Ahora: Modernización y digitalización de las cadenas de suministro

Para el futuro y la competitividad de su propia empresa, el objetivo del comercio minorista debe ser la modernización y digitalización de las cadenas de suministro.

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El objetivo del comercio minorista debe ser modernizar y digitalizar las cadenas de suministro

En el sector minorista, un centro de distribución (también llamado sucursal) es la base para el rápido suministro de mercancías en la red de transporte. Originalmente, esta era la principal diferencia con los clásicos almacenes centralizados y descentralizados, donde el almacenamiento suele realizarse durante un período de tiempo más largo.

En los centros de distribución, similares a los centros logísticos, las mercancías sólo se transbordan, pero no se almacenan. Es el punto de contacto central para los proveedores, desde donde la mercancía se distribuye inmediatamente a las sucursales.

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Un centro logístico, a su vez, es una asociación de varias empresas que organizan y llevan a cabo conjuntamente la adquisición de bienes adquiridos y la distribución de sus propios productos utilizando los vehículos propios del centro logístico.

Debido a las posibilidades de la digitalización, las ventajas del respectivo tipo y forma de almacenamiento se vuelven cada vez más borrosas. Hoy en día ya no se puede decir en términos generales qué es más barato o mejor.

Si antes la atención se centraba en la organización y la implementación para una entrega fluida de la mercancía, el perfil de la tarea ha cambiado debido a los crecientes requisitos y deseos de los clientes:

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Y como esto no es algo que sucederá de la noche a la mañana, sino que hay que tomar medidas y fijar el rumbo ahora, vale la pena echar un vistazo a Asia, o más precisamente a Japón, que ya tiene mucho por delante:

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Netto: El objetivo es modernizar las cadenas de suministro en toda Europa

Optimización de almacenes, estrategia de centros de ventas y distribución de Netto.

La primera tienda Netto se abrió el 1 de abril de 1981 en Copenhague en respuesta a la entrada de la tienda de descuento alemana Aldi en Dinamarca. Netto entró en los mercados alemán y británico en 1990. Netto es un minorista de descuento europeo propiedad de Salling Group, anteriormente Dansk Supermarked.

En 1995, Dansk Supermarked se hizo cargo de las tiendas ED (Europa Discount - supermercado) de Carrefour, una importante cadena de supermercados francesa. En 1995, Netto se expandió a Polonia y siete años más tarde abrió la primera tienda en Suecia. La empresa fue fundada por Herman Salling en 1960 como Jysk Supermarked (Supermercado Jütischer). Desde que Herman Salling formó una empresa conjunta con el grupo AP Møller-Mærsk en 1964, el grupo de empresas se llamó Dansk Supermarked hasta 2018. En 2017, AP Møller-Mærsk se retiró del grupo. Salling es ahora el único propietario y ha cambiado su nombre a Salling Group A/S.

Desde su fundación en 1981, Netto se ha convertido rápidamente en la segunda empresa minorista más grande de Dinamarca. Netto tiene actualmente más de 700 sucursales en Dinamarca y países vecinos y continúa expandiéndose. Netto abrió un nuevo centro de distribución en Koge, en las afueras de la capital, Copenhague, en octubre de 2003.

Con 224 sucursales sólo en Dinamarca, Netto se ha expandido a más de 700 sucursales en Suecia, Alemania, Polonia e Inglaterra. La fuerza impulsora detrás del éxito fue la política comercial única de Netto, que consistía en limitar la cantidad de artículos cotidianos, desde alimentos hasta productos diversos, a aproximadamente 1.000 artículos y ofrecerlos a los clientes al precio más bajo posible.

Debido al mismo nombre entre las tiendas, Netto ApS & Co. KG (logotipo amarillo-negro – “Netto con perro”) se puede confundir con Netto Marken-Discount AG & Co. KG más grande (logotipo amarillo-rojo – “Netto sin perro”) convertirse. Se trata de dos empresas independientes: Edeka, propietaria de Netto Marken-Discount, poseyó una participación del 25% en la filial alemana de la cadena minorista danesa Netto de 2005 a 2012.

El volumen de ventas de Netto ha aumentado constantemente a lo largo de los años. Se intentó satisfacer las crecientes necesidades con diversas medidas, ampliaciones y aumento de personal, pero en algún momento se alcanzaron los límites de capacidad del centro de distribución existente. La utilización de la capacidad fue casi del 100 por ciento.

Hubo que construir un nuevo centro de distribución. DAIFUKU recibió el proyecto debido a sus décadas de experiencia en la industria del transporte de materiales y sus soluciones de sistemas flexibles, incluida la automatización total.

El nuevo centro se construyó para aumentar la eficiencia logística de un número creciente de productos y dar cabida a futuras expansiones comerciales. Como uno de los centros más grandes del norte de Europa, se han introducido las últimas tecnologías para garantizar una alta automatización del trabajo de ventas.

DAIFUKU ha instalado un almacén automatizado de palés con unas 17.000 plazas. Los ingenieros de posventa se hicieron cargo del mantenimiento. En cuanto a la disponibilidad técnica del sistema, DAIFUKU responsable de gestionar el ciclo de vida del producto en Netto.

Optimización continua del almacén

Para la mayoría de los fabricantes de sistemas, hasta ahora la atención se ha centrado en lograr que un sistema supere el período de garantía de la manera más rentable posible. el concepto de servicio de DAIFUKU es más holístico. Esto se expresa, por ejemplo, en el hecho de que DAIFUKU evalúa informes diarios sobre la disponibilidad y el rendimiento del sistema. Si se manifiesta una disminución gradual del rendimiento o si una parte del sistema provoca múltiples fallos de funcionamiento, DAIFUKU tomará inmediatamente medidas de modernización en coordinación con los responsables de Netto. Por lo tanto, el mantenimiento no se realiza a intervalos rígidos, sino según sea necesario. Esto significa que los trabajos de mantenimiento necesarios se realizan de forma mucho más eficiente y, por tanto, más rentable.

Detalles de implementacion

La modernización fue necesaria porque el número de productos diferentes casi se había triplicado desde que se puso en funcionamiento la planta. Por el contrario, las cantidades de artículos individuales a recoger se redujeron significativamente. La tendencia hacia una variedad cada vez mayor de productos en los lineales de los supermercados y hacia cantidades cada vez menores de cada artículo sigue intacta. Pero la capacidad del antiguo almacén neto había llegado a su límite: en lugar del deseado funcionamiento en dos turnos, ahora se trabajaba en tres turnos, los siete días de la semana.

Un desafío durante la modernización fueron los cortos plazos disponibles para adaptar la tecnología del almacén. La máxima prioridad era que las operaciones en curso no pudieran verse interrumpidas de ninguna manera. De este modo, el almacén con 23 pasillos, el sistema de preparación de pedidos con clasificador de bandejas basculantes, tres áreas de embalaje automáticas y dos manuales, así como un sistema de envío/búfer con un vehículo de transferencia de clasificación (STV), siguieron funcionando. Sin embargo, se optimizó modificando ocho pasillos para el almacenamiento provisional de palets de clientes preseleccionados. Por ejemplo, se podría aumentar el rendimiento de las estaciones de recogida, lo que reduciría los tiempos de espera para la recogida manual. En general, el sistema se alivió notablemente, de modo que volvieron a estar disponibles los plazos adecuados para los trabajos de mantenimiento y cuidado del sistema.

El concepto, basado en un análisis de beneficios económicos realizado por DAIFUKU , denominado Quick Study ^TM , también incluía la construcción de un almacén automático de estanterías altas con ocho pasillos y más de 6.000 espacios para palés en 2.080 metros cuadrados para alimentos no perecederos, vinos y bebidas espirituosas. , así como artículos no alimentarios. Aquí se utilizan ocho máquinas de almacenamiento y recuperación, la nueva zona de almacenamiento se utiliza como almacén de preenvases con función de buffer de envío. Antes de la modernización, las rutas marítimas existentes apenas eran suficientes para prepararlas para el envío debido al fuerte aumento del volumen de mercancías. Siempre había tiempos de espera al cargar los camiones. El nuevo buffer de envío ofrece una solución en este caso.

Para interconectar los procesos en las áreas de almacenamiento, DAIFUKU un clasificador de bandejas basculantes con 28 puntos de destino adicionales, cada uno con una estación de embalaje. Además, DAIFUKU un "bypass" a partir de la tecnología de transporte convencional. Debido al alto uso del sistema, la conversión del clasificador tuvo que realizarse en un fin de semana durante el funcionamiento. Se aplicó un plazo igualmente ajustado para conectar los ocho nuevos pasillos del almacén con el circuito STV en la zona previa al almacén.

Gracias a las altas velocidades de circulación de los vehículos guiados sobre rieles y a la optimización del flujo de materiales, el circuito puede seguir funcionando con el mismo número de vehículos. DAIFUKU también integró un área de preparación de pedidos especial con suministro automático para cuartos de paleta que antes solo podían manipularse manualmente. En el almacén se utilizan ahora dispositivos de manipulación ergonómicos, 24 caminos de rodillos inclinados, una envolvedora automática de film y un sistema automático de inspección de palets.

¿En qué dirección va el desarrollo y por qué?

El comercio minorista atraviesa actualmente una fase de cambio que trae consigo numerosos requisitos nuevos para la logística y la cadena de suministro.

La subcontratación completa del mantenimiento, la revisión, la modernización y la optimización continua de los procesos está sustituyendo cada vez más al servicio postventa tradicional.

La digitalización, junto con la globalización que la acompaña y las expectativas de los clientes en rápida evolución, así como el creciente comercio electrónico, también están aumentando la tendencia hacia una estrategia de subcontratación de la intralogística en muchas pequeñas y medianas empresas.

Un estudio de investigación de DHL Supply Chain encontró que el 48% de las empresas utilizan una combinación de soluciones logísticas internas y subcontratadas.

Los desafíos en la industria minorista hoy son más diversos que nunca. El aumento de los costos y una caída cada vez mayor de los precios están obligando a las empresas a trabajar de la manera más rentable posible a lo largo de la cadena de suministro. Un punto de partida importante son los costes de personal y energía en el almacén. Otros avances que tienen un fuerte impacto en la logística son la expansión global y la consolidación de ubicaciones, que ahora son necesarias en el comercio minorista para sobrevivir en el mercado. Además, el abastecimiento cada vez más intenso de productos del Lejano Oriente, así como la creciente variedad de productos y las correspondientes menores cantidades de productos, también traen consigo nuevas necesidades.

DAIFUKU ofrece soluciones logísticas automatizadas adaptadas a las necesidades de los minoristas. Esto incluye tecnologías de almacenamiento, transporte y preparación de pedidos energéticamente eficientes, así como aplicaciones especiales para la descarga de contenedores y la paletización de mercancías en contenedores.

La evolución del sector requiere ajustes de la intralogística en intervalos cada vez más cortos y sistemas automatizados cada vez más complejos. Por eso no es de extrañar que las empresas decidan cada vez más subcontratar al fabricante del sistema amplias áreas de servicio técnico para sus sistemas logísticos.

Comercio minorista en Dinamarca – Industria minorista en Dinamarca

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Comercio electrónico en Dinamarca – Comercio electrónico en Dinamarca

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Tienda de descuento de alimentos en Alemania

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Descuento marca Netto

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