A lealdade é capital económico: a nova economia das promessas quebradas – quando todos só pensam no seu próprio benefício

Mais controlo, menos confiança: o custo da perda de lealdade para a economia

Por que razão a lealdade está a tornar-se um ativo subestimado para as empresas e os estados

Para muitos, a lealdade soa como um valor de outra época. Numa economia que premeia a flexibilidade, a concorrência e as decisões rápidas, o compromisso a longo prazo parece muitas vezes dispensável. Mas a confiança e a fiabilidade são mais do que ideais morais: reduzem os custos, facilitam o investimento e permitem a cooperação durante períodos prolongados. Quando se perdem, aumentam os controlos, as salvaguardas e o pensamento a curto prazo — com consequências para empresas, colaboradores, governos e cadeias de abastecimento inteiras.

Esta é precisamente a crise paradoxal do nosso tempo: quase todos os actores têm boas razões para se protegerem em primeiro lugar. As empresas exigem compromisso, mas muitas vezes tratam os seus colaboradores como custos variáveis. Os Estados exigem solidariedade dos parceiros, mas mantêm as suas próprias opções em aberto. E os cidadãos esperam instituições eficientes, enquanto a sua confiança na imparcialidade e fiabilidade destas instituições está a diminuir. O que parece razoável ao indivíduo pode, colectivamente, criar um sistema dispendioso de desconfiança.

Neste contexto, a lealdade não significa obediência cega nem o abandono dos próprios interesses. Refere-se à disponibilidade para manter um relacionamento, mesmo que uma vantagem a curto prazo possa levar à tentação de quebrar uma promessa – garantindo, simultaneamente, regras justas, participação e a possibilidade de desacordo. Este artigo explora porque é que este capital invisível é tão importante para a economia, como é que a sua perda afecta as empresas e as relações internacionais e que condições podem restaurar a confiança.

Se cada um só se salvar a si próprio, o sistema acabará por entrar em colapso

A lealdade é frequentemente vista como um valor intangível de um passado supostamente mais controlável. Num presente que celebra a eficiência, a flexibilidade e a escolha individual, rapidamente parece sentimental, conservadora ou até suspeita. Mas esta visão subestima a sua função económica. A lealdade mútua não é um luxo moral, mas uma infra-estrutura produtiva. Reduz os custos de controlo, facilita o investimento, estabiliza as expectativas e possibilita a cooperação a longo prazo. Onde ela está ausente, os contratos precisam de se tornar mais detalhados, os controlos mais apertados, as reservas maiores e as relações mais de curto prazo. Isto não só aumenta os custos diretos, como também altera o comportamento de todos os envolvidos.

A crise actual, portanto, não se resume simplesmente ao facto de as pessoas, as empresas ou os Estados se terem tornado mais egoístas. O interesse próprio sempre fez parte da atividade económica. A novidade reside na consolidação de um sistema em que quase todos os agentes vêem razões plausíveis para priorizar os seus próprios interesses, enquanto, ao mesmo tempo, praticamente ninguém está disposto a suportar os custos de manutenção da estabilidade do sistema como um todo. Os Estados esperam fiabilidade dos seus parceiros, mas mantêm as suas próprias opções em aberto. As empresas exigem empenho, mas tratam cada vez mais os seus colaboradores como um item de custo variável. Os colaboradores desejam segurança, mas não estão dispostos a assumir compromissos a longo prazo. As sociedades esperam instituições eficientes, mas retiram-lhes confiança, recursos e margem de manobra. Assim, muitas decisões individualmente compreensíveis resultam em consequências colectivamente prejudiciais.

O problema pode ser descrito como uma crise de lealdade mútua. Isto não significa obediência incondicional ou obrigação de encobrir más decisões. Significa a expectativa fiável de que os parceiros, instituições e grupos permanecerão comprometidos com uma relação, mesmo quando outro caminho se afigura mais vantajoso a curto prazo. Esta expectativa é a base de qualquer cooperação a longo prazo. Quando se deteriora, a dependência deixa de ser entendida como uma divisão mútua do trabalho e passa a ser vista como uma ameaça. A confiança transforma-se em cautela, a cautela em segurança e a segurança em isolamento. É precisamente aí que reside a explosividade económica e política deste desenvolvimento.

Lealdade é capital económico

Em economia, a confiança é frequentemente tratada como uma componente do capital social. Este termo refere-se aos relacionamentos, normas e expectativas que possibilitam a cooperação. Este capital não se reflete em nenhum balanço, mas influencia praticamente todos os seus itens. Quando os parceiros comerciais cumprem as suas promessas, os colaboradores assumem responsabilidades e as instituições governamentais agem de forma previsível, os custos de negociação, elaboração de contratos, monitorização e execução diminuem. As decisões podem ser tomadas mais rapidamente, o conhecimento partilhado de forma mais aberta e podem ser realizados investimentos com prazos de retorno mais alargados.

A baixa confiança produz o efeito oposto. As empresas exigem prémios de risco mais elevados, implementam mecanismos de controlo adicionais, diversificam os seus fornecedores mesmo que isso seja mais dispendioso e mantêm maiores reservas de caixa ou de inventário. Os colaboradores documentam todos os acordos, protegem-se legalmente e investem menos energia voluntária numa organização cujo retorno do investimento parece incerto. Os governos criam rastreios de investimentos, controlos de exportação, programas de subsídios e reservas estratégicas porque já não confiam nas dependências internacionais. Cada medida individual pode ser racional. No entanto, no total, expande-se um custoso aparato de desconfiança.

Os estudos empíricos associam uma maior confiança a menores custos de transação e de monitorização, bem como a uma alocação mais eficiente de mão-de-obra, capital e recursos. Também existem correlações positivas entre confiança e produtividade, embora a causalidade não seja totalmente clara. A prosperidade pode fomentar a confiança, enquanto a confiança, simultaneamente, promove a prosperidade. Este efeito de feedback é crucial: as instituições de alto desempenho criam confiança, a confiança facilita ações eficazes e ambas reforçam-se mutuamente. Por outro lado, pode desenvolver-se um ciclo negativo, no qual as más experiências levam a comportamentos defensivos, o que, por sua vez, enfraquece ainda mais o desempenho do sistema.

A lealdade é a dimensão temporal da confiança. A confiança responde à questão de saber se um agente agirá de forma fiável hoje. A lealdade responde à questão mais complexa de saber se ele permanecerá comprometido com a relação amanhã, quando os preços, a dinâmica de poder ou as alternativas mudarem. Os investimentos em educação, investigação, infraestruturas, cadeias de abastecimento ou arquiteturas de segurança internacionais, em particular, exigem esta fiabilidade temporal. Sem ela, as relações económicas tornam-se mais superficiais, mais intercambiáveis ​​e mais efémeras. O mercado continuará a funcionar, mas gerará mais atrito e menos aprendizagem partilhada.

O interesse próprio razoável transforma-se numa armadilha coletiva

A crise surge não porque todos os envolvidos ajam de forma irracional, mas antes porque os interesses individuais e coletivos divergem. Uma empresa melhora os seus principais indicadores de desempenho no curto prazo reduzindo o pessoal, adiando os investimentos ou pressionando mais os fornecedores em relação aos preços. Um colaborador melhora o seu poder de negociação ao testar regularmente o mercado e não ligar completamente o seu conhecimento ao empregador. Um Estado aumenta a sua liberdade de acção ao interpretar as regras de forma flexível, transferindo os custos para os parceiros ou utilizando as dependências estratégicas como alavanca. Mas se todos agirem desta forma, a vontade de investir, partilhar e correr riscos coletivamente diminui.

A teoria dos jogos descreve estas situações como problemas de cooperação. A melhor solução conjunta exige que os intervenientes se encontrem repetidamente, recebam informações sobre o comportamento de cada um e que existam consequências credíveis para o incumprimento das promessas. Sem estas condições, o oportunismo torna-se atraente. Embora as relações repetidas sejam comuns nas economias modernas, a digitalização, a mobilidade global, os rápidos fluxos de capital e a polarização política parecem encurtar a duração de muitas parcerias. Aqueles que acreditam poder substituir um parceiro a qualquer momento tendem a subestimar a confiança depositada nesse parceiro a longo prazo.

Além disso, existe uma perceção assimétrica. O próprio comportamento oportunista é interpretado como uma reação necessária à incerteza, enquanto o mesmo comportamento noutros é visto como prova de falta de lealdade. Uma empresa pode chamar aos despedimentos adaptabilidade, mas interpretar a mudança de emprego de um colaborador de alto desempenho como falta de empenho. Os governos descrevem os seus próprios subsídios como políticas de resiliência, enquanto consideram os programas de outros países como concorrência desleal. Os colaboradores esperam planos de carreira transparentes, mas estão relutantes em mudar de emprego. Isto não só fomenta a desconfiança, como também a indignação moral.

O verdadeiro perigo reside na transição da desconfiança situacional para uma expectativa generalizada. Assim que os atores assumem que, em momentos de dúvida, todos apenas visam o seu próprio benefício, o comportamento defensivo torna-se a norma. Os contratos substituem as relações, o controlo substitui a responsabilidade e as estratégias de comunicação substituem a credibilidade. O sistema pode parecer eficiente durante algum tempo, uma vez que as reservas e os custos de compromisso são reduzidos. Contudo, numa crise, torna-se evidente que a estrutura supostamente enxuta já não possui reservas de lealdade.

Os Estados transformam a dependência numa arma

Durante décadas, a divisão internacional do trabalho assentou na premissa de que a interdependência económica encarece os conflitos e, por isso, exerce um efeito moderador. Esta premissa não estava errada, mas era incompleta. As dependências podem promover a paz desde que sejam consideradas recíprocas, regidas por regras e fundamentalmente previsíveis. Se se tornarem altamente assimétricas, podem ser utilizadas como instrumento de alavancagem. A energia, as matérias-primas, os semicondutores, as infraestruturas de dados, os sistemas de pagamento, os serviços na nuvem e os mercados de vendas deixaram, portanto, de ser apenas fatores económicos e passaram a ser instrumentos de poder geopolítico.

Isto altera a lógica da lealdade estatal. As alianças e parcerias são cada vez mais avaliadas com base no valor imediato que proporcionam. As garantias de segurança, o acesso comercial e a cooperação tecnológica passam a ser vistos menos como bens públicos a longo prazo e mais como serviços negociáveis. A potência hegemónica questiona porque está a pagar um preço desproporcional pela estabilidade. O parceiro mais pequeno questiona se as promessas de proteção se manterão numa crise. Ambos os lados estão a precaver-se, enfraquecendo assim a própria ordem da qual ambos beneficiam.

Os custos da fragmentação geoeconómica generalizada são substanciais. Dependendo dos pressupostos, os cálculos dos modelos variam entre perdas limitadas a cerca de sete por cento da produção económica global. Se o desacoplamento tecnológico, a redução dos fluxos de capital e a restrição da transferência de conhecimento também forem tidos em conta, os países individualmente poderão ser ainda mais severamente afetados. As economias pequenas e abertas e os Estados de baixo rendimento que não possuem grandes mercados internos nem recursos financeiros para desenvolver cadeias de abastecimento paralelas e tecnologias próprias são particularmente vulneráveis.

Ao mesmo tempo, seria ingénuo concluir, a partir destes custos, que se justifique um regresso à antiga globalização. Certas dependências são, de facto, perigosas. Se um único país ou um pequeno grupo de fornecedores controlar produtos intermédios críticos, uma interrupção pode afetar setores inteiros. A zona euro importou recentemente cerca de três quartos do seu cobalto da Ásia; concentrações semelhantes existem para os elementos de terras raras, ingredientes farmacêuticos e semicondutores. Uma resposta economicamente viável, portanto, não é a autarquia, mas sim a diversificação dirigida. A resiliência surge de múltiplas fontes de fornecimento, capacidade de armazenamento, reciclagem, opções de substituição e parcerias sólidas. O desacoplamento total, por outro lado, aumentaria os custos, sufocaria a inovação e criaria novas dependências.

O hegemon é também dependente

Nos debates sobre a dependência, o poder é frequentemente visto de forma unidimensional. O Estado maior, a corporação dominante no mercado ou o operador da plataforma dominante aparecem como atores autónomos, enquanto o lado mais fraco é visto como dependente. Na realidade, mesmo o hegemon depende da cooperação. Ele precisa de clientes, fornecedores, legitimidade política, normas técnicas, trabalhadores qualificados e da participação voluntária dos seus parceiros. O poder pode ditar condições, mas não pode impor confiança de forma permanente.

Esta perceção é fundamental para a ordem atual. Um actor dominante pode garantir vantagens a curto prazo ligando o acesso aos mercados, à tecnologia ou à segurança às exigências políticas. No entanto, quanto mais frequentemente isto acontece, maior se torna o incentivo para que outros desenvolvam alternativas. Usar a dependência como arma consome, portanto, a própria dependência. Os Estados diversificam as suas reservas e parceiros comerciais, as empresas desenvolvem tecnologias alternativas e os aliados procuram salvaguardas adicionais. A demonstração imediata de poder pode, a longo prazo, diminuir a própria influência.

Mesmo os atores mais pequenos ou dependentes possuem influência. Podem controlar nichos de mercado, atrasar decisões políticas, bloquear padrões ou transitar entre centros de poder. Isto cria uma complexa teia de vulnerabilidade mútua. Aqueles que interpretam esta teia apenas em termos de força e fraqueza negligenciam o valor da conformidade voluntária. As ordens estáveis ​​baseiam-se não só na capacidade de sancionar violações das regras, mas também no facto de os envolvidos percecionarem a ordem como benéfica em geral.

Portanto, a lealdade nas relações internacionais não é romantismo nem subserviência. É a disposição para respeitar as regras acordadas, mesmo quando um desvio de curto prazo seria possível. Em contrapartida, a ordem deve oferecer concessões: participação, fiabilidade, uma distribuição justa dos encargos e a perspectiva de que nem toda a crise conduz a uma renegociação de todos os princípios fundamentais. Hegemonia sem compromisso gera resistência. A dependência sem participação gera ressentimento. A cooperação duradoura exige que o poder seja voluntariamente limitado e a dependência, politicamente assegurada.

O arriscado caminho da Europa entre a abertura e a protecção

A Europa exemplifica o conflito entre eficiência económica e segurança estratégica. O continente beneficia enormemente dos mercados abertos, das cadeias de valor internacionais e do comércio baseado em regras. Ao mesmo tempo, depende fortemente de parceiros externos para a energia, matérias-primas, tecnologias digitais e capacidades militares. Esta situação não é apenas resultado de ingenuidade política. Decorre também de uma divisão económica do trabalho que, durante décadas, reduziu custos e possibilitou a prosperidade.

A resposta europeia está agora a passar da máxima eficiência para uma combinação de abertura, protecção e parceria. A distinção conceptual entre redução de risco e desvinculação é crucial neste contexto. A redução do risco centra-se em algumas áreas críticas onde as interrupções no fornecimento ou a chantagem política poderiam desencadear danos sistémicos. A desvinculação, por outro lado, implicaria a ruptura de amplas relações económicas ao longo de fronteiras geopolíticas. A primeira pode ser justificada por razões económicas; a segunda ameaça comprometer os benefícios do mercado único e da divisão global do trabalho.

As necessidades de investimento são, no entanto, enormes. Estão a ser discutidos investimentos anuais adicionais de, pelo menos, 750 a 800 mil milhões de euros na Europa para a inovação, a descarbonização, a digitalização, a defesa e cadeias de abastecimento mais resilientes. Esta dimensão demonstra que a autonomia estratégica não pode ser alcançada apenas através de declarações políticas. Requer capital, processos de licenciamento mais rápidos, compras conjuntas, redes de energia e de dados de alto desempenho e um mercado de capitais europeu mais integrado. Acima de tudo, exige lealdade interna: os Estados-Membros devem estar preparados para limitar as vantagens nacionais em prol de economias de escala partilhadas.

É precisamente aí que reside a crise. Os governos exigem a soberania europeia, mas protegem os campeões nacionais. Apelam à solidariedade em matéria de segurança e energia, mas insistem em exceções no que toca ao financiamento e à regulamentação. As empresas desejam um mercado amplo e unificado, ao mesmo tempo que prosseguem políticas de localização nacionais. A União Europeia sofre, por isso, menos com a falta de objectivos estratégicos do que com a discrepância entre a retórica comum e a implementação a nível nacional. Sem uma reciprocidade credível, a autonomia europeia torna-se uma mera colecção de programas individuais dispendiosos.

As empresas exigem lealdade e organizam a permutabilidade

A lealdade mútua também se tornou frágil no mundo corporativo. Muitas empresas falam de propósito, cultura e missão partilhada, mas organizam o trabalho com base em indicadores-chave de desempenho a curto prazo. Espera-se que os colaboradores pensem de forma empreendedora, assumam responsabilidades e desenvolvam um vínculo emocional. Ao mesmo tempo, experienciam reestruturações, realocações, contratos a termo, avaliações de desempenho padronizadas e despedimentos como ferramentas normais de gestão. A mensagem é contraditória: seja leal, mas não espere lealdade em troca.

As consequências são mensuráveis. A nível mundial, a proporção de colaboradores envolvidos desceu de 23% em 2023 para 21% em 2024 e para 20% em 2025. A queda apenas em 2024 esteve associada a uma perda de produtividade estimada de 438 mil milhões de dólares. Na Alemanha, apenas 10% dos colaboradores apresentavam um elevado vínculo emocional com os seus empregadores em 2025. Setenta e sete por cento demonstraram um baixo nível de envolvimento. Enquanto 56% pretendiam permanecer nos seus empregos atuais pelo menos mais um ano, este número era de 78% em 2018. Para um período de três anos, a intenção de permanecer na empresa era de 40% em 2025, em comparação com 65% em 2018.

Estes números não devem ser interpretados precipitadamente como evidência de falta de ética no trabalho. O compromisso é uma relação, não uma característica unilateral. Os colaboradores respondem à liderança, às oportunidades de desenvolvimento, à justiça, à carga de trabalho e à perceção da viabilidade futura da empresa. Na Alemanha, em 2025, apenas 37% confiavam no futuro financeiro dos seus empregadores. Apenas 23% acreditavam que a gestão iria superar os desafios futuros e 18% sentiam-se inspirados por ela para o futuro. Aqueles que têm pouca confiança nestas organizações estão a agir racionalmente ao considerarem alternativas.

Para as empresas, esta não é apenas uma questão de pessoal. Um elevado nível de envolvimento dos colaboradores reduz o absentismo, a rotatividade e a perda de conhecimento. Na pesquisa alemã, o absentismo entre os colaboradores altamente envolvidos foi 41% menor do que entre aqueles sem este nível de envolvimento. Apenas 3% dos colaboradores altamente envolvidos procuravam ativamente emprego, em comparação com 39% dos que não tinham envolvimento. A lealdade pode, assim, ser entendida como um valioso ativo empresarial. No entanto, não surge de benefícios, declarações de missão ou campanhas internas, mas sim de um comportamento consistente em situações desafiantes.

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O contrato psicológico decide

Para além do contrato de trabalho legal, existe um contrato psicológico. Engloba expectativas tácitas sobre o que os empregadores e os empregados devem um ao outro. Isto inclui o tratamento justo, o desenvolvimento, a segurança, o reconhecimento, o compromisso e a expectativa de que um desempenho excecional não seja dado como garantido nem explorado. Este contrato é necessariamente incompleto. Precisamente por isso, a sua eficácia depende da confiança e da experiência repetida.

Quando o contrato psicológico é violado, a satisfação no trabalho, o compromisso organizacional e a confiança diminuem. Simultaneamente, aumentam as intenções de se despedir, o afastamento da empresa e a tendência para executar apenas as tarefas formalmente exigidas. Uma recente meta-análise abrangente de 517 estudos mostra uma clara correlação entre a perceção de quebra de contrato e os sentimentos de mágoa pessoal. As intenções de mudar de emprego e a rotatividade real também aumentam, sendo o efeito sobre as intenções significativamente mais forte do que sobre os despedimentos efetivos. Isto explica porque é que as empresas conseguem manter equipas aparentemente estáveis ​​durante longos períodos, mesmo que a coesão interna já esteja comprometida.

A perda de cooperação voluntária é particularmente problemática do ponto de vista económico. Nenhum contrato pode ditar completamente qual o conhecimento que um colaborador partilha, com que antecedência aponta um risco ou se ajuda um colega numa situação crítica. A inovação, a qualidade e a gestão de crises dependem de comportamentos que não podem ser totalmente impostos. Se os colaboradores se desiludem repetidamente, não se afastam necessariamente abertamente. Em vez disso, reduzem as contribuições adicionais das quais as organizações modernas dependem.

Os líderes veem-se frequentemente presos num conflito de lealdade. Espera-se que construam confiança, mas também precisam de implementar objetivos de curto prazo sobre os quais não têm controlo. A gestão intermédia, em particular, sofre o impacto destas estratégias conflituantes. O declínio global no envolvimento dos colaboradores em 2024 foi amplamente impulsionado por uma queda no envolvimento entre os líderes; para os gestores, o índice desceu de 30% para 27%. Quando aqueles que deveriam fomentar a lealdade não confiam na fiabilidade da organização, a comunicação interna perde a sua credibilidade.

Pensar a curto prazo mina a confiança anterior

A gestão empresarial moderna privilegia métricas mensuráveis. Os resultados trimestrais, os retornos, a utilização da capacidade e as poupanças a curto prazo são mais fáceis de avaliar do que a confiança, a capacidade de aprendizagem ou as opções estratégicas. Isso cria uma distorção sistémica. Reduzir o pessoal, o stock ou a capacidade dos fornecedores melhora os indicadores-chave de desempenho imediatamente visíveis. Em contrapartida, a perda de conhecimento prático, de resiliência e de vontade de cooperar, muitas vezes só se torna aparente anos mais tarde ou durante uma crise.

Este padrão é criticado como pensamento de curto prazo, mas as evidências empíricas são mais complexas. O fraco investimento empresarial pode resultar de sistemas de incentivos de curto prazo, mas também de incerteza regulamentar, baixa procura, perturbações tecnológicas ou falta de projectos rentáveis. Ao mesmo tempo, os gastos em investigação e desenvolvimento aumentaram em muitos sectores. Nem toda a empresa que reduz custos está a agir de forma imediatista, e nem todo o investimento a longo prazo é economicamente viável.

O que é crucial é se as organizações consideram o valor integral das suas relações. Se um fornecedor experiente for avaliado unicamente com base no preço unitário atual, a sua perícia em qualidade, flexibilidade e apoio em caso de crise permanecerá invisível. Se a força de trabalho for vista apenas como um centro de custos, a formação e a segurança no emprego parecerão um fardo. Se a investigação for medida unicamente pelas receitas de curto prazo, as inovações radicais perdem terreno para melhorias incrementais. O pensamento a curto prazo é, portanto, menos uma questão de horizonte temporal do que uma questão de avaliação incompleta.

O que é particularmente perigoso é que as empresas podem recorrer ao capital de lealdade sem se aperceberem disso imediatamente. Os colaboradores perseveram inicialmente apesar da deceção, os fornecedores aceitam os encargos e os clientes mantêm-se por hábito. A gestão interpreta esta estabilidade como uma confirmação das suas políticas. Na realidade, uma reserva de confiança construída nos anos anteriores está a ser esgotada. Uma vez esgotada esta reserva, o sistema aparentemente entra em colapso repentinamente: os profissionais de alto desempenho saem, a qualidade cai, os fornecedores dão prioridade a outros clientes e a reputação desmorona-se.

A coesão social torna-se uma questão de distribuição

A crise vai para além das empresas e dos Estados. A confiança nas instituições está intimamente ligada à percepção de justiça económica. Num inquérito internacional, 61% das pessoas manifestaram um sentimento moderado ou forte de estarem em desvantagem. Acreditavam que o governo e as empresas lhes dificultavam a vida, serviam interesses particulares e que os ricos beneficiavam desproporcionalmente do sistema. Na Alemanha, este número atingiu os 69%, enquanto a confiança média nas instituições sociais atingiu apenas os 41%.

Este sentimento não é consequência exclusiva de dados objetivos de rendimento. A insegurança percebida influencia frequentemente a confiança mais fortemente do que os níveis reais de rendimento. Num inquérito da OCDE, em média, apenas 35% das pessoas preocupadas com o seu futuro económico tinham um nível elevado ou moderado de confiança no seu governo nacional. Entre os menos preocupados com o seu futuro económico, este número era de 52%. Isto ilustra porque é que mesmo os países com crescimento moderado podem viver crises de confiança política: o que importa não é apenas o nível de prosperidade, mas também a expectativa de que a segurança, a mobilidade social ascendente e a participação justa ainda serão alcançáveis ​​no futuro.

Em média, nos 30 países da OCDE, 44% tinham pouca ou nenhuma confiança nos seus governos nacionais, enquanto 39% manifestaram uma confiança elevada ou moderada. Apenas 30% acreditavam que o sistema político permitia que pessoas como eles tivessem voz. Da mesma forma, apenas 30% consideravam provável que um governo rejeitasse o pedido de uma empresa se este contrariasse o interesse público. Estes números revelam um fosso de legitimidade: muitos cidadãos não vêem as instituições como intermediárias neutras, mas antes como parte de um sistema de influência assimétrica.

As consequências económicas são significativas. A baixa confiança aumenta a tendência para contornar regras, bloquear reformas e interpretar decisões políticas como ataques de um grupo externo. As mudanças necessárias nos sectores da energia, da segurança social, das infra-estruturas ou da digitalização tornam-se mais difíceis porque aqueles que saem a perder não têm confiança numa compensação justa. Ao mesmo tempo, cresce a exigência de simples promessas de proteção. Isto cria um ciclo vicioso para a política: quanto menor for a confiança, mais precisa de controlar e compensar; quanto mais complexos e dispendiosos se tornam os programas, menos eficaz parece o Estado.

As opiniões transformam-se em posições táticas

Numa sociedade carente de lealdade, as opiniões mudam. As posições são julgadas menos pelos seus benefícios a longo prazo para a comunidade e mais pelas vantagens a curto prazo para o próprio grupo. Isto aplica-se aos partidos políticos, associações, empresas, meios de comunicação social e cidadãos. Os argumentos são utilizados de acordo com a situação. Aqueles que criticam os subsídios hoje podem exigi-los para o seu próprio sector amanhã. Aqueles que insistem na disciplina orçamental dos outros declaram que os seus próprios gastos são uma necessidade estratégica. Aqueles que exigem transparência no seu próprio caso invocam a confidencialidade.

Este pensamento oportunista nem sempre é um engano consciente. As pessoas processam a informação de acordo com as suas afiliações e interesses. Em ambientes polarizados, a consistência dentro do grupo torna-se mais importante do que a consistência ao longo do tempo. Como resultado, o discurso público perde a sua função corretiva. Os factos já não são examinados coletivamente, mas utilizados como munições. A disponibilidade para fazer concessões é vista como uma fraqueza, embora os sistemas complexos não possam ser geridos sem concessões.

O cenário da informação agrava o problema. Em todo o mundo, cerca de dois terços dos inquiridos temem que as autoridades governamentais, os líderes empresariais e os jornalistas possam estar a enganá-los deliberadamente. Sessenta e três por cento afirmam que está a tornar-se cada vez mais difícil discernir se uma notícia tem origem numa fonte fidedigna ou numa tentativa de fraude. À medida que a credibilidade dos intermediários diminui, o valor da confirmação interna do grupo aumenta. Isto cria oportunidades para indignação, simplificação excessiva e uma falsa sensação de certeza.

Do ponto de vista económico, isto leva a uma maior incerteza. As empresas têm menos capacidade de prever mudanças políticas, os investidores exigem prémios mais elevados e os governos precisam de alocar mais recursos à comunicação e à fiscalização. O encurtamento do horizonte temporal é particularmente problemático. Se cada maioria política questiona fundamentalmente os compromissos anteriores, os projectos de infra-estruturas, energia e indústria perdem a certeza do seu planeamento. A crise de lealdade transforma-se, portanto, numa crise de promessas credíveis para o futuro.

As cadeias de abastecimento revelam os limites da desconfiança

As cadeias de abastecimento globais tornam a interdependência particularmente visível. Os produtos intermédios atravessam fronteiras diversas vezes antes de um produto final ser criado. O comércio de bens intermédios liga os ciclos económicos, os preços e as decisões de produção em diferentes países. Isto transmite choques, mas também possibilita a especialização, economias de escala e produtos mais acessíveis. Neste contexto, a dependência não é inerentemente boa nem má. O que importa são a concentração, a substituibilidade e a qualidade das relações.

A pandemia, as crises energéticas e os conflitos geopolíticos demonstraram que a máxima eficiência sem reservas é vulnerável. Muitas empresas estão a responder a isto recorrendo a fornecedores adicionais, redes mais regionais e stocks maiores. Embora estas medidas aumentem os custos a curto prazo, podem evitar paragens dispendiosas na produção. A situação torna-se problemática quando a resiliência é equiparada, de forma generalizada, à deslocalização da produção ou a laços de amizade definidos politicamente. Mesmo as nações amigas podem ser afectadas por catástrofes naturais, conflitos internos ou pelas suas próprias restrições à exportação.

Os dados comerciais até à data indicam uma reorientação geopolítica em vez de uma regionalização abrangente. Desde o início da guerra de agressão da Rússia contra a Ucrânia, o comércio entre hipotéticos blocos geopolíticos cresceu cerca de quatro por cento mais lentamente do que o comércio dentro destes grupos. Ao mesmo tempo, inicialmente não havia evidências claras de uma onda generalizada de nearshoring. As empresas estão a adaptar as suas redes, mas não estão a substituir completamente a divisão global do trabalho. Isto é economicamente compreensível, uma vez que as novas localizações requerem tempo, capital, infraestruturas e mão-de-obra qualificada.

Uma cadeia de abastecimento robusta necessita, portanto, de mais do que apenas contratos adicionais. Requer relações leais nas quais a informação sobre capacidades, riscos e custos seja partilhada desde o início. Aqueles que pressionam os fornecedores até ao limite em tempos de bonança não podem esperar um tratamento preferencial durante uma crise. Aqueles que exploram os clientes com estrangulamentos artificiais perderão quota de mercado quando a situação se normalizar. A resiliência baseia-se, portanto, não só na redundância, mas também na reciprocidade. A melhor proteção é, muitas vezes, um parceiro que reconheça o valor partilhado a longo prazo.

A resiliência não deve tornar-se uma autossuficiência dispendiosa

O debate político tende para os extremos. Por um lado, existe a noção de que os mercados resolverão todos os problemas de abastecimento. Por outro, existe a exigência de produzir internamente o máximo de bens estratégicos possível. Ambas as posições ignoram objetivos conflituantes. A eficiência puramente orientada pelo mercado pode criar concentrações cujos custos sociais uma empresa não considera. Por outro lado, a autossuficiência nacional pode imobilizar enormes recursos e enfraquecer a capacidade de inovação.

Uma estratégia de resiliência economicamente viável deve priorizar os riscos. Os bens e serviços críticos são aqueles cuja falha causaria danos sistémicos significativos, cujos fornecedores são altamente concentrados e que são difíceis de substituir a curto prazo. Isto inclui determinadas matérias-primas, semicondutores, produtos farmacêuticos, infraestruturas energéticas, serviços de cloud e comunicação, e tecnologias de defesa selecionadas. Para os bens de consumo não críticos, a mesma lógica não justifica o isolamento dispendioso.

A diversificação é geralmente mais eficiente do que a autarquia. Distribui os riscos por vários países, tecnologias e fornecedores. Os armazéns estratégicos podem suprir interrupções temporárias. A reciclagem e a substituição de materiais reduzem as dependências estruturais. As normas comuns e os contratos de fornecimento de longo prazo criam segurança de investimento para os novos fornecedores. Em sectores particularmente críticos, uma capacidade mínima nacional pode ser benéfica, mas deve ser vista como uma garantia, e não como um princípio geral de política industrial.

A lealdade continua a ser crucial. As parcerias fiáveis ​​não surgem apenas de sistemas políticos semelhantes. Exigem regras claras, uma divisão justa dos encargos e o reconhecimento de interesses mútuos. Um Estado que trata os seus parceiros meramente como instalações de produção ou mercados de vendas expansíveis não consegue criar uma aliança resiliente. Uma empresa que obrigue os seus fornecedores a diversificar sem partilhar os custos adicionais simplesmente transfere o risco. A resiliência só é sustentável se os custos do seu desenvolvimento forem também partilhados.

A lealdade precisa de limites e contradições

Uma análise da crise de lealdade não deve idealizar a lealdade. A lealdade cega pode proteger contra a ineficiência, a corrupção e o abuso de poder. As empresas com forte coesão podem suprimir as críticas. Os Estados podem exigir lealdade a alianças para salvaguardar decisões questionáveis ​​sob o direito internacional ou do ponto de vista económico. Os colaboradores, por um sentido de pertença errado, podem aceitar riscos para a saúde ou tratamento injusto. Os grupos sociais podem combinar a lealdade aos seus membros com o isolamento das pessoas de fora.

Portanto, o que é economicamente valioso não é a lealdade incondicional, mas sim a lealdade regida por regras. Termina quando são violados direitos fundamentais, procedimentos previamente acordados ou a viabilidade a longo prazo da relação. A dissidência não é o oposto da lealdade. Nas organizações funcionais, serve como sistema de alerta precoce. Os funcionários, parceiros e cidadãos que apontam erros protegem, muitas vezes, a instituição de forma mais eficaz do que aqueles que permanecem em silêncio por oportunismo.

A possibilidade de mudar de parceiro continua a ser importante. Os mercados funcionam porque os clientes, os colaboradores e as empresas têm alternativas. Uma relação só é verdadeiramente voluntária e leal se a possibilidade de rutura for fundamentalmente viável. Sem esta opção, torna-se mais uma questão de dependência ou coação. O desafio, portanto, não é impedir a mobilidade, mas sim moldar as vantagens da cooperação a longo prazo de forma a que a permanência se torne atractiva.

Uma ordem saudável combina o compromisso com a responsabilidade. Recompensa a fiabilidade sem punir a crítica. Cria oportunidades de rescisão e de afastamento sem tratar as relações como arbitrárias desde o início. Protege os investimentos de ambos os lados e distribui os custos de ajustamento de forma transparente. A lealdade, portanto, não é imposta moralmente, mas sim viabilizada institucionalmente.

A credibilidade surge em tempos de crise

A confiança pode ser construída lentamente e destruída rapidamente. As situações em que cumprir uma promessa se torna dispendioso são particularmente formativas. Enquanto a lealdade não custar nada, continua a ser apenas uma reivindicação. Só numa crise é claro se um Estado apoia um parceiro, uma empresa os seus colaboradores ou um colaborador a sua empresa. Tais decisões moldam expectativas muito para além do caso individual.

Para as empresas, isto significa não evitar ajustes, mas sim torná-los justos e transparentes. As garantias de emprego não podem ser indefinidas quando um modelo de negócio entra em colapso. No entanto, a credibilidade é construída quando a liderança fornece informações antecipadas, considera seriamente alternativas, partilha a responsabilidade com a gestão de topo e não se esquiva aos afectados com comunicações eufemísticas. Aqueles que exigem lealdade em tempos de bonança devem, no mínimo, demonstrar em tempos de crise que as pessoas não são a principal e única variável a ajustar.

Princípios semelhantes aplicam-se aos Estados. As reformas podem criar perdedores, e nem todos os grupos podem ser totalmente compensados. No entanto, a confiança aumenta quando as decisões são baseadas em evidências, os processos são transparentes e os encargos são comprovadamente equilibrados. No inquérito da OCDE, apenas 41% acreditavam que os governos utilizavam os melhores dados e estatísticas disponíveis quando tomavam decisões. Somente 37% confiavam que eles conseguiam equilibrar os interesses das diferentes gerações. Estas deficiências não podem ser sanadas simplesmente aumentando a sensibilização pública. O que é necessário são prioridades compreensíveis e resultados verificáveis.

A nível internacional, a fiabilidade das regras é fundamental. Podem ser necessárias sanções, controlos às exportações e subsídios, mas os seus critérios devem permanecer transparentes e o mais previsíveis possível. Se cada relação económica se tornar uma ferramenta de pressão política, todos os intervenientes tomarão contra-medidas. Paradoxalmente, a segurança surge, então, não de uma pressão cada vez maior, mas de uma autolimitação credível.

Uma nova arquitetura de reciprocidade

A crise da lealdade mútua não exige o regresso a contratos de trabalho rígidos e vitalícios, a economias fechadas ou a alianças imutáveis. Exige uma arquitetura moderna de reciprocidade. Esta arquitetura deve combinar flexibilidade com fiabilidade. Os relacionamentos podem mudar, mas os processos de mudança devem ser previsíveis. Os custos da adaptação não devem ser transferidos de forma permanente para a parte mais vulnerável.

Nas empresas, tudo começa com promessas realistas. Quem não pode garantir a segurança no emprego não deve usar a metáfora da família. Declarações claras sobre o desenvolvimento, processos justos, participação e apoio durante as transições são mais credíveis. A remuneração variável deve considerar a qualidade a longo prazo, o desenvolvimento dos colaboradores e a resiliência, e não apenas as métricas financeiras de curto prazo. As relações com os fornecedores devem avaliar não só o preço e a qualidade, mas também os contributos para a inovação, a segurança do fornecimento e a gestão conjunta do risco.

Os Estados precisam de instituições que salvaguardem os compromissos a longo prazo no meio das mudanças de governo. Tribunais independentes, regras orçamentais robustas, avaliações de impacto transparentes e processos de aprovação fiáveis ​​não são apenas boa governação; são a infraestrutura para a fidelização. Os cidadãos e as empresas precisam de ter a certeza de que as regras não mudarão arbitrariamente e que as objecções serão de facto consideradas. A participação não deve ser organizada como uma audiência simbólica, mas sim influenciar as decisões de forma demonstrável.

A nível internacional, o que é necessário é a reciprocidade seletiva, e não ilimitada. As dependências críticas devem ser diversificadas sem que todo o comércio seja forçado a concentrar-se em blocos políticos. As alianças exigem uma partilha justa de encargos e investimentos conjuntos. As grandes potências devem reconhecer que a influência sustentável exige um compromisso próprio. Os parceiros mais pequenos, por sua vez, devem assumir a responsabilidade e não tratar a solidariedade como uma apólice de seguro gratuita.

A visão geral não é um ideal abstrato

A exigência de ter em mente o panorama geral pode soar rapidamente moralista e imprecisa. No entanto, pode ser tornada mais concreta em termos económicos. O panorama geral consiste nas condições sob as quais as vantagens individuais podem ser geradas de forma sustentável: instituições funcionais, infraestruturas fiáveis, pessoas qualificadas, fluxos de conhecimento abertos, cadeias de abastecimento estáveis ​​e um nível mínimo de apoio social. Aqueles que esgotam estes fundamentos não estão a otimizar, mas sim a desmantelar o seu próprio ambiente.

A tarefa central é, portanto, tornar visíveis os efeitos externos do oportunismo. Se uma empresa evita investir em formação e apenas contrata trabalhadores qualificados, poupa custos, mas enfraquece o mercado de trabalho comum. Se os estados utilizarem os subsídios unilateralmente, ganham projetos, mas alimentam uma concorrência dispendiosa. Se os cidadãos exigem serviços públicos, mas simultaneamente rejeitam qualquer financiamento, o Estado fica estruturalmente sobrecarregado. O panorama geral significa incorporar estas interdependências na tomada de decisões.

Isto requer dados, mas os dados por si só não chegam. Muitos conflitos não são problemas de conhecimento, mas de distribuição. Os envolvidos entendem que a cooperação seria benéfica no geral, mas temem suportar uma parcela injusta dos custos. A confiança, portanto, não se constrói através de apelos, mas sim através de mecanismos fiáveis ​​de partilha de responsabilidades. Qualquer pessoa que exija sacrifícios deve explicar como são distribuídos os benefícios e os riscos e quais os limites.

Esta perspectiva, portanto, não é pessimista nem nostálgica. A lealdade pode ser reconstruída quando as instituições recompensam a cooperação repetida e as promessas quebradas têm consequências tangíveis. As empresas com boa liderança demonstram níveis de compromisso significativamente mais elevados. Os Estados com procedimentos transparentes têm maior probabilidade de obter apoio para reformas difíceis. As cadeias de abastecimento com parcerias de longo prazo reagem com mais flexibilidade às interrupções. Estas diferenças demonstram que a desconfiança não é uma característica imutável das sociedades modernas.

Aqueles que apenas distribuem vantagens estão a pôr o futuro em risco

A crise da lealdade mútua é, na sua essência, uma crise de reciprocidade credível. Muitos atores exigem compromisso sem se quererem comprometer. Esperam solidariedade, mas mantêm a sua própria contribuição negociável. Lucram com sistemas abertos enquanto, simultaneamente, tratam os seus pré-requisitos como algo dado espontaneamente. Este comportamento pode ser bem-sucedido a curto prazo, mas não é escalável a longo prazo.

Uma economia de mercado funcional necessita de concorrência, oportunidades de troca e interesse próprio. No entanto, também necessita de regras, confiança e relações que não sejam reavaliadas a cada flutuação de preços. A dicotomia entre mercado e lealdade é, por isso, artificial. Os mercados exigem lealdade sempre que os contratos são incompletos, os investimentos são de longo prazo e os serviços só podem ser produzidos coletivamente. Quanto mais complexa e intensiva em conhecimento se torna uma economia, mais importante se torna este alicerce invisível.

A resposta correta não é coação moral nem comunhão romântica. O que é necessário é uma economia sóbria de reciprocidade. Aqueles que esperam fiabilidade devem agir de forma fiável. Aqueles que exigem conformidade devem partilhar os riscos. Aqueles que reivindicam liderança devem estabelecer limites. Aqueles que recebem proteção devem contribuir de forma justa. E aqueles que beneficiam do sistema devem investir na sua preservação.

Isto faz da lealdade um recurso estratégico. Ela não melhora todas as decisões nem impede todos os conflitos. Mas torna a cooperação possível quando os interesses divergem e as vantagens a curto prazo se tornam atractivas. É precisamente então que se coloca a questão de saber se os estados, as empresas e as sociedades apenas coexistem ou se continuam capazes de agir em conjunto. Uma ordem em que cada um procura apenas a sua própria vantagem não fracassa por falta de moralidade. Fracassa devido aos custos excessivos, ao investimento insuficiente e à incapacidade de construir o futuro em conjunto.

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