Porsche sprzedaje MHP firmie TCS: Pułapka outsourcingu i strata 930 mln euro? Paradoksalne kalkulacje stojące za transakcją z MHP

Żenujący przykład kalkulacji: Dlaczego eksperci od strategii mogą tylko kręcić głowami nad Porsche

Manipulacja bilansem zamiast przewidywania: żenująca katastrofa outsourcingowa Porsche

Kiedy wiodące niemieckie firmy sprzedają za granicą wysoce wyspecjalizowane spółki zależne z branży technologicznej, zazwyczaj jest to ujmowane w bilansach jako strategiczny punkt ciężkości i mile widziane uwolnienie kapitału. Jednak bliższe przyjrzenie się niedawnym transakcjom – takim jak spektakularna sprzedaż MHP, spółki zależnej Porsche, zajmującej się doradztwem, indyjskiemu gigantowi IT, TCS – ujawnia paradoksalny i potencjalnie ryzykowny model biznesowy: najpierw sprzedaje się niezbędną wiedzę cyfrową za miliony, by następnie ponownie wynająć kompetencje tych samych specjalistów za wielokrotnie wyższą kwotę. To, co w krótkiej perspektywie wydaje się sprytną zamianą kosztów stałych na elastyczność, dotyka sedna przyszłej rentowności niemieckiego przemysłu w dłuższej perspektywie. Ten przypadek pokazuje, że suwerenność cyfrowa nie jest determinowana wyłącznie przez kontynent, na którym znajduje się serwer, ale przez to, kto ostatecznie rozumie, jak kontrolowana jest fabryka firmy.

Komentarz: Strategiczne przyznanie się Porsche do porażki

Jak nazwać zespół zarządzający, który sprzedaje swój własny cyfrowy mózg za 320 milionów euro, tylko po to, by tego samego dnia wydzierżawić go za 1,25 miliarda euro? W Zuffenhausen eufemistycznie świętują to jako „skupienie się na podstawowej działalności”. Jednak dla niezależnych ekspertów ds. strategii ta umowa Porsche AG jest po prostu żenująca.

Sprzedaż własnego działu IT i sztucznej inteligencji (MHP) indyjskiemu gigantowi TCS to doskonały przykład zwykłej manipulacji bilansem kosztem długoterminowej wartości firmy. Oczywiście, na pierwszy rzut oka, wyeliminowanie 4500 wysoko opłacanych pracowników z kosztów stałych i zastąpienie ich „elastycznymi” umowami serwisowymi wygląda obiecująco. Żyjemy jednak w czasach, gdy producenci samochodów muszą zasadniczo przekształcić się w firmy programistyczne i technologiczne, aby utrzymać swoją pozycję w przyszłości.

Każdy, kto w takiej fazie transformacji odrzuca właśnie tych ekspertów, którzy posiadają najgłębszą wiedzę na temat własnej produkcji cyfrowej i integracji AI, działa strategicznie niedbale. To mniej więcej tak, jakby czołowa restauracja zwolniła swojego szefa kuchni z gwiazdką Michelin, a ten serwował dokładnie to samo jedzenie – oczywiście po drastycznym wzroście cen.

Fakt, że Porsche ostatecznie odnotowało odpływ netto w wysokości prawie miliarda euro w okresie obowiązywania umowy, to jedynie ból finansowy. Prawdziwa strata jest o wiele większa: producent samochodów świadomie naraża się na całkowitą zależność. Outsourcing standardowych usług IT może być sprytnym posunięciem biznesowym, ale outsourcing własnego cyfrowego rdzenia jest katastrofą. Dziś zarząd może być zadowolony ze skromnego zysku i szczuplejszej struktury. Jutro jednak firma zapłaci pełną cenę za lekkomyślną wyprzedaż swojej cyfrowej suwerenności. Z pewnością nie tak wygląda strategiczne arcydzieło.

Kiedy korporacje sprzedają własną wiedzę: dlaczego suwerenność cyfrowa nie kończy się na granicach państwowych

Porsche AG sprzedało swoją spółkę zależną MHP, zajmującą się doradztwem IT, za kwotę 320 milionów euro i tego samego dnia podpisało pięcioletni kontrakt o wartości 1,25 miliarda euro z nabywcą, Tata Consultancy Services (TCS). Wartość kontraktu, który Porsche zawiera z własną, byłą spółką zależną, jest zatem prawie czterokrotnie wyższa niż sama sprzedaż. Na pierwszy rzut oka brzmi to jak zwykły przypis ze świata korporacji. Jednak po bliższym przyjrzeniu się, transakcja ujawnia schemat wykraczający daleko poza pojedynczego producenta samochodów i dotyka jednego z centralnych pytań ekonomicznych nadchodzącej dekady: do kogo należy wiedza wykorzystywana do digitalizacji firmy przemysłowej, która powierza właśnie tę wiedzę zewnętrznemu dostawcy usług?

Firma MHP z siedzibą w Ludwigsburgu zatrudnia około 4500 osób i jest uważana za jedną z czołowych firm doradztwa zarządczego w niemieckim sektorze MŚP (Mittelstand), specjalizującą się w transformacji biznesowej, sztucznej inteligencji, wdrożeniach SAP, cyfryzacji produkcji przemysłowej oraz mobilności sieciowej. Związana z Porsche od 1998 roku, została w całości przejęta przez producenta samochodów sportowych zaledwie około dwa i pół roku temu. Obecnie jest w całości przejmowana przez TCS, największego dostawcę usług IT w Indiach i część Tata Group, jednego z największych konglomeratów w kraju. Kupujący i sprzedający sfinalizowali transakcję za pośrednictwem holenderskiej spółki zależnej TCS w ramach transakcji gotówkowej, która nadal podlega zatwierdzeniom antymonopolowym i ma zostać sfinalizowana w ciągu najbliższych trzech do czterech miesięcy.

W związku z tym:

• Madison Air i ebm-papst | Umowa warta miliardy dolarów w Badenii-Wirtembergii: Dlaczego ten niemiecki, ukryty mistrz, jest sprzedawany do USA

Obliczenia ujawniające więcej niż cena zakupu

Prawdziwym sednem transakcji nie jest cena sprzedaży, ale to, co jest jednocześnie odkupywane. Porsche otrzymuje wartość przedsiębiorstwa w wysokości 320 milionów euro za MHP, ale jednocześnie zobowiązuje się do pięcioletniej umowy o partnerstwie strategicznym z TCS o wartości 1,25 miliarda euro, której celem jest integracja sztucznej inteligencji w czterech kluczowych obszarach biznesowych: rozwoju, produkcji, działalności operacyjnej i obsłudze klienta. Porównując te dwie kwoty, Porsche stoi w obliczu odpływu netto około 930 milionów euro w okresie obowiązywania umowy, podczas gdy sama cena sprzedaży stanowi zaledwie około 0,43-krotność prognozowanych przychodów MHP na 2025 rok. W ten sposób dział konsultingowy zmienia właściciela za stosunkowo niewielką kwotę, jednocześnie zabezpieczając wolumen kontraktu, który przekracza rzeczywistą cenę sprzedaży około czterokrotnie.

Z biznesowego punktu widzenia takie rozwiązanie nie jest niczym niezwykłym ani z natury nierozsądne. W takich umowach firmy wymieniają stałe koszty na elastyczność: zamiast samodzielnie finansować na stałe 4500-osobowy dział konsultingowy – z całym ryzykiem związanym z wahaniami obciążenia pracą, rekrutacją i skalowaniem – korporacja będzie kupować usługi ad hoc i uzyska dostęp do globalnej sieci firm, która pod względem liczby pracowników jest wielokrotnie większa niż jakakolwiek firma samochodowa, którą kiedykolwiek zbudowałby samodzielnie. TCS zatrudnia kilkaset tysięcy osób na całym świecie i dzięki globalnym korzyściom skali, możliwościom nearshoringu i offshoringu oraz szerokiemu portfolio technologicznemu może oferować usługi, których pojedynczy zespół wewnętrzny z trudem mógłby dostarczyć na taką skalę. Zarząd Porsche uzasadnił sprzedaż potrzebą bardziej konsekwentnego skupienia się na podstawowej działalności w ramach strategii korporacyjnej „Sports Car Factory 35”.

Kto ostatecznie wie, jak naprawdę działa fabryka

Cena tej elastyczności nie może być jednak wyrażona w jednym bilansie. Staje się to oczywiste dopiero wtedy, gdy zastanowimy się, kto za pięć lat będzie w stanie w pełni zrozumieć zawiłości cyfrowej produkcji, sieciowych systemów produkcyjnych i procesów wspieranych przez sztuczną inteligencję w firmie produkującej samochody. Wiedza, którą MHP rozwijało przez dekady w ścisłej współpracy z Porsche, jest teraz formalnie przekazywana firmie zewnętrznej. Chociaż firma ta pozostaje związana umową ze swoim byłym klientem, realizuje niezależne interesy biznesowe i może w przyszłości wykorzystywać swoje zasoby na rzecz konkurencji i innych branż. Samo MHP doradza około 300 klientom z branży motoryzacyjnej i produkcyjnej, a także z sektora lotniczego, energetycznego, obronnego i publicznego. Dlatego nie jest to wyłączna baza wiedzy wyłącznie dla Porsche, lecz firma konsultingowa z szeroką bazą klientów.

Suwerenność cyfrowa jest często sprowadzana w debacie publicznej do pytania o fizyczną lokalizację centrum danych lub o to, której jurysdykcji prawnej podlega dostawca usług w chmurze, na przykład w kontekście amerykańskiej ustawy CLOUD Act i związanych z nią praw dostępu władz zagranicznych do danych. Sprawa MHP pokazuje jednak, że ta perspektywa jest niewystarczająca. Nie chodzi tu ani o potencjalny wyłącznik awaryjny, ani o prawnie zagwarantowane prawo dostępu dla rządu zagranicznego, ponieważ Indie nie są pod tym względem porównywalne ze Stanami Zjednoczonymi. A jednak umowa opisuje ten sam podstawowy schemat strukturalny: konglomerat przemysłowy sprzedaje jednostkę organizacyjną, która kształtuje jego transformację cyfrową, a następnie odkupuje pracę tej samej jednostki jako usługę zewnętrzną za cenę wielokrotnie wyższą od sprzedaży. Suwerenność nie jest zatem przede wszystkim kwestią flagi na papierze firmowym firmy, ale raczej tego, czy strategicznie centralna zdolność pozostaje w firmie, czy jest następnie dzierżawiona.

Dwa tygodnie, dwie okazje, powtarzający się schemat

Sprzedaż MHP nie jest odosobnionym przypadkiem. Zaledwie tydzień wcześniej, ebm-papst, producent technologii wentylatorów i napędów z Badenii-Wirtembergii, z siedzibą w Mulfingen, ogłosił sprzedaż amerykańskiej korporacji Madison Air za kwotę 4,8 miliarda euro, czyli 5,1 miliarda euro, wliczając zobowiązania. Trzy rodziny właścicieli całkowicie pozbywają się w ten sposób firmy zatrudniającej ponad 13 000 osób na całym świecie, w tym prawie 5800 w Niemczech, która dzięki swojemu doświadczeniu w zakresie energooszczędnych wentylatorów i technologii chłodzenia dla centrów danych, pozycjonuje się jako bardzo atrakcyjna firma zorientowana na przyszłość, szczególnie w ostatnich latach. ebm-papst podkreśla również, że jej siedziba główna, a także kluczowe obszary działalności badawczo-rozwojowej i produkcyjnej, pozostaną w Niemczech. Dwa zupełnie różne kraje nabywcze, dwie różne branże, dwie różne wolumeny transakcji, ale wspólny rdzeń strukturalny: w obu przypadkach niemieckie firmy rezygnują z kontroli nad specjalistyczną wiedzą technologiczną, która jest uważana za szczególnie cenną dla przyszłej konkurencyjności danej branży – w jednym przypadku jest to wiedza specjalistyczna z zakresu sztucznej inteligencji i digitalizacji, w drugim wysoce wydajna technologia chłodzenia dla rozwijającej się branży centrów danych.

Ta seria transakcji w ciągu zaledwie kilku dni nie jest zbiegiem okoliczności, lecz wyrazem głębszego trendu w niemieckim przemyśle. Wiele długoletnich firm średniej wielkości i spółek zależnych dużych korporacji posiada wysoce wyspecjalizowaną wiedzę specjalistyczną, którą coraz trudniej samodzielnie finansować w globalnej konkurencji o kapitał, talenty i korzyści skali. Jednocześnie międzynarodowi nabywcy – zarówno z USA, jak i Indii – dysponują znacznie większymi zasobami finansowymi, globalnymi sieciami sprzedaży i możliwością integracji specjalistycznej niemieckiej wiedzy specjalistycznej w ramach większych, globalnie powiązanych łańcuchów wartości. Dla sprzedających firmy rodzinne i korporacje regularnie pojawia się ten sam strategiczny kompromis: krótkoterminowe uwolnienie kapitału i dostęp do globalnych zasobów kontra długoterminowa utrata wyłącznej kontroli nad strategicznie istotną wiedzą.

Rozwiązanie quasi-in-house: Jak Xpert.Digital zamyka luki operacyjne w marketingu i sprzedaży B2B – Inteligentny biznes oparty na treściach – Zdjęcie: Xpert.Digital

Xpert.Digital to branżowy hub B2B oparty na danych, kierowany przez Konrad Wolfenstein . Firma działa jako zewnętrzne, quasi-wewnętrzne rozwiązanie dla partnerów przemysłowych, eliminując luki operacyjne w obszarze marketingu, treści i sprzedaży – bez konieczności angażowania dodatkowych zasobów po stronie klienta.

Więcej informacji tutaj:

• Rozwiązanie quasi-in-house: Jak Xpert.Digital niweluje luki operacyjne w marketingu i sprzedaży B2B – Smart Content-Driven Business

Tata Consultancy Services jako cichy zwycięzca transformacji

Dla TCS przejęcie MHP to ważny krok strategiczny w kierunku pogłębienia swojej obecności w europejskim przemyśle motoryzacyjnym. Grupa zyskuje dostęp nie tylko do uznanej firmy konsultingowej z dogłębną wiedzą na temat niemieckiego sektora motoryzacyjnego, ale także do stabilnego strumienia zamówień o wartości 1,25 miliarda euro w ciągu pięciu lat, który zostanie przeznaczony na budowę własnego „Centrum Doskonałości w dziedzinie Mobilności AI”, wspierającego Porsche w obszarach inżynierii, produkcji, operacji i obsługi klienta. Reakcja giełdowa na transakcję była stonowana ze strony Porsche, co nie dziwi, biorąc pod uwagę trwającą restrukturyzację firmy i jednocześnie ogłoszone wielomiliardowe zaangażowanie. Dla TCS przejęcie stanowi jednak kolejny element długoletniej strategii pozyskiwania zachodniego doświadczenia przemysłowego i integrowania go z własnym, globalnie rozproszonym modelem usług – modelem, który od dziesięcioleci odnosi wyjątkowe sukcesy w gromadzeniu i skalowaniu specjalistycznej wiedzy oraz rentownym jej marketingu poza granicami kraju.

Należy zauważyć, że MHP będzie nadal działać jako niezależna marka i firma konsultingowa pod dotychczasową nazwą, a deklarowanym celem jest przeniesienie wszystkich około 4500 pracowników do TCS po sfinalizowaniu transakcji. Formalnie rzecz biorąc, początkowo niewiele się zmieni dla pracowników w Ludwigsburgu: pozostaną w tej samej organizacji, będą pracować pod tą samą marką i nadal będą obsługiwać swoich dotychczasowych klientów. Decydująca zmiana dotyczy struktury własnościowej i długoterminowych priorytetów strategicznych, które nie będą już wyznaczane przez niemieckiego producenta samochodów, lecz przez indyjską grupę świadczącą usługi IT. Jej logika biznesowa z konieczności różni się od logiki producenta pojazdów, który przede wszystkim uczynił MHP narzędziem własnej transformacji cyfrowej.

W związku z tym:

• Pseudoeksperci i wycofywanie sztucznej inteligencji: dlaczego tradycyjny rynek konsultingowy imploduje

Ukryte koszty outsourcingu strategicznej wiedzy eksperckiej

Z ekonomicznego punktu widzenia podejście to można wyjaśnić, odwołując się do klasycznej koncepcji ekonomii kosztów transakcyjnych, opracowanej przez takich ekspertów jak Oliver Williamson: Firmy nieustannie decydują, czy określone funkcje powinny być organizowane wewnętrznie (hierarchia), czy zlecane na zewnątrz (kontrakt). W przypadku wysoce wyspecjalizowanych, rzadko potrzebnych dóbr inwestycyjnych, rynek jest często lepszym rozwiązaniem, ponieważ korzyści skali i konkurencja obniżają koszty. Jednak w przypadku kompetencji, które są kluczowe dla tworzenia wartości firmy i wymagają ciągłego rozwoju – takich jak cyfrowa kontrola własnej produkcji – outsourcing stwarza znaczne ryzyko zależności. Z każdym projektem zewnętrzny dostawca usług dowiaduje się więcej o wewnętrznych procesach klienta, podczas gdy sam klient traci zdolność do samodzielnego rozwoju, kontroli, a w razie potrzeby naprawy tych procesów.

Ta stopniowa erozja wewnętrznej wiedzy specjalistycznej rzadko objawia się od razu w praktyce, lecz raczej w ciągu kilku cykli kontraktowych. W pierwszym roku umowy outsourcingowej współpraca może być nadal bliska i na równych zasadach, ponieważ partner zewnętrzny potrzebuje wewnętrznej wiedzy klienta, aby w ogóle móc świadczyć usługi. Jednak z każdym kolejnym rokiem równowaga sił przesuwa się na korzyść dostawcy usług, który w coraz większym stopniu posiada wyłączną wiedzę procesową, podczas gdy własna specjalistyczna wiedza klienta maleje, ponieważ odpowiednie stanowiska nie są już tworzone wewnętrznie, lecz u partnera zewnętrznego. Pod koniec takiego cyklu często pojawia się sytuacja, w której zmiana dostawcy usług jest praktycznie niemożliwa, ponieważ niezbędna szczegółowa wiedza o własnych systemach klienta po prostu nie jest już dostępna w firmie. Tego ryzyka nie należy lekceważyć w przypadku pięcioletniego kontraktu o wartości 1,25 miliarda euro, obejmującego kluczowe funkcje sztucznej inteligencji i cyfryzacji.

Nearshoring, reshoring i granice kontroli krajowej

Z perspektywy debaty o polityce gospodarczej dotyczącej suwerenności technologicznej, która od lat jest intensywnie dyskutowana w Niemczech i Unii Europejskiej, sprawa MHP rzuca światło na ograniczony zakres istniejących koncepcji suwerenności. Inicjatywy polityczne, takie jak Gaia-X czy europejskie programy finansowania chmury obliczeniowej, koncentrują się przede wszystkim na kwestiach infrastrukturalnych: lokalizacji serwerów, czyich praw do danych dotyczą oraz jakie prawa dostępu istnieją za granicą. Jednak umowa z MHP pokazuje, że suwerenność technologiczna zależy co najmniej w równym stopniu od tego, kto zatrudnia osoby posiadające i rozwijające wiedzę specjalistyczną w zakresie systemów technicznych. Firma może obsługiwać swoje serwery w niemieckim centrum danych i nadal tracić znaczną część swoich możliwości cyfrowych, jeśli wiedza o własnych procesach cyfrowych zostanie skoncentrowana u zewnętrznego, zagranicznego dostawcy usług.

Należy podkreślić, że taka konstelacja niekoniecznie oznacza poważne zagrożenie bezpieczeństwa. Indie to demokratyczne państwo prawa, TCS to międzynarodowa, notowana na giełdzie spółka z wieloletnim doświadczeniem we współpracy z europejskimi i amerykańskimi korporacjami przemysłowymi, a nic nie wskazuje na to, że transakcja obejmuje logikę dostępu kontrolowanego przez państwo, jak to jest omawiane w kontekście ustawy CLOUD Act dla amerykańskich dostawców. Prawdziwy problem leży gdzie indziej: nawet tam, gdzie nie ma wymiaru ryzyka geopolitycznego w ścisłym tego słowa znaczeniu, strukturalny problem ekonomiczny koncentracji wiedzy poza firmą pozostaje. Kwestia kontroli nad kluczową wiedzą cyfrową jest zatem mniej kwestią narodowości kupującego, a bardziej fundamentalną kwestią organizacji korporacyjnej.

Co ta sprawa oznacza dla całego niemieckiego przemysłu

Transakcja z MHP i jednoczesna sprzedaż ebm-papst wpisują się w szerszą obserwację, która od kilku lat jest widoczna w niemieckim krajobrazie przemysłowym: tradycyjne firmy o silnym potencjale technologicznym są coraz bardziej narażone na presję finansową, podczas gdy międzynarodowi nabywcy, wspierani niższymi kosztami kapitału, większymi korzyściami skali lub strategicznymi ambicjami wzrostu, są skłonni zapłacić znaczne kwoty właśnie za tę technologię. Dla firm sprzedających może to być rozsądne rozwiązanie krótkoterminowe, pozwalające uwolnić kapitał, rozwinąć kluczowe kompetencje i skorzystać z globalnego zasięgu nabywcy. W dłuższej perspektywie jednak systematycznie zmienia to pytanie o to, gdzie w przyszłości będą faktycznie realizowane działania niemieckiego przemysłu o największej wartości dodanej: w halach fabrycznych i działach rozwoju niemieckich korporacji, czy w globalnych centrach dostaw międzynarodowych dostawców usług, które coraz bardziej konsolidują wiedzę, która wcześniej była wyłącznie w kraju.

Dla firm stojących przed podobnymi decyzjami jak MHP i Porsche, pojawia się wyraźna lekcja strategiczna: decyzja o outsourcingu wiedzy specjalistycznej z zakresu transformacji cyfrowej nigdy nie powinna opierać się wyłącznie na krótkoterminowych korzyściach kosztowych. Zamiast tego konieczna jest zróżnicowana ocena, aby określić, które aspekty wiedzy cyfrowej są rzeczywiście „towarowe” i można je skutecznie pozyskać z zewnątrz, a które są tak ściśle powiązane z tworzeniem wartości firmy, że ich utrata zagroziłaby jej długoterminowemu potencjałowi innowacyjnemu. Ci, którzy nie dokonają trafnego rozróżnienia, ryzykują dokładnie to samo, co miało miejsce w przypadku transakcji Porsche-MHP: atrakcyjna finansowo sprzedaż, a następnie znacznie droższy odkup tych samych usług, połączony ze stopniową, trudną do zmierzenia utratą elastyczności wewnętrznej.

Debata dotycząca lokalizacji centrów danych, suwerenności chmury i zagranicznych praw dostępu niewątpliwie będzie zyskiwać na znaczeniu, zwłaszcza biorąc pod uwagę rosnące napięcia geopolityczne i rosnące znaczenie sztucznej inteligencji w tworzeniu wartości przemysłowej. Jednak sprawa Porsche i MHP jasno pokazuje, że debatę tę należy rozszerzyć o kluczowy wymiar: kwestię tego, kto faktycznie zatrudnia osoby rozumiejące fundamentalne zasady funkcjonowania systemów cyfrowych firmy. Na to pytanie nie można odpowiedzieć wyłącznie poprzez wybór lokalizacji ani klauzule kolizyjne. Wymaga to świadomej decyzji przedsiębiorstwa o tym, która wiedza jest uważana za tak strategiczną, że nigdy nie powinna zostać sprzedana – niezależnie od tego, jak atrakcyjna jest cena lub jak globalnie połączony jest nabywca.

Od widoczności do zaufania: Twoja skalowalna ścieżka z Xpert.Digital - Zdjęcie: Xpert.Digital

W przemysłowym modelu B2B trwałe relacje biznesowe rzadko powstają z dnia na dzień. Rozwijają się one krok po kroku – dzięki widoczności, profesjonalnej istotności, powtarzalnym punktom styku i rosnącemu zaufaniu. 4-etapowy model Xpert.Digital spełnia właśnie ten cel: oferuje ustrukturyzowaną ścieżkę, która zaczyna się od łatwego w zarządzaniu punktu wejścia i w razie potrzeby może przekształcić się w głębszą współpracę w rozwoju biznesu.

Zamiast polegać na głośnych obietnicach marketingowych, ten model stawia relację na pierwszym miejscu. Firmy zaczynają od jasno określonych, łatwych do obliczenia wskaźników, a następnie, na podstawie własnego doświadczenia, decydują, jak daleko chcą rozszerzyć współpracę. Kluczowym czynnikiem tego niezakłóconego procesu budowania zaufania jest to, że platforma całkowicie unika irytujących reklam, dzięki czemu uwaga redakcyjna skupia się wyłącznie na kompetencjach firm.

Więcej informacji tutaj:

• Od widoczności do zaufania: Twoja skalowalna ścieżka z Xpert.Digital

☑️ Naszym językiem biznesowym jest angielski lub niemiecki

☑️ NOWOŚĆ: Korespondencja w Twoim ojczystym języku!

Konrad Wolfenstein

Ja i mój zespół chętnie będziemy do Państwa dyspozycji jako osobisty doradca.

Możesz się ze mną skontaktować, wypełniając formularz kontaktowy tutaj [email protected]:lub po prostu dzwoniąc pod numer +49 7348 4088 965. Mój adres e-mail to

Nie mogę się doczekać naszego wspólnego projektu.

☑️ Wsparcie dla MŚP w zakresie strategii, doradztwa, planowania i wdrażania

☑️ Tworzenie lub reorganizacja strategii cyfrowej i digitalizacji

☑️ Rozszerzenie i optymalizacja procesów sprzedaży międzynarodowej

☑️ Globalne i cyfrowe platformy handlowe B2B

☑️ Rozwój biznesu pionierskiego / Marketing / PR / Targi