Usando a VW como exemplo: A tática do salame e porque é que a comunicação deficiente é muitas vezes uma estratégia fria e calculista nas grandes corporações – Imagem: Xpert.Digital
A comunicação em situações de crise como ferramenta: porque é que os membros do conselho de administração permanecem deliberadamente obscuros?
O silêncio como estratégia – Como as empresas utilizam a incerteza como ferramenta de gestão
O caso Volkswagen: como uma corporação é reestruturada através da falta deliberada de transparência
Quando o caos tem método: Porque é que a gestão prefere manter os colaboradores na ignorância para impor verdades incómodas de forma rentável.
Na imprensa empresarial moderna, a comunicação inadequada em situações de crise por parte das grandes corporações é muitas vezes interpretada como incompetência, sobrecarga ou simplesmente como um erro técnico por parte dos gestores responsáveis. No entanto, esta visão superficial ignora a complexa realidade da gestão estratégica empresarial, particularmente em mercados altamente regulamentados e sindicalizados. Uma análise económica abrangente revela que aquilo que é percebido externamente como uma política de informação desastrosa ou mesmo uma comunicação catastrófica é, em muitos casos, o resultado de uma estratégia deliberada e racionalmente calculada. Especialmente durante períodos de profunda transformação estrutural, os conselhos de administração recorrem a assimetrias de informação direcionadas e à chamada tática do salami. A divulgação gradual de más notícias não serve para promover a transparência, mas sim para corroer estrategicamente a resistência, realinhar posições negociais e preparar o terreno para cortes drásticos. Tomando como exemplo grandes corporações tradicionais da indústria automóvel, é possível analisar em detalhe como a gestão, ao criar deliberadamente incerteza entre os colaboradores, prepara o terreno para medidas de reestruturação necessárias, mas altamente impopulares. O texto que se segue examina estes mecanismos numa perspetiva da teoria dos jogos, da economia comportamental e da estratégia corporativa, evitando deliberadamente atribuições simplistas de culpa, de modo a revelar a lógica económica subjacente.
Quando a incerteza se torna uma estratégia calculada: Porque é que o silêncio da gestão de topo não é uma coincidência, mas um elemento sistémico
A encenação da ignorância
Quando um CEO descreve publicamente a situação da sua empresa como "mais do que crítica", mas falha em fornecer números concretos sobre encerramento de fábricas ou cortes de empregos durante meses, surge uma questão raramente levantada abertamente: trata-se de incompetência genuína ou de algo deliberado? A reacção imediata de muitos observadores é que a comunicação da gestão é simplesmente mal executada, pouco profissional, tardia e demasiado vaga. Esta interpretação, porém, é insuficiente. Especialmente em grandes corporações com operações estratégicas, a comunicação confusa, atrasada ou fragmentada não é, muitas vezes, uma falha técnica, mas sim uma ferramenta de negociação escolhida conscientemente. Uma análise mais atenta dos mecanismos de reestruturação, dos programas de recuperação e das disputas de poder entre a gestão, o conselho de administração e os representantes dos colaboradores revela um padrão recorrente: a informação não é retida por indisponibilidade, mas sim porque a sua própria divulgação se torna uma arma.
O caso da Volkswagen, no verão de 2026, oferece um exemplo clássico disso. O conselho de trabalhadores da empresa acusou a administração de "comunicação externa desastrosa" e descreveu uma força de trabalho inquieta e amedrontada. Esta crítica baseava-se num inquérito interno iniciado pelo conselho de trabalhadores, cujos resultados mostraram um elevado grau de concordância com a crítica ao estilo de comunicação da gestão. O CEO Oliver Blume tinha descrito pouco antes a situação da empresa como "mais do que crítica" numa entrevista que foi inicialmente publicada apenas na intranet. A ironia é que muitos colaboradores tomaram conhecimento desta avaliação através dos meios de comunicação social e não da própria empresa, uma vez que a entrevista só foi publicada online na sexta-feira à tarde, quando a maioria dos colaboradores já tinha ido a casa passar o fim de semana. Durante semanas, o conselho manteve-se notavelmente vago em relação a questões específicas, como o futuro das fábricas de Zwickau, Emden, Hanôver e Neckarsulm, bem como a extensão dos potenciais cortes de emprego. Este padrão já se tinha repetido meses antes, quando o conselho de trabalhadores acusou a administração de deixar dezenas de milhares de funcionários no escuro sobre uma planeada redução massiva de pessoal, embora os relatos dos meios de comunicação social já tivessem falado em mais de 100.000 cortes de emprego em todo o mundo.
A tática do salame como cálculo empresarial
Na prática de reestruturação, consolidou-se um termo específico para este comportamento: a tática do salami. Refere-se a uma abordagem deliberadamente gradual, na qual a informação prejudicial não é divulgada de uma só vez, mas sim em pequenas porções escalonadas para o público ou para os funcionários. Os consultores de reestruturação alertam explicitamente contra esta abordagem, uma vez que conduz frequentemente à perda de confiança e provoca acusações de que a empresa está a prolongar a dolorosa verdade em inúmeras pequenas e angustiantes etapas. Contudo, esse mesmo padrão é repetidamente escolhido na realidade corporativa, não por incompetência, mas porque oferece vantagens táticas tangíveis do ponto de vista da gestão.
A primeira vantagem reside no poder negocial. Quem divulga um número final para o encerramento de fábricas ou cortes de postos de trabalho logo no início perde imediatamente a vantagem nas negociações subsequentes com o conselho de trabalhadores, o sindicato e o conselho fiscal. Cada ronda de negociações subsequente resumir-se-ia a suavizar a exigência máxima já conhecida. Se, por outro lado, o número for sugerido gradualmente — primeiro como um cenário extremo vago, depois como um intervalo de valores e, finalmente, como um número mais concreto, mas ainda não definitivo — a administração mantém a oportunidade de se reposicionar em cada fase das negociações, apresentar as concessões como sucessos e mudar o foco da discussão a seu favor. Um exemplo histórico disso é o do ex-CEO da VW, Herbert Diess, que, numa reunião do conselho fiscal, inicialmente mencionou o número de até 30.000 empregos em risco como um "cenário extremo", para depois o minimizar. Esta técnica de ancoragem é conhecida na psicologia da negociação: alguém que primeiro menciona um valor drástico e depois o reduz ligeiramente pode parecer disposto a fazer concessões, mesmo que o valor pretendido tenha sido fixado desde o início.
A segunda vantagem diz respeito à comunicação com o mercado de capitais. As empresas de capital aberto, como a Volkswagen, estão sob o escrutínio de analistas, agências de notação de risco e investidores institucionais. A divulgação completa e sem disfarces de todos os detalhes da crise num único dia poderia desencadear reações no preço das ações mais difíceis de controlar do que uma série de anúncios mais pequenos e individualmente menos impactantes. Ao divulgar informações ao público em etapas geríveis, as equipas de gestão podem controlar a reação do mercado de capitais em passos mais pequenos e mais previsíveis, ganhando simultaneamente tempo para posicionar estrategicamente medidas de apoio, tais como programas de recompra de ações, anúncios de dividendos ou notícias positivas de outras áreas da empresa.
A terceira vantagem é de natureza legal e de cogestão. Na Alemanha, as mudanças operacionais, os despedimentos em massa e o encerramento de fábricas estão sujeitos a inúmeras obrigações de cogestão e informação perante o conselho de trabalhadores e o conselho fiscal. Comunicar um número completo e juridicamente sólido logo no início acarreta o risco de se vincular em negociações subsequentes ou de gerar reclamações que poderiam ser evitadas com uma comunicação deliberadamente mais vaga. É precisamente por isso que os números oficiais sobre as medidas de redução de custos permanecem muitas vezes notoriamente imprecisos, enquanto, ao mesmo tempo, dados mais detalhados são divulgados através de reportagens dos meios de comunicação social pelas quais a própria empresa não é oficialmente responsável.
A incerteza controlada como ferramenta de gestão
Para além das vantagens estratégicas na negociação, existe uma função mais subtil, mas igualmente eficaz, da retenção deliberada de informação: a criação de pressão para agir através da incerteza. As pessoas que não sabem se o seu emprego, fábrica ou departamento serão afetados por um programa de redução de custos desenvolvem, geralmente, uma maior vontade de fazer concessões. Esta dinâmica está bem documentada na economia comportamental: a ambiguidade e a incerteza são percebidas pela maioria das pessoas como significativamente mais desagradáveis do que um resultado claramente definido, mesmo que desagradável. Portanto, aqueles que são mantidos no escuro durante semanas e meses sobre se a sua unidade será encerrada ou não, acabam mais inclinados a concordar com concessões em salários, horários de trabalho ou garantias de local, simplesmente para finalmente obter clareza. Na perspectiva da gestão que necessita de implementar cortes drásticos, este efeito psicológico pode certamente ser desejável, mesmo que nunca seja explicitamente declarado como tal.
Além disso, existe um elemento de disciplina interna. Uma força de trabalho preocupada com ansiedades difusas tem menos capacidade de resistência colectiva e coordenada do que uma força de trabalho que possui uma compreensão clara e partilhada dos factos desde o início. A tática do salami fragmenta, portanto, não só a informação em si, mas também qualquer potencial resistência a esta, porque cada nova informação precisa de ser processada, discutida e assimilada emocionalmente individualmente antes que a seguinte seja divulgada. O conselho de trabalhadores da VW descreve precisamente esta lógica de desgaste quando observa que muitos colaboradores aprendem mais com os media do que com os responsáveis dentro da própria empresa, criando assim uma incerteza constante em vez de transmitir uma mensagem única, clara, ainda que dolorosa.
Os limites da tática: quando a política do salame se vira contra quem a utiliza
Por mais racional que a tática do salame possa parecer numa perspetiva de negociação de curto prazo, os custos que acarreta a médio e longo prazo são elevados. Os consultores de reestruturação salientam, portanto, explicitamente que uma abordagem deliberadamente fragmentada está geralmente condenada ao fracasso, uma vez que a informação retida vaza incontrolavelmente, impedindo que o controlo sobre a própria comunicação seja assegurado, mas sim perdido. Este mesmo fenómeno pode ser observado na Volkswagen: apesar da comunicação oficial reticente, ou talvez por causa dela, números detalhados sobre possíveis encerramentos de fábricas e cortes de postos de trabalho circulam há algum tempo na imprensa, sem que a própria empresa faça um pronunciamento oficial. O resultado é uma situação paradoxal em que os colaboradores são formalmente mantidos na ignorância, mas informalmente confrontados com números, por vezes dramáticos e não confirmados, o que aumenta, em vez de aliviar, a incerteza.
Outro efeito diz respeito à confiança na própria liderança. Se os colaboradores desenvolverem, ao longo de um período prolongado, a sensação de que estão a receber informações em segunda mão sobre o seu futuro profissional, a autoridade e a credibilidade da gestão deterioram-se significativamente. O Conselho de Trabalhadores do Grupo Volkswagen aborda explicitamente esta perda de confiança ao criticar o facto de as repetidas declarações do CEO à imprensa não esclarecerem a situação e apenas a agravarem. Um CEO que utilize repetidamente frases dramáticas, mas imprecisas, como "mais do que crítico" nas entrevistas, sem apresentar os factos correspondentes, perde precisamente a autoridade interpretativa que deveria ser o objetivo de uma comunicação controlada. Embora a mensagem seja recebida de forma dramática, é cada vez mais interpretada como uma expressão de liderança fraca, e não de liderança forte.
A dimensão emocional da reestruturação revela também um ponto cego na abordagem fragmentada. As consultorias e pesquisas sobre comunicação em reestruturações enfatizam que as empresas se concentram frequentemente apenas nos aspetos legais dos cortes de emprego, negligenciando a dimensão emocional, como as preocupações e ansiedades dos colaboradores. Quando esta dimensão emocional é ignorada, os colaboradores sentem que não estão a ser levados a sério, o que reduz a sua disponibilidade para abraçar a transformação. É exactamente isto que se observa na actual situação da VW: o conselho de trabalhadores não só critica a falta de informação concreta sobre os cortes de emprego e o programa de economia, como também se queixa de que a administração simplesmente não apresenta uma narrativa positiva para o futuro da empresa. Números isolados, mesmo que eventualmente sejam totalmente divulgados, são aparentemente insuficientes para recuperar a confiança se a liderança emocional e narrativa estiver ausente durante todo o processo.
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Disputas de poder na gestão empresarial: as consequências devastadoras da comunicação deficiente
O poder alterna entre o conselho de administração, o conselho fiscal e os funcionários
O caso da VW demonstra também que a retenção estratégica de informação não é meramente uma ferramenta utilizada pelo conselho de administração perante os colaboradores, mas antes parte de um jogo mais complexo e multifacetado que envolve o conselho, o conselho fiscal, os principais acionistas e os representantes dos colaboradores. Quando o conselho fiscal rejeitou inicialmente um pacote de redução de custos proposto, tornou-se claro que, mesmo dentro da gestão da empresa, não existia uma base de informação unificada ou uma estratégia de comunicação clara. Para os funcionários, esta divergência interna gera uma incerteza adicional, uma vez que até os comunicados oficiais podem ser atenuados ou revistos a qualquer momento. Na perspectiva do conselho, contudo, esta discordância também pode ser usada como moeda de troca em negociações, pois as decisões podem ser adiadas, se necessário, até que uma votação seja realizada com o conselho fiscal ou os accionistas, sem que o próprio conselho pareça ser o único responsável por decisões impopulares.
Um padrão semelhante emergiu em conflitos anteriores, como durante a gestão de Herbert Diess. Nessa altura, os conselhos de trabalhadores acusaram o CEO não só de um estilo de comunicação provocador, mas também de preferir reunir-se com investidores internacionais em vez de abordar as preocupações dos seus próprios colaboradores. Os apoiantes da gestão na altura, no entanto, defenderam esta abordagem como um alerta necessário face à sobrecapacidade estrutural e à transformação urgente rumo à electromobilidade e à digitalização. Este conflito fundamental recorrente torna claro que a avaliação da comunicação empresarial raramente se resume a uma questão de estilo, mas envolve sempre também a questão fundamental de a quem devem servir os interesses de que política de informação.
Porque é que a comunicação aberta ainda seria a melhor estratégia
Do ponto de vista económico, a táctica do salame só se justifica se as vantagens negociais a curto prazo superarem os custos a longo prazo para a confiança e a reputação. No entanto, esta lógica tem cada vez menos probabilidades de funcionar em processos de reestruturação complexos e sob escrutínio público, como o da Volkswagen. A economia da informação moderna reduziu drasticamente a vida útil do conhecimento exclusivo e proprietário. Os documentos internos, as entrevistas com o conselho e os inquéritos internos são agora disseminados quase em tempo real para agências de notícias, publicações empresariais e, por fim, para o público em geral. Uma empresa que tenta restringir artificialmente a informação está, portanto, a agir contra a realidade tecnológica e mediática de um espaço de informação totalmente interligado, no qual cada reunião de colaboradores, cada entrevista na intranet e cada memorando interno se torna potencialmente público.
Do ponto de vista empresarial, uma abordagem mais sensata seria uma estratégia de comunicação que privilegiasse a máxima transparência desde o início, aliada a processos claramente estruturados. Os especialistas em reestruturação recomendam que se trate a comunicação de um programa de redução de custos como parte integrante da gestão das partes interessadas desde o início, e não como uma forma secundária de relações públicas que só começa depois de as decisões já terem sido tomadas. Comunicar factos claros, mesmo que desconfortáveis, logo no início e ligá-los a uma narrativa estratégica coerente que explique porque é que a empresa necessita de determinados cortes e em que medida, pode estabilizar a confiança mesmo numa crise. É isso mesmo que falta ao conselho de trabalhadores da VW quando critica a administração por não ter uma visão positiva para o futuro. Os números sobre os retornos operacionais de 3,8% ou as poupanças médias de custos de 20% nas fábricas alemãs podem ser relevantes para os analistas, mas apenas fornecem uma orientação significativa para os trabalhadores quando inseridos numa narrativa geral clara e consistente.
Um segundo elemento fundamental seria a simultaneidade consistente da comunicação interna e externa. O caso da VW ilustra vividamente o quão contraproducente é quando uma entrevista com um membro importante do conselho é inicialmente publicada apenas internamente e com atraso, enquanto os meios de comunicação externos a divulgam simultaneamente ou mesmo antes. Este desequilíbrio cria a sensação entre os colaboradores de que estão a ser tratados como menos importantes do que o público, o que tensiona ainda mais a sua lealdade fundamental para com a empresa. Uma regra estrita de que as partes interessadas internas sejam informadas pelo menos simultaneamente, se não antecipadamente, evitaria esta quebra estrutural de confiança desde o início.
Em terceiro lugar, é necessário definir prazos claros para a divulgação das decisões, mesmo que estas ainda não sejam definitivas. Em vez de deixar em aberto durante semanas quando e de que forma serão tomadas as decisões sobre o futuro de cada fábrica, a gestão de topo da empresa poderia comunicar de forma definitiva quando e que tipo de decisão se pode esperar. Embora esta transparência processual não substitua a clareza sobre o resultado em si, reduz a incerteza em relação ao tempo, que muitos colaboradores consideram particularmente stressante.
A dimensão económica da falha de comunicação
Para além do nível da empresa individual, a forma como uma corporação como a Volkswagen comunica a sua reestruturação tem também uma dimensão macroeconómica. Com várias fábricas em regiões estruturalmente mais frágeis da Alemanha, como a Saxónia, a Baixa Saxónia e Baden-Württemberg, a Volkswagen é um importante empregador e âncora económica regional. A incerteza sobre o futuro de cada fábrica afecta, portanto, não só os colaboradores directos, mas também todo um ecossistema regional de fornecedores, prestadores de serviços, municípios e famílias que dependem da estabilidade económica destas localidades. Uma estratégia de comunicação deliberadamente vaga, que se prolonga por meses, prolonga artificialmente esta incerteza económica e, consequentemente, provoca consequências macroeconómicas que vão muito para além da dinâmica interna das negociações, como atrasos nas decisões de investimento privado, queda da procura regional dos consumidores ou um acentuado êxodo de trabalhadores qualificados que procuram alternativas assim que começam a circular os primeiros rumores de possível encerramento de fábricas.
Além disso, existe um efeito reputacional que se estende para além do setor automóvel. A Alemanha posiciona-se internacionalmente como um local com elevada segurança jurídica, gestão partilhada fiável e relações estáveis entre empregadores e empregados. Quando um dos grupos industriais mais conhecidos da Alemanha é publicamente criticado por "comunicação desastrosa", isso envia um sinal para além das fronteiras nacionais de que mesmo as empresas alemãs consolidadas recorrem a uma política de informação em situações de crise que não se coaduna com os seus próprios padrões de parceria social e de gestão partilhada. Para os investidores internacionais, fornecedores e potenciais parceiros de cooperação, este é um factor relevante na avaliação da previsibilidade e estabilidade de uma empresa, mesmo em tempos difíceis.
Ambiguidade calculada
Em última análise, a constatação mantém-se: a comunicação deficiente nas grandes corporações raramente é uma questão de acaso ou incompetência. Frequentemente, é o resultado de uma escolha consciente entre a vantagem negocial a curto prazo e a perda de confiança a longo prazo, em que muitas equipas de gestão, como se observa no caso da Volkswagen, se apoiam inicialmente em atrasos, escassez e fragmentação de informação. Esta táctica de "salami" promete um maior controlo a curto prazo sobre os processos de negociação, as reacções do mercado de capitais e as obrigações legais, mas, simultaneamente, cria precisamente a incerteza que pretende controlar, minando sistematicamente a credibilidade da própria liderança da empresa. O caso da Volkswagen exemplifica como este cálculo se torna cada vez menos eficaz numa sociedade da informação totalmente interligada e saturada de media, porque os factos omitidos inevitavelmente vazam, enquanto o objectivo real — manter a confiança e a autonomia dos colaboradores — é comprometido pelas próprias tácticas escolhidas. Para as empresas que enfrentarem decisões de reestruturação semelhantes no futuro, isto oferece uma clara lição económica: aqueles que utilizam a incerteza como ferramenta de gestão pagam um preço que, a médio prazo, geralmente supera os ganhos tácticos a curto prazo.
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