Ex-chefe da VW acerta contas: Como a Alemanha entregou o futuro da indústria automobilística à China – “Nós os tornamos inteligentes”
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Prefira a Xpert.Digital no GoogleⓘPublicado em: 8 de julho de 2026 / Atualizado em: 8 de julho de 2026 – Autor: Konrad Wolfenstein
Ex-chefe da VW acerta contas: Como a Alemanha entregou o futuro da indústria automobilística para a China – “Nós os tornamos inteligentes” – Imagem: Xpert.Digital
O Paradoxo da Apple: Que erro fatal a VW e a fabricante do iPhone têm em comum?
O plano secreto da China: como 40 anos de arrogância estão destruindo nossa indústria chave
"Nós os tornamos inteligentes": Por que o declínio da VW, BMW e outras empresas foi causado por elas mesmas
A indústria automobilística alemã está mergulhada na pior crise de sua história pós-guerra – e a culpa é inteiramente dela. Dezenas de milhares de empregos estão desaparecendo, os lucros despencam e antigos gigantes do setor, como Volkswagen, BMW e Mercedes-Benz, enfrentam um adversário aparentemente insuperável vindo do Extremo Oriente. Mas como chegamos a essa situação? Jochen Sengpiehl, ex-diretor de marketing da VW na China, apresenta um diagnóstico contundente: cegadas por lucros recordes e movidas pela arrogância corporativa, as empresas ocidentais exportaram seu conhecimento mais valioso para a Ásia durante décadas. A conta agora chega na forma de carros elétricos chineses altamente sofisticados que inundam o mercado europeu. A dura realidade: não apenas as montadoras alemãs caíram nessa armadilha, mas também gigantes da tecnologia como a Apple. Esta é uma análise profunda do fim da complacência alemã, do erro fatal do sistema de joint ventures e da questão premente de se ainda é possível evitar o declínio industrial.
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Da liderança no mercado global à crise estrutural: o que os números revelam
Há momentos em que um único número diz tudo. No final do terceiro trimestre de 2025, a indústria automobilística alemã empregava 721.400 pessoas – um nível visto pela última vez no segundo trimestre de 2011. Comparado ao ano anterior, isso representou uma queda de 48.700 postos de trabalho, ou 6,3% – a maior perda de empregos em qualquer setor industrial alemão com mais de 200.000 funcionários. Considerando o período desde o ano pré-pandemia de 2019, a indústria automobilística perdeu cerca de 111.000 empregos – uma queda de 13%. A Associação Alemã da Indústria Automobilística (VDA) estima que um total de 225.000 empregos poderão desaparecer até 2035, cerca de 35.000 a mais do que o previsto há alguns anos.
Esses números não descrevem uma queda cíclica, o tipo de queda que as indústrias costumam experimentar após recessões. Eles descrevem uma transformação estrutural, que Jochen Sengpiehl, ex-diretor de marketing da Volkswagen na China, identificou com precisão em uma entrevista: "Este não é um problema temporário que possa ser resolvido com um programa de redução de custos". Sengpiehl, que trabalhou para o Grupo VW por quase oito anos, mais recentemente até junho de 2025 como diretor de marketing e chefe de estratégia de produto no mercado mais importante da história da empresa, descreve uma crise que vem se formando há décadas – e que agora se torna totalmente evidente. Seu veredicto é devastador e analiticamente preciso: as montadoras alemãs criaram essa situação para si mesmas.
A queda acentuada nos lucros das montadoras de luxo confirma a profundidade da crise. A BMW registrou uma queda de 37% nos lucros no primeiro semestre de 2025, enquanto a Mercedes-Benz teve um declínio de 48%. A Porsche, normalmente o segmento mais lucrativo do Grupo VW, emitiu diversos alertas de lucro e sofreu um colapso de quase 100% em sua margem operacional no segundo trimestre de 2025. A consultoria EY descreveu o cenário como uma "tempestade perfeita" que coloca em xeque todo o modelo de negócios de muitas montadoras.
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A China como um espelho: o que o retorno de Sengpiehl a Pequim revelou
A imagem mais impressionante que Sengpiehl pinta não é um dado estatístico, mas sim uma cena de rua. Quando voltou a percorrer as ruas de Pequim em 2022, após mais de dois anos de ausência devido à pandemia, ele não acreditou no que viu. A paisagem urbana havia se transformado: veículos elétricos, que pareciam produtos do futuro, dominavam a cena. O isolamento dos anos de pandemia não paralisou a China, mas sim a impulsionou. Enquanto a Europa estava preocupada com seus próprios lockdowns, as indústrias automotiva e tecnológica chinesas experimentaram um crescimento exponencial que superou todas as previsões ocidentais.
Essa observação não é um caso isolado. Ela está em consonância com o que os dados têm confirmado posteriormente. Nos primeiros quatro meses de 2026, os registros de veículos BYD na UE aumentaram 152,9%, para mais de 71.850 unidades. A SAIC Motor, proprietária da marca MG, registrou um aumento de 10,4% em seus registros, para mais de 77.000 unidades. As marcas chinesas alcançaram uma participação de mercado combinada na UE de cerca de 6% – o dobro da registrada no mesmo período do ano anterior, quando era de 3,2%. No Reino Unido, sua participação de mercado já havia atingido 11,8% no terceiro trimestre de 2025. Na Noruega, as marcas chinesas lideraram o mercado com 13,7% dos novos registros.
O que para os europeus parece um avanço gradual é, da perspectiva chinesa, o resultado de um longo esforço estratégico. A diferença reside no horizonte temporal: enquanto os relatórios trimestrais ditam o ritmo em Wolfsburg, Munique e Stuttgart, Pequim pensa em termos de décadas. Essa diferença no horizonte de planejamento estratégico é uma das principais explicações para o estado atual da indústria automobilística alemã.
Décadas como professor: Como o sistema de joint venture exportou conhecimento
A tese mais incisiva de Sengpiehl é: "Na verdade, nós tornamos os chineses mais inteligentes ao longo de 40 anos." Essa afirmação soa como uma confissão – e de fato é. Ela menciona um mecanismo que foi suprimido por muito tempo na indústria alemã: a doação estrutural de conhecimento que as montadoras ocidentais fizeram ao longo de décadas no âmbito das obrigações das joint ventures chinesas.
Quando a VW estabeleceu sua primeira joint venture com o grupo automotivo estatal de Xangai, SAIC, em 1984 – após aquela lendária visita improvisada a Wolfsburg por delegados chineses que originalmente pretendiam se encontrar com a Daimler em Stuttgart – a lógica de ambos os lados parecia clara. A China queria capital e conhecimento de produção ocidentais; a VW queria acesso a um mercado multibilionário. Ao longo das décadas, a joint venture evoluiu para um canal de transferência de conhecimento de proporções enormes. A exigência de que as montadoras estrangeiras tivessem um parceiro chinês com pelo menos 50% de participação não apenas abriu caminho para instalações de produção, mas também proporcionou informações sobre planos de design, processos de desenvolvimento, estruturas de fornecedores e especificações de veículos.
Que essa transferência de conhecimento nem sempre era voluntária é demonstrado por um caso de 2012: a VW descobriu que sua parceira na joint venture, a FAW, estava copiando sistematicamente projetos de transmissões e motores e usando-os em seus próprios veículos, que seriam destinados a competir diretamente com os modelos da VW em mercados de terceiros. A VW estava em uma situação delicada: qualquer pessoa que quisesse produzir localmente precisava da parceira – e, portanto, dependia de sua lealdade, que poderia se mostrar limitada. Mesmo assim, a transferência permitida conscientemente não era menos crucial do que a saída ilegal. Por mais de quatro décadas, conhecimento técnico, processos de produção e informações de mercado fluíram para as estruturas chinesas.
A China soube aproveitar estrategicamente essa influência. Os melhores graduados foram treinados em universidades ocidentais e retornaram ao país. O que começou como a adoção de tecnologias estrangeiras evoluiu para o desenvolvimento independente e, por fim, levou ao domínio em certos segmentos, particularmente na eletromobilidade e em softwares específicos para veículos. Desde o início, a China enxergou o carro como uma máquina em movimento, uma plataforma de software sobre rodas – uma perspectiva que demorou a ganhar força na cultura de engenharia alemã.
O paradoxo da zona tampão da China: como os lucros mascararam as fragilidades estruturais
O segundo diagnóstico fundamental de Sengpiehl diz respeito ao mecanismo da ilusão. Em seu auge, em 2020, a Volkswagen vendeu cerca de 3,85 milhões de veículos na China. Mais recentemente, os números caíram para aproximadamente 2,1 a 2,2 milhões, representando um declínio de quase 10% somente em 2024. De acordo com os cálculos de Sengpiehl, a empresa deixou de vender 1,2 milhão de veículos entre seus melhores anos, por volta de 2018, e os resultados mais recentes – isso representa bilhões em lucros perdidos.
Esses lucros da China desempenharam uma função sistêmica: compensaram as ineficiências estruturais do negócio principal na Alemanha. Os sindicatos estavam satisfeitos, o conselho de supervisão estava satisfeito, os dividendos fluíam – e ninguém tinha motivos sérios para questionar a estrutura fundamental da empresa. Esse é o paradoxo do sucesso: ele impede a mudança. Uma empresa que obtém excelentes retornos por uma década não sente pressão para se reformar. Sengpiehl descreve esse fenômeno com uma franqueza surpreendente: "Esses lucros da China essencialmente nivelaram tudo". Agora que essa proteção acabou, as fragilidades ficaram expostas.
Os números ilustram a queda. A VW entregou 9,027 milhões de veículos em todo o mundo em 2024 – ficando muito perto da sua meta autoimposta de 9 milhões, e prevendo inicialmente um aumento neste ano. As vendas na China despencaram quase 10%. Ao mesmo tempo, a base de custos continua a aumentar: a VW planeja cortar cerca de 35.000 empregos até 2030. A BMW enfrenta custos de reestruturação na casa dos bilhões. Na Mercedes-Benz, cerca de 5.500 funcionários já deixaram a empresa voluntariamente até 2026 como parte de um programa de redução de custos; os custos de reestruturação para esses cortes de empregos chegaram a € 1,6 bilhão.
A arrogância dos vencedores: por que a Tesla foi ridicularizada e a China subestimada
Sengpiehl identifica uma mentalidade que dominou por muito tempo as salas de reuniões alemãs: a autoconfiança da empresa dominante. Ele relembra situações em que altos executivos riam da Tesla e de seus prejuízos na época. A pioneira dos carros elétricos de Palo Alto era considerada um experimento bem financiado, porém sem apelo para o público em geral. As risadas cessaram: a Tesla ultrapassou temporariamente a marca principal da VW como o modelo individual mais vendido na Europa, e a empresa sediada em Wolfsburg agora precisa se reposicionar.
Essa atitude não foi acidental – foi sistêmica. Grandes corporações operavam em silos departamentais em vez de equipes multifuncionais. Os ciclos de produto, que duravam de sete a oito anos na Alemanha, foram comprimidos para dois a três anos na China. Enquanto os engenheiros europeus aperfeiçoavam o motor de combustão interna, as equipes chinesas desenvolviam veículos conectados e controlados por software, projetados como plataformas de serviço. O carro deixou de ser um produto mecânico e se tornou um ecossistema digital – e essa mudança de categoria foi reconhecida tarde demais em Stuttgart, Munique e Wolfsburg.
A isso se soma uma estratégia de preços que pressiona os fabricantes europeus. As baterias são produzidas na China por um custo até 40% menor do que na Europa, e os custos de mão de obra na indústria automotiva chinesa são até cinco vezes menores. A BYD já oferece carros elétricos na China por um valor equivalente a menos de € 10.000. Na Europa, os veículos chineses costumam ser mais baratos em comparação com seus equivalentes europeus: o MG4 custa cerca de € 7.000 a menos do que o Opel Astra de tamanho similar; o Nio ET7 custa quase € 20.000 a menos do que o Mercedes EQS. Essa diferença pode ser explicada por vantagens estruturais de custo na tecnologia de baterias, condições de produção subsidiadas e programas de apoio governamental na China voltados especificamente para a mobilidade elétrica acessível.
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Dois erros, uma lição: O que a Apple e a Volkswagen nos ensinam sobre dependência global
O paralelo com a Apple: como os EUA cometeram o mesmo erro no campo tecnológico
O fenômeno que Sengpiehl descreve para a indústria automotiva não é um caso isolado. A empresa de tecnologia americana Apple fornece um exemplo estruturalmente idêntico no campo da tecnologia de consumo – ampliando, assim, o escopo analítico de uma crise setorial para uma questão sistêmica do modelo econômico ocidental.
Entre 2016 e 2021, a Apple investiu aproximadamente US$ 275 bilhões na República Popular da China — quase o dobro do valor total mobilizado pelo Plano Marshall. O então CEO da Apple, Tim Cook, priorizou consistentemente a excelência operacional e a escalabilidade. A fábrica da Foxconn em Zhengzhou, apelidada de "Cidade do iPhone", chegou a empregar 350.000 trabalhadores em seu auge e produzia até 500.000 iPhones por dia. A Apple alocou permanentemente milhares de seus engenheiros para fábricas de fornecedores chineses, desenvolveu em conjunto novos processos de produção e, assim, criou o ecossistema de manufatura mais denso e eficiente da história econômica.
O resultado foi o maior programa de transferência de conhecimento não intencional da indústria mundial. Patrick McGee, ex-correspondente-chefe da Apple para o Financial Times, reconstruiu em seu livro de 2025, "Apple in China: The Capture of the World's Greatest Company" (Apple na China: A Conquista da Maior Empresa do Mundo), baseado em mais de 200 entrevistas, como a Apple, com seus engenheiros, maquinário e capital, não apenas transformou o iPhone em uma marca global, mas também impulsionou significativamente a estratégia industrial estatal chinesa "Made in China 2025". Os fornecedores que a Apple treinou para padrões de excelência mundial durante anos também forneciam para a Huawei, Xiaomi e Oppo. A difusão do conhecimento foi sistêmica: trabalhadores qualificados treinados nos fornecedores da Apple tornaram-se peças-chave para a concorrência.
A comparação com a indústria automotiva é pertinente: assim como a VW e seus concorrentes europeus forçaram os parceiros chineses a compartilhar segredos de design, a Apple capacitou fornecedores chineses a um nível que lhes permitiu inovar de forma independente. O argumento central de McGee: "A Apple deu origem à indústria chinesa de smartphones" — não uma comparação, mas um diagnóstico histórico. Os smartphones chineses detinham cerca de 52% do mercado externo global em 2025, em comparação com 11% em 2013.
O dilema que a Apple enfrenta hoje prenuncia o cenário de Sengpiehl na frente tecnológica: a Apple ainda produz cerca de 90% de seus iPhones na China. Essa dependência é tão profunda que, segundo estimativas de especialistas, uma retirada completa exigiria várias décadas e investimentos na casa das centenas de bilhões. As tarifas impostas pelo governo Trump custaram à Apple cerca de US$ 900 milhões somente no segundo trimestre do ano fiscal de 2025. Em fevereiro de 2026, esses encargos tarifários haviam acumulado aproximadamente US$ 3,3 bilhões. A estratégia de diversificação controlada de riscos — Índia, Vietnã, menos China — é a mesma que as montadoras alemãs estão tentando hoje: diversificação em etapas, sem conseguir resolver as dependências estruturais.
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O preço da reciprocidade: Assimetrias na política comercial e suas consequências
Outra conclusão formulada por Sengpiehl diz respeito à arquitetura comercial. Ele argumenta que as montadoras chinesas deveriam operar na Europa sob as mesmas condições em que as montadoras europeias operavam na China – ou seja, com joint ventures obrigatórias, exigências de transferência de tecnologia, quotas de mercado limitadas e controle estatal. Essa exigência é provocativa porque leva o princípio da reciprocidade à sua conclusão lógica: aqueles que tiveram acesso irrestrito aos mercados ocidentais durante décadas não podem esperar conceder acesso livre em troca.
O déficit comercial ilustra o desequilíbrio. Em 2025, a UE exportou bens no valor de € 199,6 bilhões para a China, enquanto as importações atingiram € 559,4 bilhões – um déficit comercial de € 359,8 bilhões. No ano anterior, 2024, o déficit comercial da UE com a China foi de € 304,5 bilhões. Em uma cúpula em julho de 2025, a presidente da Comissão Europeia, Ursula von der Leyen, destacou que o déficit estava em tendência de alta e exigia uma reorientação fundamental.
Em 2024, a UE introduziu tarifas adicionais sobre carros elétricos da China. O impacto dessa medida foi limitado: desacelerou, mas não interrompeu, o avanço das marcas chinesas na Europa. A BYD mais que dobrou seus registros na UE nos primeiros quatro meses de 2026. Os fabricantes chineses também estão respondendo com uma segunda onda de expansão, desta vez focando não em exportações diretas, mas na produção local e em alianças estratégicas: a Xpeng produz na Magna Steyr em Graz desde setembro de 2025, a Stellantis distribui a Leapmotor por meio de sua rede de concessionárias e vendeu cerca de 40.000 veículos na Europa em doze meses. A BYD está colaborando com a Apple para construir capacidade de produção no Vietnã – uma situação que ilustra o quão profundamente os players chineses já estão integrados à cadeia de suprimentos global.
Falha estrutural e mentalidade de silos: a dimensão organizacional da crise
Além da complacência estratégica, Sengpiehl identifica um defeito organizacional que assola as grandes empresas alemãs há décadas: a estrutura vertical em silos. Os departamentos operam isoladamente, a comunicação entre desenvolvimento e vendas é inadequada e o desenvolvimento de software ocorre em um mundo à parte do design do veículo. Em um mundo onde o carro está se tornando uma plataforma de software interconectada, essa forma organizacional é fatal. Fabricantes chineses como a BYD ou a NIO, por outro lado, trabalham em equipes multifuncionais, reduzem drasticamente os ciclos de desenvolvimento e consideram a arquitetura de software como parte integrante do conceito do veículo — e não como um complemento.
Sengpiehl defende a velocidade como uma métrica mensurável para os conselhos de administração e uma cooperação mais estreita entre as montadoras alemãs no desenvolvimento de software, em vez de competição interna em uma área na qual todas já estão atrás de seus concorrentes chineses e americanos. A inteligência artificial deve se tornar uma prioridade máxima, e não apenas uma ferramenta para otimização de custos. A integração da IA como um imperativo estratégico, e não meramente uma medida de eficiência, é uma demanda que vai além da indústria automotiva e abrange todo o modelo industrial alemão.
Segundo Hildegard Müller, presidente da VDA, uma "crise de localização grave e persistente" na Alemanha e na Europa também contribui para a tendência negativa: impostos e taxas elevados, energia cara, custos de mão de obra altos e burocracia excessiva. Esses fatores estruturais de localização exacerbam a desvantagem competitiva em relação à China, onde os subsídios governamentais são usados estrategicamente para reduzir os custos de produção. Trata-se, portanto, de uma crise com várias dimensões que se reforçam mutuamente: complacência corporativa, erros de cálculo estratégicos, regulamentações governamentais e uma mudança geopolítica que coloca em xeque o modelo de negócios vigente.
Dois cenários para a Volkswagen – e para a Alemanha como polo industrial
Sengpiehl descreve dois cenários possíveis para a Volkswagen. O pessimista: a empresa é desmembrada, restando apenas as marcas lucrativas – Porsche, possivelmente Audi, Skoda e Cupra. A marca principal, VW, o coração do grupo e outrora símbolo do milagre econômico alemão, seria a vítima. O cenário otimista: a Volkswagen consegue uma reinvenção genuína, como já fez diversas vezes em sua história. O pré-requisito para isso não é mais um "programa homeopático de redução de custos", mas sim uma mudança cultural fundamental em todos os níveis da empresa.
O especialista em automóveis Frank Schwope, da Universidade de Ciências Aplicadas para Pequenas e Médias Empresas, coloca a questão de forma igualmente direta: nem todas as montadoras de hoje sobreviverão à década de 2030 como empresas independentes. Ferdinand Dudenhöffer, diretor do Centro de Pesquisa Automotiva, prevê que o emprego na indústria automotiva alemã poderá cair do nível atual de cerca de 720.000 para bem menos de 700.000 e potencialmente para 650.000 até 2027. A previsão é ainda mais sombria para os fornecedores: já se projetava uma redução de mais de 11% em sua força de trabalho em 2025, devido a um duplo desafio: a queda no volume de pedidos das montadoras e as mudanças tecnológicas que estão tornando obsoletos os empregos tradicionais na indústria.
O presidente da VDA, no entanto, enfatiza: 100 mil empregos já foram perdidos entre 2019 e 2025, e esse processo é inevitável. A questão não é se a mudança está ocorrendo, mas se ela é gerenciada ou descontrolada. A mudança gerenciada exige investimento consistente em conhecimento de software e inteligência artificial, estreita cooperação entre concorrentes em tecnologias transversais, uma resposta da política comercial da UE que formule a reciprocidade não apenas como um objetivo, mas como uma condição, e uma política de localização que torne os preços da energia, os encargos burocráticos e as taxas de impostos competitivos.
O que a Apple e a VW têm em comum: a estrutura da transferência não intencional de conhecimento
O poder de persuasão desta análise reside na sua universalidade estrutural. Tanto a Apple como as montadoras alemãs representam um tipo de empresa industrial ocidental que, numa fase de sucesso e arrogância, subestimou sistematicamente as consequências a longo prazo das suas decisões de internacionalização. Ambas não só utilizaram a China como local de produção, mas também como ambiente de aprendizagem para empresas chinesas. Ambas colheram o máximo lucro a curto prazo e pagaram o preço a longo prazo sob a forma de concorrentes que agora as desafiam em mercados-chave.
O mecanismo estrutural é idêntico em ambos os casos: empresas ocidentais enviam conhecimento, capital e mão de obra qualificada para a China a fim de otimizar custos e acessar mercados. A China absorve estrategicamente esse conhecimento, subsidia as indústrias relevantes, treina uma nova geração de engenheiros e faz a transição da imitação para a inovação em um ritmo que os atores ocidentais não consideravam possível. O resultado são concorrentes chineses em smartphones, veículos elétricos e tecnologia de baterias, que agora competem nos mercados europeu e americano com seus próprios produtos independentes.
Sengpiehl resume isso perfeitamente: a China formou seus melhores jovens talentos em universidades ocidentais, que então retornaram e não apenas adotaram as tecnologias ocidentais, como também as desenvolveram ainda mais. A exigência de joint ventures não era meramente uma barreira à entrada no mercado, mas um mecanismo de transferência de conhecimento construído pelo Estado. As empresas ocidentais tinham a opção de acessar o mercado chinês e proteger suas tecnologias – e escolheram o mercado. Nas condições vigentes na época, essa decisão era racional. Suas consequências estratégicas só agora estão se tornando plenamente evidentes.
Não se trata de um caso isolado: a dimensão sistêmica da crise alemã
A indústria automotiva não está sozinha. Embora seja o indicador mais visível do declínio industrial da Alemanha, os números apontam para uma tendência mais ampla. Em 2025, a indústria alemã como um todo perdeu cerca de 124.000 empregos – quase o dobro em relação a 2024. Desde o ano pré-pandemia de 2019, o número de funcionários da indústria caiu em cerca de 266.000, ou quase 5%. A receita industrial caiu 1,1% em 2025 – o quarto trimestre de 2025 marcou o décimo trimestre consecutivo de queda na receita. A consultoria EY fala em uma "crise profunda" que exigiria uma recuperação genuína para evitar mais perdas de empregos.
A previsão de Dudenhöffer para 2026 é preocupante: as montadoras estão expandindo cada vez mais a produção, a pesquisa e o desenvolvimento no exterior – "às custas de empregos na Alemanha". Isso significa que a crise está se transformando de um êxodo cíclico para um êxodo estrutural de capital, conhecimento e empregos. Os lucros estão sendo obtidos cada vez mais em outros lugares; os custos estruturais permanecem na Alemanha. Este é o verdadeiro pesadelo estratégico para a Alemanha como polo industrial.
O analista automotivo Jürgen Pieper, no entanto, também vê potencial para uma virada em 2025: "2025 tem o potencial de ser um ponto de virada para a indústria automotiva alemã". A percepção de que o modelo atual é insustentável já é amplamente compartilhada. A questão é se as consequências necessárias serão extraídas dessa percepção – ou se a indústria permanecerá em um modo que tenta remediar o problema com o próximo programa de redução de custos em vez de abordar as causas raízes.
Conclusões estratégicas: O que seria necessário agora?
A análise de Sengpiehl, apoiada pelo exemplo da Apple e por dados macroeconômicos sobre a situação industrial alemã, mostra que a crise na indústria automobilística alemã não é apenas um problema tecnológico. Trata-se de uma falha simultânea de visão estratégica, cultura organizacional e de inovação, e políticas comerciais.
As conclusões extraídas dessas evidências podem ser resumidas em quatro áreas de ação. Primeiro, reposicionamento tecnológico: entender o carro como uma plataforma de software não é mais opcional, mas um pré-requisito crucial para a sobrevivência. Isso significa equipes de desenvolvimento multifuncionais, ciclos de desenvolvimento mais curtos e integração consistente de IA como prioridade estratégica para a gestão. Segundo, a resposta da política industrial: as tarifas da UE sobre carros elétricos chineses são um primeiro passo, mas não suficientes. Uma política comercial que estipule a reciprocidade como condição para o acesso ao mercado seria mais consistente – e corresponderia ao princípio que a própria China aplica há décadas. Terceiro, a estratégia de cooperação: os fabricantes alemães devem cooperar em tecnologias transversais, como plataformas de software e tecnologia de baterias, em vez de competir. Os recursos para essa transformação são limitados; fragmentá-los em projetos paralelos é uma negligência estratégica. Quarto, política de localização: uma política de localização alemã e europeia que não torne os preços da energia, a burocracia e a carga tributária competitivos coloca em risco não apenas a indústria automotiva, mas toda a base industrial da Alemanha.
Sengpiehl resume a questão de forma sucinta: o que é necessário é uma mudança genuína de mentalidade em todos os níveis, e não mais um programa homeopático de redução de custos. Essa afirmação não se aplica apenas à Volkswagen. Aplica-se à Alemanha como um todo, enquanto polo industrial. A China levou quatro décadas para ultrapassar a indústria automobilística ocidental. A Alemanha não tem mais quatro décadas para responder. Resta saber se existe a vontade política para isso – entre as empresas, os políticos e a sociedade.
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