secondo fonti interne all'azienda. La decisione finale spetta allo stesso Pötsch. Nessuno a Wolfsburg crede che rifiuterebbe l'incarico, qualora gli venisse proposto.
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Intrappolati in un triangolo di potere: come famiglie, politica e consiglio di fabbrica stanno paralizzando il Gruppo VW
Blume: L'uomo che è venuto come salvatore ed è considerato un problema
Quando Oliver Blume ha assunto la carica di CEO del Gruppo Volkswagen al posto di Herbert Diess nel settembre 2022, il sollievo a Wolfsburg è stato palpabile. Diess, lo stratega carismatico, aveva portato l'azienda al collasso con le sue radicali richieste di riforma e il suo stile conflittuale, perdendo di fatto ogni sostegno. Blume, al contrario, era visto come una figura di integrazione, un "ragazzo solare" con un talento per costruire ponti. Il suo compito: trasformare il Gruppo VW, con i suoi dodici marchi, in una vera e propria entità, coinvolgendo tutti – famiglia, consiglio di fabbrica e management.
Ma quello che un tempo era considerato un punto di forza sta diventando sempre più un punto debole in questa crisi. A Wolfsburg, molti ora credono che sia troppo debole per prendere le decisioni difficili necessarie. Questa accusa non è nuova: Blume l'aveva già sentita rivolgere durante il suo mandato come CEO di Porsche. Il suo doppio ruolo di CEO di entrambe le società quotate, che ha ricoperto fino all'inizio del 2026, ha aggravato il problema: chi guida contemporaneamente due società quotate nel DAX non guida realmente nessuna delle due.
L'eredità che ha lasciato alla Porsche è sconfortante: Michael Leiters, il nuovo CEO di Porsche, ha dichiarato chiaramente nella sua prima conferenza stampa annuale all'inizio di marzo 2026 che la divisione di auto sportive non stava raggiungendo i propri obiettivi, annunciando ulteriori tagli al personale. Un calo del 91% degli utili non è una cifra che può essere spiegata interamente dai dazi e dalle svalutazioni statunitensi. Piuttosto, dimostra che le decisioni strategiche fondamentali erano errate.
Ciononostante, Blume rimane CEO ad oggi. Internamente, il management sta già speculando sulla sua permanenza in carica fino alla fine dell'anno. Fonti vicine alla famiglia proprietaria affermano che ora deve dimostrare di essere in grado di guidare la VW. Questa valutazione rappresenta un chiaro segnale d'allarme, ma non ancora un licenziamento. Finché non si profila un successore convincente e il complesso equilibrio tra le parti interessate non potrà tollerare un vuoto di potere, Blume resterà in carica. La logica è la stessa del caso Pötsch: non essendoci alternative migliori, si mantiene lo status quo.
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Il mistero del volto: sei miliardi dal nulla
Il trio dirigenziale comprende anche il CFO Arno Antlitz (55), e la sua storia è forse la più rivelatrice per comprendere la cultura aziendale di Wolfsburg. Alla fine di gennaio 2026, Antlitz annunciò in una comunicazione obbligatoria che, sorprendentemente, l'azienda aveva registrato un flusso di cassa netto di sei miliardi di euro a fine anno. In precedenza, la cifra era stata considerata internamente prossima allo zero – secondo quanto riportato dai media, persino gli altri membri del consiglio di amministrazione e del consiglio di sorveglianza erano rimasti completamente sorpresi.
Il significato di questa cifra risiede nel sistema di remunerazione: il bonus massimo per il consiglio di amministrazione di VW si applica solo se l'obiettivo di flusso di cassa raggiunge i 5,6 miliardi di euro, ovvero fino a 1,75 milioni di euro in più per ciascun membro del consiglio. Se il flusso di cassa fosse stato pari a zero, il consiglio avrebbe dovuto rinunciare a gran parte del proprio bonus annuale. Invece, ha ricevuto l'intero importo, mentre allo stesso tempo il bonus per i dipendenti, solitamente erogato a maggio, è stato cancellato per il 2026 e il 2027.
Come sono arrivati i sei miliardi di euro? Secondo fonti interne all'azienda: i costi di sviluppo sono stati posticipati al 2026, le scorte di acciaio e trucioli sono state ridotte e gli accantonamenti sono stati sciolti. Tutte queste misure sono di per sé legali. Tuttavia, alcuni analisti hanno parlato di "contabilità creativa" e il consiglio di fabbrica ha chiesto pubblicamente chiarimenti: "Condividiamo le critiche alla politica informativa dell'azienda fino ad oggi", ha dichiarato un portavoce. Il problema fondamentale non è la legalità delle misure, ma la loro logica: le fatture posticipate devono essere pagate prima o poi. Ciò che è entrato nelle casse nel 2025 non ci sarà più nel 2026.
Il contratto di Antlitz dovrebbe essere rinnovato quest'anno. Ma le critiche nei suoi confronti continuano senza sosta, né dal consiglio di fabbrica, né dai suoi stessi dipendenti. Il consiglio di sorveglianza intende discutere un rinnovo del contratto quest'anno; la decisione resta ancora in sospeso. L'enigma Antlitz è quindi sintomatico dell'intero fallimento della leadership: un direttore finanziario che non comunica in modo trasparente con i propri colleghi, che sembra intenzionato a ottimizzare il sistema retributivo e, così facendo, dilapida la fiducia dei più importanti revisori interni.
Paralisi sistemica: la governance aziendale come problema strutturale
Chiunque voglia capire perché la Volkswagen, nonostante evidenti problemi, trovi così difficile intraprendere azioni disciplinari nei confronti del personale, deve esaminare più da vicino la governance aziendale. La VW non è un'azienda normale. È una struttura composta da tre centri di potere che si controllano a vicenda: le famiglie proprietarie Porsche e Piëch, lo stato della Bassa Sassonia e il consiglio di fabbrica. A ciò si aggiunge un altro azionista di maggioranza, il fondo sovrano del Qatar, i cui interessi non sempre coincidono con quelli della famiglia.
Il consiglio di sorveglianza è composto da venti membri, dieci dei quali sono rappresentanti dei lavoratori – una peculiarità sancita dalla legge tedesca sulla cogestione, ma ulteriormente rafforzata in VW dalla legge VW. La presidente del consiglio di fabbrica, Daniela Cavallo, esercita una notevole influenza sul consiglio di sorveglianza e le decisioni che comporterebbero chiusure di stabilimenti su larga scala o drastici tagli al personale vengono regolarmente bloccate proprio grazie a questo diritto di veto.
Il risultato è un'incapacità strutturale di riformarsi, che in tempi normali viene lodata come eredità della collaborazione sociale, ma in una profonda crisi strutturale diventa un ostacolo paralizzante. Ferdinand Piëch, il leggendario patriarca, era ancora in grado di negoziare un equilibrio di interessi dietro le quinte nei decenni passati perché l'azienda era sufficientemente redditizia da soddisfare le esigenze di tutti gli stakeholder. Queste opportunità non esistono più. Eppure, tutti i soggetti coinvolti si comportano come se le regole di ieri fossero ancora valide.
Gli investitori internazionali guardano da tempo a questa situazione con preoccupazione. All'assemblea generale annuale di VW del 2025, la società di gestione patrimoniale Union Investment ha lamentato che VW continuasse a rimanere stagnante nonostante le evidenti carenze di governance, invece di affrontare finalmente i problemi. Gli analisti criticano anche il doppio ruolo di Pötsch come presidente del consiglio di sorveglianza di VW e contemporaneamente come CEO di Porsche Automobil Holding SE: una situazione che crea conflitti di interesse strutturali e mina la reale indipendenza del consiglio di sorveglianza.
La dimensione industriale complessiva: se la VW fallisce, fallisce tutto
L'importanza economica di Volkswagen si estende ben oltre l'azienda stessa. Direttamente o indirettamente, centinaia di migliaia di posti di lavoro in Germania dipendono dalla società, attraverso la catena di fornitura, le aziende di servizi e regioni come Wolfsburg, Emden e Zwickau, la cui sopravvivenza economica dipende da un unico grande datore di lavoro.
I dirigenti delle aziende concorrenti dirette esprimono preoccupazione. Un membro di alto livello del consiglio di amministrazione, che ha preferito rimanere anonimo, lo ha affermato con enfasi: "Se la VW fallisce, ne risentiranno tutti: i fornitori riempiono le loro fabbriche con prodotti VW e la produzione di Mercedes, BMW e altri produttori è legata ad essa". Un altro dirigente di alto livello ha aggiunto: "Senza la VW come punto di riferimento per l'industria automobilistica tedesca, la situazione si prospetta difficile per tutti".
Questa valutazione non è un'esagerazione. Volkswagen non è solo il più grande datore di lavoro privato in Germania, ma è anche un punto di riferimento per l'identità industriale tedesca. Per molti tedeschi, il marchio VW è più di una semplice automobile: rappresenta affidabilità, mobilità di massa e la prosperità del miracolo economico. Un declino di VW sarebbe anche un declino simbolico del modello industriale tedesco.
Allo stesso tempo, uno sguardo alla concorrenza internazionale rivela quanto sia già ampio il divario in alcuni settori. I produttori cinesi di veicoli elettrici come BYD hanno accumulato un notevole vantaggio negli ultimi anni, non solo a livello tecnologico ma anche in termini di costi. Tesla continua a dominare il segmento premium della mobilità elettrica. E i dazi statunitensi imposti dall'amministrazione Trump hanno aumentato enormemente i costi del mercato transatlantico per i produttori europei. Volkswagen si trova quindi in una triplice situazione: la concorrenza cinese nel segmento a basso prezzo, il dominio statunitense nel segmento premium e la sovraccapacità produttiva europea nel proprio mercato interno.
Ciò che rimane: un'azienda stretta tra l'autoconservazione e il necessario rinnovamento
La questione cruciale per Volkswagen nella primavera del 2026 non è più se ci sia una crisi. La crisi è evidente e documentata dai dati. La questione cruciale è: l'attuale trio dirigenziale è in grado di guidare l'azienda fuori da questa crisi da solo? Le prove che emergono da un decennio di decisioni sbagliate, paralisi strutturale e mancanza di conseguenze a livello di personale sono desolanti.
Oliver Blume è sottoposto a crescenti pressioni da parte della famiglia proprietaria e sta lottando per dimostrare la sua credibilità come manager capace di risanare l'azienda. Hans-Dieter Pötsch è in attesa di un eventuale rinnovo del contratto, poiché non è stato ancora trovato un successore convincente. Arno Antlitz deve dimostrare che la sua gestione del flusso di cassa non ha lasciato danni strutturali. Tutti e tre rimangono al loro posto per il momento, non perché le loro prestazioni siano convincenti, ma perché il sistema VW è strutturalmente incapace di sostituirli con alternative migliori.
Questo è il vero fallimento alla base del crollo degli utili, dei 50.000 licenziamenti e dei dibattiti paralizzanti sulla chiusura degli stabilimenti. Non si tratta del fallimento dei singoli manager – perché i manager possono sbagliare, è normale. Si tratta della mancanza di un meccanismo funzionante che riconosca e affronti le mancanze di leadership e le sostituisca con nuovi talenti. Finché la struttura di potere di VW bloccherà questo meccanismo, l'azienda continuerà a inciampare – e con essa, una parte significativa della base industriale tedesca.
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