Volkswagen en pleine crise existentielle : bénéfices divisés par deux, 50 000 suppressions d'emplois et une direction qui s'accroche obstinément au pouvoir

Mardi 10 mars 2026 : Un jour noir dans l'histoire de l'entreprise Wolfsburg

Certains bilans restent gravés dans l'histoire des entreprises, non pas comme des étapes de réussite, mais comme des symboles d'échec. Le mardi 10 mars 2026 fut un tel jour pour Volkswagen. Le PDG du groupe, Oliver Blume, s'est adressé au public et a dû admettre ce qui ressortait des résultats trimestriels depuis des mois : le bénéfice d'exploitation du premier groupe automobile mondial, calculé en fonction du chiffre d'affaires, avait été divisé par deux, à 8,9 milliards d'euros. La marge opérationnelle, quant à elle, a chuté à seulement 2,8 %, son niveau le plus bas depuis le scandale des moteurs diesel en 2016.

Le bénéfice net du groupe après impôts a chuté de 12,4 milliards d'euros l'année précédente à seulement 6,9 milliards d'euros, soit une baisse de 44 %. Ce résultat est d'autant plus remarquable que le chiffre d'affaires du groupe est resté quasiment stable autour de 322 milliards d'euros et que les ventes totales, légèrement inférieures à neuf millions de véhicules, n'ont reculé que de 0,5 %. Le message est clair : Volkswagen continue de produire et de vendre à grande échelle, mais ses bénéfices diminuent constamment. Les coûts absorbent les recettes.

La réponse de Blume à ces chiffres alarmants a consisté en une annonce qu'il avait déjà faite, mais qu'il a réitérée avec force dans une lettre ouverte aux actionnaires : d'ici 2030, environ 50 000 emplois seront supprimés au sein du groupe en Allemagne. Cela correspond à peu près à un cinquième des 284 032 employés actuels du pays. Cette annonce n'est pas nouvelle – elle est connue depuis fin 2024 – mais le moment choisi pour la réaffirmer montre que la direction a bien compris l'urgence d'agir. La question qui préoccupe investisseurs, employés et observateurs est cependant la suivante : est-ce la bonne direction qui prend les mesures nécessaires ?

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Une décennie de déclin structurel

La crise actuelle de Volkswagen n'est pas un événement soudain déclenché par des chocs extérieurs. Elle est le fruit de décennies de déclin structurel, que la direction a longtemps masqué par ses succès passés. Les origines de la situation actuelle remontent à 2015, lorsque le scandale du diesel a ébranlé toute la culture d'entreprise. Des millions de véhicules dans le monde étaient équipés d'un logiciel de contrôle des émissions manipulé. Les conséquences financières directes, entre amendes, indemnisations et litiges, se sont élevées à plus de 30 milliards d'euros. Mais le coût réel a été bien plus profond : la confiance dans la marque, la réputation de l'industrie automobile allemande dans son ensemble et, surtout, la nécessité d'une transition accélérée vers l'électromobilité ont été gravement compromises par ce scandale.

La transition vers l'électromobilité a été tout sauf sans heurts. Blume lui-même admet en interne qu'ils se sont concentrés sur les véhicules électriques car l'investissement ne peut être réalisé qu'une seule fois. Mais cette stratégie a eu de graves conséquences : l'autonomie des véhicules thermiques a été réduite prématurément, tandis que les véhicules électriques ne généraient pas encore de marges suffisantes durant la phase cruciale de croissance. Il en a résulté un vide dangereux dans la gamme de produits, impossible à combler de manière rentable, que ce soit par des voitures thermiques ou électriques.

Le fiasco de la filiale logicielle Cariad a été particulièrement dévastateur. Fondée en 2020, l'entreprise avait pour objectif de développer une plateforme logicielle unifiée pour toutes les marques du groupe, permettant ainsi à Volkswagen de s'affranchir des coûteux fournisseurs externes. Mais ce qui avait débuté comme un projet numérique visionnaire s'est transformé en l'un des échecs les plus onéreux de l'histoire industrielle allemande. McKinsey a estimé que l'architecture logicielle prévue coûterait environ 3,5 milliards d'euros de plus que prévu initialement. Dans ses états financiers annuels, Cariad a affiché à elle seule un déficit de 2,1 milliards d'euros. Le lancement de nombreux modèles a dû être reporté pendant des années, y compris celui de véhicules prestigieux comme la version électrique du Porsche Macan.

La coopération avec la start-up américaine de véhicules électriques Rivian, dans laquelle VW a investi environ cinq milliards d'euros, était censée remédier à la situation. Cependant, de nouveaux rapports indiquent que ce partenariat est lui aussi au point mort : des mises à jour à distance défectueuses et un manque de progrès font craindre des pertes supplémentaires de plusieurs milliards. Volkswagen s'est enfermé dans une spirale de dépendance avec sa stratégie logicielle : trop lourde et trop bureaucratique pour l'agilité d'une entreprise technologique, et trop réfractaire à la numérisation pour répondre aux exigences des véhicules modernes.

La chute libre des filiales premium

Lorsqu'une marque comme Porsche, véritable vache à lait du groupe pendant des années, subit une chute de 91 % de ses bénéfices, il ne s'agit pas d'un incident isolé, mais d'une défaillance systémique. C'est précisément ce qui s'est produit au deuxième trimestre 2025 : Porsche a dégagé un bénéfice d'exploitation d'environ 154 millions d'euros dans son segment automobile (hors services financiers), contre près de 1,7 milliard d'euros à la même période de l'année précédente. Sur un an, le bénéfice de Porsche a également dégringolé de 91 %, et le nouveau PDG de Porsche, Michael Leiters, qui a succédé à Blume à la tête de la filiale de voitures de sport début 2026, a annoncé de nouvelles suppressions d'emplois dès sa prise de fonction.

Qu’est-ce qui a provoqué cet effondrement ? Selon les analyses internes, Oliver Blume, qui cumulait les fonctions de PDG du groupe Volkswagen et de Porsche jusqu’au début de 2026, a orienté la stratégie trop tôt et de manière excessive vers l’électromobilité. Les modèles à moteur thermique, pourtant rentables, ont été négligés au moment crucial. Les investisseurs et les représentants des actionnaires institutionnels – dont Union Investment et DWS – avaient déjà critiqué ce double rôle lors de l’assemblée générale annuelle de Volkswagen en 2025, le jugeant structurellement incompatible avec une restructuration ciblée. Volkswagen, affirmaient-ils, ne disposait en Blume que d’un « PDG à temps partiel », difficilement capable de gérer simultanément les problèmes des deux entreprises.

À cela s'ajoutent des facteurs externes, que Blume évoque en privé comme principales causes de ces mauvais résultats : les droits de douane américains imposés sous la présidence de Donald Trump ont coûté à l'entreprise environ 1,3 milliard d'euros rien qu'au premier semestre 2025, et, sur une base annuelle, les surcoûts liés à ces droits de douane se sont élevés à environ 5 milliards d'euros. S'y ajoutent des dépréciations d'actifs dans le secteur des batteries et d'autres éléments exceptionnels. Ces explications ne sont pas erronées, mais elles occultent un problème structurel fondamental : une entreprise qui tente de mener de front trop de projets et qui, de ce fait, perd du terrain partout.

Le fantôme des fermetures d'usines

Le déséquilibre des pouvoirs au sein du groupe Volkswagen est particulièrement flagrant concernant les fermetures d'usines. La logique commerciale est limpide : Volkswagen souffre d'une surcapacité massive en Allemagne. Toutes les usines allemandes n'ont pas atteint leurs objectifs de coûts en 2025. Si les coûts des usines de Wolfsburg, Zwickau et Emden ont baissé en moyenne de près de 30 %, cela reste insuffisant. Selon les calculs, des économies supplémentaires de 10 à 15 % sont nécessaires sur chaque site pour atteindre les objectifs d'ici fin 2026. La capacité de production technique du groupe devrait ainsi être réduite de 734 000 unités.

La situation est particulièrement critique à Emden et Zwickau. L'usine d'Emden, qui emploie environ 8 000 personnes, est confrontée à une décision cruciale : Volkswagen prévoit de décider d'ici fin 2026 si le site fermera définitivement ses portes en 2032. Son avenir dépend de la production, ou non, du successeur de l'ID.4 en Frise orientale à partir de 2031 – une décision qui sera probablement davantage motivée par des considérations politiques qu'économiques. Zwickau, première usine 100 % électrique de Volkswagen en Europe, lutte elle aussi pour sa survie.

Et pourtant, rien ne se passe – ou du moins, bien trop peu. L'usine transparente de Dresde, petite entreprise à forte valeur symbolique, aurait dû fermer ses portes depuis longtemps, conformément à une décision du conseil d'administration datant de 2024. Sa fermeture ne devrait pas intervenir avant la fin de l'été 2026. L'expérience montre qu'en Allemagne, il est plus facile de fermer une centrale nucléaire qu'une usine automobile. Dans toute l'histoire de l'industrie automobile allemande d'après-guerre, une seule fermeture a été pleinement mise en œuvre : celle de l'usine Opel de Bochum. Volkswagen sera bientôt la deuxième.

Mais pourquoi cette décision tarde-t-elle autant ? La réponse réside dans la structure politique unique de l’entreprise. Volkswagen n’est pas une simple société cotée en bourse redevable à ses actionnaires. C’est une institution politique. Le Land de Basse-Saxe détient environ 20 % des droits de vote et nomme le ministre-président du conseil de surveillance. La loi Volkswagen, toujours en vigueur sous une forme modifiée malgré l’intervention de l’UE, garantit aux représentants du personnel et au Land de Basse-Saxe un pouvoir de blocage important. La présidente du comité d’entreprise, Daniela Cavallo (50 ans), exploite efficacement ces garanties structurelles et bénéficie également d’un soutien solide au sein du conseil de surveillance.

La troïka dirigeante : trois hommes et leurs points d'interrogation

À la tête d'une entreprise en pleine crise structurelle, trois hommes dont les postes sont tous menacés au printemps 2026. Le plus étonnant n'est pas de savoir si l'un d'eux risque de perdre son emploi. Le plus étonnant, c'est qu'un mécanisme singulier semble les maintenir tous les trois en poste, malgré l'absence de résultats.

Hans-Dieter Pötsch (74 ans), président du conseil de surveillance du groupe Volkswagen depuis octobre 2015 et donc homme le plus puissant de Wolfsburg depuis lors, est confronté à une nouvelle épreuve : son mandat actuel s’achève lors de l’assemblée générale annuelle du 18 juin 2026, et il devra être réélu. Pötsch a pris la tête du conseil de surveillance à la suite du scandale des moteurs diesel, après la démission du légendaire Ferdinand Piëch. Depuis, il a piloté l’entreprise à travers diverses crises, mais malgré toutes ces années, la situation financière de VW n’a cessé de se détériorer.

En interne, Pötsch jouit d'une grande estime tant auprès de la direction que du personnel. Sa force réside dans son talent de médiateur : il sait, mieux que quiconque, concilier les intérêts parfois divergents des actionnaires familiaux, des représentants du personnel, des investisseurs institutionnels et du Land de Basse-Saxe au travers de compromis fragiles. Mais c'est précisément cette qualité qui, aujourd'hui, lui vaut l'hostilité des actionnaires les plus impatients. Les membres de la famille Porsche/Piëch – et surtout Wolfgang Porsche, âgé de 82 ans – estiment que le temps de la diplomatie est révolu. Les usines auraient dû fermer depuis longtemps, selon des sources proches de lui. On lui reproche d'avoir été trop conciliant envers les représentants du personnel, empêchant ainsi la réforme radicale nécessaire.

Wolfgang Porsche a donc suggéré l'entrepreneur autrichien Siegfried « Siggi » Wolf (68 ans) comme successeur potentiel. Ami de chasse de Porsche, Wolf bénéficie de sa confiance. Mais cette proposition a rapidement échoué, pour une raison non négligeable dans le contexte géopolitique actuel en Europe : en 2023, Wolf avait proposé son aide à la reconstruction de l'industrie automobile russe dans une lettre adressée au président russe Vladimir Poutine. Il suggérait de réactiver les usines VW de Kalouga et de Nijni Novgorod pour y produire des véhicules Skoda, souhaitait relancer la marque Volga et sollicitait également un prêt de 60 milliards de roubles auprès de Poutine. VW s'est immédiatement désolidarisé de cette initiative. De ce fait, aux yeux de la majorité des décideurs, Wolf n'est tout simplement pas un candidat crédible à la présidence du conseil de surveillance de VW.

Le plan de contingence prévoit donc une prolongation du mandat de Pötsch – d'au moins deux ans supplémentaires, selon des sources internes. La décision finale lui appartient. À Wolfsburg, personne ne croit qu'il refuserait si on le lui demandait.

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Blume : L'homme venu en sauveur et considéré comme un problème

Quand Oliver Blume a succédé à Herbert Diess à la tête du groupe Volkswagen en septembre 2022, le soulagement était palpable à Wolfsburg. Diess, le stratège charismatique, avait mené l'entreprise à sa perte avec ses réformes radicales et son style conflictuel, au point de ne plus avoir aucun soutien. Blume, en revanche, était perçu comme un rassembleur, un homme optimiste et fédérateur. Sa mission : faire du groupe VW, avec ses douze marques, une véritable entité, en rassemblant tout le monde : famille, comité d'entreprise et direction.

Mais ce qui était autrefois considéré comme une force se transforme de plus en plus en faiblesse dans cette crise. À Wolfsburg, nombreux sont ceux qui pensent désormais qu'il est trop indulgent pour prendre les décisions difficiles qui s'imposent. Cette accusation n'est pas nouvelle : Blume y avait déjà été confronté lorsqu'il était PDG de Porsche. Son double rôle de PDG des deux sociétés cotées, qu'il a occupé jusqu'au début de 2026, a exacerbé le problème : celui qui dirige simultanément deux entreprises du DAX ne dirige véritablement aucune d'entre elles.

L'héritage qu'il a laissé chez Porsche est préoccupant : Michael Leiters, le nouveau PDG de Porsche, a clairement indiqué lors de sa première conférence de presse annuelle, début mars 2026, que la filiale de voitures de sport n'atteignait pas ses objectifs et a annoncé de nouvelles suppressions d'emplois. Une chute de 91 % des bénéfices ne peut s'expliquer uniquement par les droits de douane américains et les dépréciations d'actifs. Elle démontre plutôt que des décisions stratégiques fondamentales étaient erronées.

Néanmoins, Blume demeure PDG à ce jour. En interne, la direction s'interroge déjà sur son maintien en poste jusqu'à la fin de l'année. Des sources proches de la famille propriétaire indiquent qu'il doit désormais prouver sa capacité à diriger Volkswagen. Cette appréciation constitue un signal d'alarme clair, mais pas encore un limogeage. Tant qu'aucun successeur convaincant ne se profile à l'horizon et que l'équilibre complexe des parties prenantes ne tolère pas un vide à la tête de Volkswagen, Blume restera en fonction. La logique est la même qu'avec Pötsch : faute de meilleure alternative, on maintient le statu quo.

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Le mystère du visage : six milliards sortis de nulle part

Le trio dirigeant comprend également le directeur financier Arno Antlitz (55 ans), dont le parcours est sans doute le plus révélateur pour comprendre la culture d'entreprise à Wolfsburg. Fin janvier 2026, Antlitz a annoncé, dans le cadre d'une publication obligatoire, que, de manière surprenante, la société affichait un flux de trésorerie net de six milliards d'euros en fin d'année. Auparavant, ce chiffre était considéré comme proche de zéro en interne – selon la presse, même les autres membres du conseil d'administration et du conseil de surveillance ont été totalement stupéfaits.

L'importance de ce chiffre réside dans le système de rémunération : le bonus maximal pour le conseil d'administration de VW n'est accordé que si l'objectif de flux de trésorerie atteint 5,6 milliards d'euros, soit jusqu'à 1,75 million d'euros supplémentaires par administrateur. Si le flux de trésorerie avait été nul, le conseil aurait dû renoncer à une part importante de son bonus annuel. Or, il a perçu l'intégralité du montant, tandis que le bonus des employés, généralement versé en mai, a été annulé pour 2026 et 2027.

Comment ces six milliards d'euros ont-ils été constitués ? Selon des sources internes : les coûts de développement ont été reportés à 2026, les stocks d'acier et de copeaux ont été réduits et des provisions ont été dissoutes. Toutes ces mesures sont légales en soi. Cependant, certains analystes ont évoqué des « manipulations comptables », et le comité d'entreprise a publiquement exigé des éclaircissements : « Nous partageons les critiques formulées à l'encontre de la politique de communication de l'entreprise jusqu'à présent », a déclaré un porte-parole. Le problème fondamental ne réside pas dans la légalité des mesures, mais dans leur logique : les factures reportées doivent bien être payées. Ce qui est entré dans les caisses en 2025 sera absent en 2026.

Le contrat d'Antlitz devrait être renouvelé cette année. Pourtant, les critiques à son égard persistent, émanant aussi bien du comité d'entreprise que de ses propres collaborateurs. Le conseil de surveillance prévoit d'examiner une prolongation de contrat cette année ; la décision reste en suspens. L'énigme Antlitz est ainsi symptomatique de l'échec global de la direction : un directeur financier qui manque de transparence dans sa communication avec ses collègues, qui semble obsédé par l'optimisation du système de rémunération et qui, ce faisant, dilapide la confiance des auditeurs internes les plus importants.

Paralysie systémique : la gouvernance d'entreprise comme problème structurel

Quiconque souhaite comprendre pourquoi Volkswagen, malgré des problèmes manifestes, éprouve tant de difficultés à prendre des mesures concernant son personnel doit examiner de plus près sa gouvernance d'entreprise. VW n'est pas une entreprise comme les autres. Elle est construite autour de trois centres de pouvoir qui s'influencent mutuellement : les familles propriétaires Porsche et Piëch, le Land de Basse-Saxe et le comité d'entreprise. À cela s'ajoute un autre actionnaire important, le fonds souverain du Qatar, dont les intérêts ne convergent pas toujours avec ceux de la famille.

Le conseil de surveillance est composé de vingt membres, dont dix sont des représentants du personnel – une particularité inscrite dans la loi allemande sur la codécision, mais renforcée chez Volkswagen par la loi Volkswagen. La présidente du comité d'entreprise, Daniela Cavallo, exerce une influence considérable sur le conseil de surveillance, et les décisions qui entraîneraient des fermetures massives d'usines ou des réductions d'effectifs drastiques sont régulièrement bloquées en raison de son droit de veto.

Il en résulte une incapacité structurelle à se réformer, qui, en temps normal, est saluée comme un héritage de partenariat social, mais qui, face à une crise structurelle profonde, devient un obstacle paralysant. Ferdinand Piëch, le patriarche légendaire, pouvait encore négocier un équilibre des intérêts en coulisses durant les décennies passées, car la société était suffisamment rentable pour satisfaire chaque partie prenante. Ces opportunités n'existent plus. Et pourtant, tous les acteurs concernés agissent comme si les règles d'hier étaient toujours en vigueur.

Les investisseurs internationaux s'inquiètent depuis longtemps de cette situation. Lors de l'assemblée générale annuelle de VW en 2025, le gestionnaire d'actifs Union Investment a déploré que VW continue de stagner malgré des carences flagrantes en matière de gouvernance, au lieu de s'attaquer enfin aux problèmes. Les analystes critiquent également le double rôle de M. Pötsch, à la fois président du conseil de surveillance de VW et PDG de Porsche Automobil Holding SE – une situation qui crée des conflits d'intérêts structurels et compromet l'indépendance réelle du conseil de surveillance.

Dimension industrielle globale : si Volkswagen s'effondre, tout s'effondre

L'importance économique de Volkswagen dépasse largement le cadre de l'entreprise elle-même. Directement ou indirectement, des centaines de milliers d'emplois en Allemagne dépendent de la multinationale : via la chaîne d'approvisionnement, les sociétés de services et des régions comme Wolfsburg, Emden et Zwickau, dont la survie économique repose sur un seul employeur majeur.

Les dirigeants des concurrents directs expriment leur inquiétude. Un membre important du conseil d'administration, souhaitant garder l'anonymat, a déclaré avec force : « Si Volkswagen s'effondre, cela aura des répercussions sur tout le monde. Les fournisseurs font tourner leurs usines à plein régime avec des produits Volkswagen, et la production de Mercedes, BMW et d'autres constructeurs en dépend. » Un autre cadre supérieur a ajouté : « Sans Volkswagen comme leader de l'industrie automobile allemande, l'avenir s'annonce sombre pour tous. ».

Cette affirmation n'est pas exagérée. Volkswagen n'est pas seulement le premier employeur privé d'Allemagne ; c'est aussi un symbole de l'identité industrielle allemande. Pour de nombreux Allemands, la marque VW représente bien plus qu'une simple voiture : elle incarne la fiabilité, la mobilité de masse et la prospérité née du miracle économique. Un déclin de VW serait également un déclin symbolique du modèle industriel allemand.

Dans le même temps, un coup d'œil à la concurrence internationale révèle l'ampleur des écarts déjà constatés dans certains domaines. Les constructeurs chinois de véhicules électriques, tels que BYD, ont pris une avance considérable ces dernières années, tant sur le plan technologique que sur celui des coûts. Tesla continue de dominer le segment haut de gamme de la mobilité électrique. Par ailleurs, les droits de douane américains imposés par l'administration Trump ont considérablement renchéri le marché transatlantique pour les constructeurs européens. Volkswagen se trouve ainsi pris au piège d'un triple défi : la concurrence chinoise sur le segment d'entrée de gamme, la domination américaine sur le segment haut de gamme et la surcapacité européenne sur son propre marché intérieur.

Ce qui reste : une entreprise prise entre l'instinct de survie et le besoin de se renouveler

Au printemps 2026, la question cruciale pour Volkswagen n'est plus de savoir s'il y a une crise. La crise est manifeste et les chiffres le confirment. La question cruciale est la suivante : le trio dirigeant actuel est-il capable de sortir l'entreprise de cette crise à lui seul ? Le bilan d'une décennie de mauvaises décisions, de paralysie structurelle et d'absence de mesures disciplinaires est alarmant.

Oliver Blume subit une pression croissante de la part de la famille propriétaire et s'efforce de prouver sa crédibilité en tant que gestionnaire capable de redresser l'entreprise. Hans-Dieter Pötsch attend une éventuelle prolongation de son contrat, faute de successeur convaincant. Arno Antlitz doit démontrer que sa gestion rigoureuse des flux de trésorerie n'a pas engendré de dommages structurels. Tous trois conservent leurs postes pour le moment, non pas grâce à des performances convaincantes, mais parce que le système Volkswagen est structurellement incapable de les remplacer par des alternatives plus performantes.

Voilà le véritable problème à l'origine de la chute des profits, des 50 000 suppressions d'emplois et des débats paralysants sur les fermetures d'usines. Il ne s'agit pas de l'échec de managers individuels – car l'erreur est humaine. Le problème réside dans l'absence d'un mécanisme efficace permettant d'identifier et de corriger les défaillances de la direction, et de la remplacer par de nouveaux talents. Tant que la structure de pouvoir de VW bloquera ce mécanisme, l'entreprise continuera de trébucher – et avec elle, une part importante du tissu industriel allemand.

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Konrad Wolfenstein

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