Il problema della redditività in Germania: da leader mondiale a caso di ristrutturazione – La crisi strutturale dei fornitori automobilistici tedeschi

Un margine di appena l'1,7%: l'amara verità sul declino dell'industria automobilistica tedesca

Il paradosso giapponese: perché i nostri fornitori di automobili stanno fallendo, mentre altri si arricchiscono con miliardi

L'industria tedesca dei fornitori del settore automobilistico sta affrontando la più grande crisi della sua storia. Mentre la produzione globale di veicoli è in aumento, i profitti di colossi del settore come Bosch e ZF sono in picchiata. L'attuale studio di Berylls per il 2025 rivela una realtà sconvolgente: con un margine di profitto medio di appena l'1,7%, la Germania, un tempo fiore all'occhiello del settore, si colloca ora all'ultimo posto a livello mondiale, ben dietro al Giappone e ai suoi concorrenti cinesi in rapida crescita. Ma quella che a prima vista sembra una tipica recessione economica si sta rivelando una crisi strutturale di fondo. Per decenni, le aziende si sono affidate al motore a combustione e a una pura e semplice ricerca dell'ottimizzazione. Ora, con il mercato che si sposta radicalmente verso l'elettromobilità, il software e l'intelligenza artificiale, questa reticenza si sta ritorcendo contro di loro. Chi vuole sopravvivere in questo ambiente tossico di estrema pressione sui prezzi e trasformazione forzata deve abbandonare la mera gestione e riscoprire il coraggio dei suoi padri fondatori.

Coloro che rimarranno in carica come amministratori saranno liquidati domani: una svolta attesa da tempo

I numeri parlano da soli e sono allarmanti. Il fatturato totale dei 100 maggiori fornitori del settore automobilistico a livello mondiale è diminuito del 4,6% nel 2024 rispetto all'anno precedente, attestandosi a 1.085 miliardi di euro – questo è quanto emerge dal recente studio TOP 100 Suppliers Study 2025 di Berylls by AlixPartners, una delle analisi più autorevoli del settore globale dei fornitori del settore automobilistico. Particolarmente preoccupante: questo calo si è verificato nonostante l'aumento della produzione globale di veicoli. Più auto, meno soldi per i fornitori: non si tratta di una flessione temporanea, bensì del sintomo di un profondo cambiamento strutturale.

Quella che a prima vista sembra essere solo un'altra crisi ciclica in un settore già di per sé volatile, si rivela, a un esame più attento, qualcosa di fondamentalmente diverso. Le crisi precedenti – che si tratti degli shock petroliferi degli anni '70, della crisi finanziaria del 2008/2009 o del blocco della produzione legato alla pandemia del 2020 – avevano tutte una cosa in comune: il modello di business in sé non è mai stato messo in discussione. Le aziende sono diventate più efficienti, hanno aspettato che passasse e si sono riprese. Questa volta, il meccanismo di prendersi una pausa e andare avanti è stato sconvolto. Il mercato stesso si sta trasformando in un modo che trasforma i punti di forza consolidati in debolezze strutturali.

Questo sviluppo è particolarmente doloroso per la Germania, poiché il settore dei fornitori è fondamentale per l'identità industriale del paese. Con 17 aziende nella top 100 mondiale, i fornitori tedeschi si classificano al secondo posto a livello globale in termini di fatturato, subito dietro al Giappone con 21 aziende. Tuttavia, dietro questa presenza di mercato apparentemente impressionante si cela una preoccupante debolezza in termini di redditività, che solleva interrogativi sulla sostenibilità a lungo termine del modello di business.

Vendite elevate, profitti ridotti: il problema della redditività in Germania

La notizia davvero devastante per la Germania come polo industriale non risiede nella classifica dei ricavi, bensì nell'analisi della redditività. Il tipico fornitore tedesco (misurato in base alla mediana) ha generato un margine EBIT di appena l'1,7% nel 2024, il dato più basso tra tutte le principali nazioni fornitrici a livello mondiale. Questo colloca la Germania in fondo alla classifica, persino dietro ai produttori di batterie sudcoreani, in grave crisi.

Il contrasto con le altre nazioni fornitrici è impressionante. I fornitori giapponesi raggiungono un margine tipico del 5,9%, più del triplo di quello tedesco. I fornitori cinesi, di cui solo sette delle quindici aziende nella top 100 divulgano i propri margini, si attestano intorno al 9,6%, circa cinque volte il valore tedesco. Già solo questi dati basterebbero a far scattare l'allarme. Ma c'è un'altra dimensione che mette ulteriormente in luce il problema: i fornitori cinesi sono cresciuti contemporaneamente dell'11% all'anno per un'azienda media, e otto dei dieci fornitori a più rapida crescita al mondo provengono dalla Cina. La Germania si trova quindi a combinare una redditività debole con una crescita stagnante: una combinazione letale.

Ne è un esempio Bosch, ancora oggi il più grande fornitore automobilistico al mondo con un fatturato di quasi 56 miliardi di euro. Nonostante questo impressionante fatturato, l'azienda ha raggiunto un margine di profitto di appena l'1,8%. Nell'esercizio 2025, Bosch ha registrato la sua prima perdita netta dal 2009: una perdita di 400 milioni di euro al netto delle imposte, dovuta principalmente a tagli occupazionali per 2,7 miliardi di euro e all'impatto dei dazi statunitensi. L'utile ante imposte e interessi (EBIT) rettificato è crollato del 42%. I risultati finanziari di ZF sono ancora più drastici: il fornitore con sede a Friedrichshafen ha registrato una perdita netta di oltre 1 miliardo di euro nel 2024, dopo un utile di 126 milioni di euro nel 2023. Il fatturato è crollato dell'11% a 41,4 miliardi di euro.

Segmenti come destino: perché il portafoglio prodotti determina la sopravvivenza

Per comprendere perché i fornitori tedeschi, nonostante le loro dimensioni, stiano ottenendo risultati così deludenti, è necessario considerare l'analisi per segmenti dello studio Berylls. Il margine di profitto di un'azienda è determinato meno dall'efficienza o dalla qualità della gestione che, precisamente, da ciò che l'azienda produce. La disparità tra i segmenti è enorme.

I produttori di semiconduttori raggiungono in genere un margine del 24,6%, i produttori di vetro del 23,2% e i produttori di pneumatici del 10,2%. All'estremo opposto si trovano i componenti per la trasmissione con il 4,5% e il segmento delle batterie con un margine negativo dell'11,3%. Il segmento delle batterie è quindi strutturalmente in perdita, nonostante la sua crescita dei ricavi, pari al 27,9% annuo dal 2020, sia la più rapida di tutti i segmenti. Il paradosso è spiegabile: le aziende coinvolte nella produzione di celle per batterie investono miliardi in enormi stabilimenti, utilizzati solo parzialmente. Allo stesso tempo, vi è un'intensa concorrenza sui prezzi, guidata da produttori cinesi come CATL e BYD, che dominano il mercato globale.

Il destino di questo segmento influisce sui fornitori tedeschi in due modi. In primo luogo, le principali aziende tedesche sono storicamente profondamente radicate nel settore dei propulsori a combustione interna. ZF con trasmissioni e componenti del telaio, Bosch con sistemi di iniezione e centraline di controllo motore, Continental con l'elettronica di azionamento convenzionale: tutte queste aziende hanno costruito il loro core business per decenni su tecnologie che semplicemente non sono più necessarie nei veicoli elettrici o che sono state notevolmente semplificate. In secondo luogo, i fornitori tedeschi non hanno ancora consolidato una posizione di mercato significativa nei segmenti ad alto margine del futuro: semiconduttori, celle per batterie, piattaforme software supportate dall'intelligenza artificiale.

Il contrasto all'interno della Germania è ben illustrato da Infineon Technologies, un produttore di semiconduttori che ha raggiunto un margine del 21,5%, mentre ZF, nel tradizionale segmento dei sistemi di propulsione, ha visto il suo margine scendere a -2,8%. Queste due aziende tedesche rappresentano mondi completamente diversi. Il segmento di mercato è il fattore determinante.

Il paradosso del Giappone: punto di partenza simile, risultato fondamentalmente diverso

Il confronto con il Giappone è particolarmente rivelatore. Per molti aspetti, il Giappone rappresenta il punto di riferimento più naturale per un confronto con la Germania: una nazione industriale antica e forte, con un sistema automobilistico profondamente radicato, una lunga tradizione di motori a combustione e solidi produttori nazionali come clienti principali. Anche i fornitori giapponesi sono sotto pressione: 20 delle 22 aziende giapponesi presenti nella top 100 hanno registrato un calo del fatturato nel 2024. Tra il 2019 e il 2024, il Giappone ha perso cinque fornitori dalla classifica delle prime 100 aziende.

Eppure, i fornitori giapponesi, con un margine EBIT tipico del 5,9%, guadagnano più del triplo rispetto ai loro concorrenti tedeschi. Da dove deriva questa differenza, a fronte di condizioni di partenza strutturali simili? La risposta non risiede nel prodotto, bensì nell'architettura delle relazioni tra produttori e fornitori.

In Giappone, i produttori di apparecchiature originali (OEM) e i fornitori sono spesso legati da una struttura proprietaria interconnessa: Denso fa parte in larga misura del Gruppo Toyota, così come Aisin. Queste strette relazioni, che spesso durano decenni, portano a una dinamica di crisi radicalmente diversa: il produttore non si limita a ridurre i prezzi, ma supporta il fornitore nei momenti difficili. I vantaggi in termini di efficienza non vengono unilateralmente appropriati dal produttore, ma condivisi. In Germania, invece, il rapporto tra OEM e fornitore è prevalentemente transazionale. Chi fornisce componenti a Volkswagen, Mercedes-Benz o BMW è visto principalmente come un centro di costo. La pressione sui prezzi viene scaricata senza compromessi e, in tempi di crisi, il fornitore è il primo a essere ritenuto responsabile. Questo crea un dilemma sistemico di efficienza: i fornitori tedeschi guadagnano troppo poco per investire a sufficienza nella propria trasformazione, il che erode ulteriormente la loro competitività – un classico circolo vizioso.

Denso, il più grande fornitore automobilistico giapponese e strettamente legato a Toyota, prevede un margine di profitto operativo del 7,2% per l'anno fiscale 2026 e punta al 10% nel lungo termine. Questo colloca Denso, che è profondamente radicata nelle tecnologie di propulsione convenzionali come i principali produttori tedeschi, su una traiettoria di redditività diversa, conseguenza diretta delle differenze sistemiche nella catena del valore.

L'attacco cinese: non solo più economico, ma anche più rapido e capillare

La Cina non è più solo un polo produttivo a basso costo per le case automobilistiche occidentali. È diventata il concorrente più dinamico nel settore globale dei fornitori del settore automobilistico. Quattro nuovi fornitori cinesi – Huawei, Huizhou Desay, Ningbo Tuopu e NBHX – sono entrati nella top 100 mondiale nel 2024. Dal 2019, il fatturato complessivo dei primi 100 fornitori cinesi è cresciuto del 139%. In termini di fatturato specifico per paese, la Cina ha superato gli Stati Uniti nel 2025 e ora si posiziona al terzo posto, subito dietro Germania e Giappone.

Ciò che preoccupa non è solo la redditività o la crescita, ma la velocità della trasformazione. Le aziende cinesi operano con tempi di sviluppo e lancio sul mercato significativamente più brevi rispetto ai tradizionali fornitori occidentali. Mentre i fornitori europei pianificano cicli di sviluppo di tre o quattro anni per i nuovi sistemi dei veicoli, i concorrenti cinesi immettono sul mercato prodotti comparabili in metà del tempo. Questa velocità di sviluppo non è casuale, ma piuttosto il risultato di una diversa cultura dell'innovazione e di ingenti sussidi governativi: un problema che le medie imprese tedesche o del Baden-Württemberg, in competizione con i produttori di utensili cinesi che ricevono fino al 60% di finanziamenti pubblici, risentono direttamente.

CATL, in particolare, ha consolidato una posizione di quasi monopolio nel mercato globale delle batterie. Con una quota di mercato mondiale di circa il 38% per le batterie agli ioni di litio destinate ai veicoli elettrici nel 2024 e una crescita prevista a 464,7 GWh nel 2025 (+35,7%), CATL è l'unico produttore a controllare quasi il 40% del mercato globale. Né Bosch, né ZF, né Continental hanno mai seriamente tentato di entrare nella produzione di celle per batterie: una decisione che, a posteriori, si rivela razionale per le aziende stesse, poiché la produzione di celle è un processo chimico ad alta intensità di capitale, difficile da conciliare con la loro tradizionale attività nel settore automobilistico. Per la Germania e l'Europa, in quanto distretti industriali, si è trattato tuttavia di un'occasione persa di proporzioni storiche.

La perdita di posti di lavoro come sintomo: cosa rivelano i dati sull'occupazione riguardo alla situazione

I dati finanziari devastanti stanno avendo un impatto diretto sull'andamento dell'occupazione, e questi sono allarmanti. Solo Bosch prevede di tagliare fino a 22.000 posti di lavoro nella sua divisione fornitori: oltre ai 9.000 licenziamenti inizialmente annunciati, sono previsti ulteriori 13.000 tagli entro il 2030. Si prevede che la forza lavoro globale si ridurrà a 412.774 dipendenti entro il 2025, con 6.700 licenziamenti concentrati nella sola Germania. ZF prevede di eliminare fino a 14.000 dei suoi oltre 50.000 posti di lavoro in Germania, di cui 7.600 nella divisione propulsori. Continental intende quotare in borsa l'intera divisione automotive con il nome di Aumovio, tracciando così una netta separazione tra le due società.

Tra giugno 2024 e giugno 2025, l'industria automobilistica tedesca ha perso circa 50.000 posti di lavoro. Lo studio di Berylls identifica la Germania come l'unica grande regione al mondo con un saldo negativo in termini di stabilimenti: dieci impianti hanno chiuso nel 2025, mentre ne è stato aperto solo uno nuovo. L'industria tedesca dei fornitori del settore automobilistico nel suo complesso impiega attualmente 267.000 persone, una cifra che si prevede resisterà a ulteriori pressioni al ribasso.

I tagli occupazionali non sono il vero problema, ma piuttosto un sintomo. Il vero problema è la spirale finanziaria in cui molti fornitori si stanno cacciando: aziende che operano con un margine dell'1,7% e che allo stesso tempo devono investire miliardi nella trasformazione – in software, nuovi concetti di propulsione e diversificazione al di fuori del settore automobilistico – si trovano inevitabilmente ad affrontare una crisi di liquidità. Le banche o rifiutano prestiti alle aziende strutturalmente deboli o li offrono solo a tassi di interesse proibitivi. Berylls prevede quindi un'ondata di fallimenti e fusioni nel settore entro il 2027/2028.

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Bosch e ZF come start-up: cosa ci insegna la loro storia di fondazione

C'è una profonda ironia nella situazione attuale. Bosch fu fondata nel 1886 da Robert Bosch in una piccola officina di meccanica di precisione e ingegneria elettrica a Stoccarda: una vera e propria startup nata in un cortile, nel senso odierno del termine. Lo stesso Robert Bosch descrisse i primi dieci anni circa come una "terribile lotta": pochissimi ordini, finanze ristrette, incertezza esistenziale. La svolta arrivò quando si rese conto che i tradizionali sistemi di accensione a magnete per motori a combustione interna erano inaffidabili. Migliorò radicalmente la tecnologia, la brevettò e creò così un prodotto che non esisteva ancora in quella forma. Non si trattò di ottimizzare un mercato esistente, bensì di individuare e conquistare un mercato che si era creato proprio grazie a quella tecnologia.

La ZF, la fabbrica di ingranaggi di Friedrichshafen, fu fondata nel 1915 con uno spirito pionieristico simile, nascendo da un'iniziativa con l'obiettivo di sviluppare trasmissioni ad alte prestazioni per la nascente industria automobilistica. Anche in questo caso, si trattò di una scommessa molto rischiosa su una tecnologia e un mercato che non erano ancora pienamente sviluppati. La Continental, fondata nel 1871 come fabbrica di articoli in gomma, si è trasformata in un gigante automobilistico mondiale grazie alla sua spinta innovativa e al suo coraggio imprenditoriale.

Ciò che accomuna tutte queste storie di startup non è la dimensione, né il capitale, né la scalabilità, bensì la volontà di individuare una nicchia di mercato che altri non hanno ancora visto e di scommettere su di essa. Nei decenni di successo, i fondatori si sono trasformati in amministratori. Il loro ruolo si è evoluto da quello di creatori a quello di ottimizzatori, da speculatori a prudenziali, da curiosi a custodi. Non si tratta di una critica, ma di una logica sistemica: la crescita e la stabilità premiano l'efficienza e il rispetto dei processi, non le scommesse rischiose su mercati sconosciuti.

La dura verità sulla situazione attuale è che questa trasformazione da amministratore a fondatore non è solo possibile, ma necessaria, e che le competenze necessarie dovrebbero già essere presenti all'interno delle aziende. È già successo in passato. La questione è se le strutture organizzative, i sistemi di incentivazione e, soprattutto, le culture aziendali, condizionate per decenni alla stabilità e all'ottimizzazione, possano essere ristrutturate con sufficiente rapidità.

Da amministratore a fondatore: cosa significa davvero la trasformazione

Esiste una distinzione fondamentale che viene spesso trascurata nelle discussioni sulla trasformazione: la differenza tra trasformazione operativa e reinvenzione strategica. La trasformazione operativa significa fare la stessa cosa in modo più economico, più veloce o digitale. La reinvenzione strategica, invece, significa ridefinire la motivazione fondante, ponendosi la domanda: qual è il mercato in cui vogliamo effettivamente operare tra dieci anni?

Lo studio di Berylls mostra chiaramente che i fornitori che usciranno vincitori dalla crisi saranno proprio quelli impegnati in questo tipo di ristrutturazione strategica. Mahle, originariamente produttore di componenti per motori, ora sviluppa moduli di raffreddamento per sistemi di accumulo di energia a batteria stazionari, un mercato che ha solo un legame marginale con l'industria automobilistica. Schaeffler produce componenti per robot umanoidi e tecnologie di raffreddamento per data center, due mercati trainati dal boom dell'intelligenza artificiale che superano il settore automobilistico tradizionale in termini di slancio di crescita. ZF ha venduto l'intera divisione di sistemi di assistenza alla guida a Harman per circa 1,5 miliardi di euro per finanziare la riduzione del debito e recuperare flessibilità strategica.

Questa diversificazione non rappresenta un fallimento per l'industria automobilistica, bensì una risposta razionalmente necessaria a una struttura di mercato in profonda trasformazione. Il boom dell'intelligenza artificiale rappresenta al contempo una minaccia e un'opportunità per l'industria dei fornitori: i data center stanno attualmente assorbendo i semiconduttori di cui l'industria automobilistica ha urgente bisogno. Allo stesso tempo, l'infrastruttura del settore dell'IA sta aprendo enormi nuove opportunità di fornitura per sistemi di raffreddamento, componenti meccanici, soluzioni di alimentazione e altro ancora.

Il vantaggio competitivo decisivo dei produttori di trasformatori di successo, tuttavia, non risiede nel capitale o nella tecnologia, bensì nella capacità di sviluppare rapidamente nuove competenze. I fornitori tedeschi hanno coltivato per decenni un'esperienza di altissima precisione e qualità, che può certamente essere trasferita ad altri settori industriali. La questione non è se tale esperienza esista, ma se i responsabili aziendali e politici siano disposti a trovare il coraggio istituzionale per abbandonare settori di attività che sono stati fondamentali per la loro identità per decenni.

Le condizioni del quadro politico e strutturale come fattore di stress

La crisi che i fornitori tedeschi si trovano ad affrontare non è solo una questione commerciale, ma anche di politica economica. I fornitori tedeschi operano in condizioni di costo tra le più sfavorevoli al mondo. I prezzi alla produzione in Germania aumentano di circa il 6,7% all'anno, contro solo lo 0,8% in Cina. I costi dell'energia in Germania variano da 25 a 30 centesimi di dollaro per kilowattora per i clienti industriali, mentre in Francia sono inferiori a dieci centesimi. Il risultato: svantaggi competitivi strutturali che difficilmente possono essere compensati da guadagni di efficienza a livello aziendale.

Inoltre, i dazi all'importazione statunitensi hanno un impatto diretto sui fornitori tedeschi con stabilimenti produttivi o attività di esportazione negli Stati Uniti. Per Bosch, i dazi hanno influenzato immediatamente i risultati annuali del 2025. Anche Denso, il principale fornitore giapponese, è stato costretto a ridurre di quasi un quinto le proprie previsioni di profitto per l'intero anno 2026 a causa del peso dei dazi statunitensi.

Allo stesso tempo, quasi l'80% dei dirigenti d'azienda tedeschi intervistati in uno studio della Fondazione Bertelsmann lamenta una mancanza di innovazione e un quadro di politica economica inadeguato. Quasi la metà ritiene che la Germania sia in ritardo in tecnologie chiave come l'intelligenza artificiale, i big data e la digitalizzazione. Non si tratta di opinioni marginali, bensì di risultati chiave emersi da un sondaggio rappresentativo condotto su quasi 1.000 dirigenti tedeschi. La Fondazione Bertelsmann parla di un "divario tecnologico" che non può essere colmato senza riforme strutturali a livello politico.

Dal 2019, l'economia globale è cresciuta di circa il 19%, mentre la Germania ha registrato una crescita di appena lo 0,2% nello stesso periodo. Per un'economia la cui spina dorsale industriale è costituita dall'industria automobilistica e dai suoi fornitori, questo rappresenta un segnale d'allarme di proporzioni storiche.

Scenari per i prossimi anni: consolidamento, reinventarsi o perdita di importanza

Come potrebbe presentarsi l'industria tedesca dei fornitori del settore automobilistico tra cinque anni? Berylls delinea tre scenari plausibili, non mutuamente esclusivi ma che potrebbero verificarsi simultaneamente. In primo luogo, un'ondata di fallimenti e fusioni tra le aziende che non sono in grado di riorganizzarsi strategicamente né dispongono della liquidità necessaria per finanziare la transizione. Questo scenario è più probabile per i fornitori di piccole e medie dimensioni con un'elevata dipendenza dai motori a combustione interna.

In secondo luogo, una riuscita reinvenzione da parte di quelle aziende che hanno fatto le scelte giuste al momento giusto. Aziende come Schaeffler, Mahle o ZF, dopo la loro ristrutturazione, sono state in grado di trasferire la propria competenza ingegneristica a nuovi mercati in crescita e diventare più redditizie a lungo termine che mai, non nonostante la crisi, ma proprio grazie ad essa. La crisi come catalizzatore doloroso ma necessario per la reinvenzione.

In terzo luogo – e questo è lo scenario più preoccupante – si assiste a un graduale declino di importanza, in cui il numero di fornitori tedeschi nella top 100 mondiale scende al di sotto di 17, non a causa di un crollo drammatico, ma per un lento e progressivo invecchiamento della classifica, con i concorrenti cinesi che colmano i vuoti. Dal 2020, la Cina ha guadagnato otto nuove posizioni nella top 100, mentre il Giappone ne ha perse sei. La Germania ha mantenuto le sue 17 posizioni, ma secondo Jürgen Simon, autore dello studio di Berylls, questo rimarrà "molto difficile".

La variabile cruciale in tutti e tre gli scenari è il tempo. Non il tempo della ripresa economica, che non si presenterà nella forma in cui si è sempre manifestata in passato, bensì il tempo del riorientamento strategico. Con quanta rapidità le organizzazioni, abituate per decenni alla stabilità e all'ottimizzazione dei processi, riusciranno a riscoprire la curiosità? A essere disposte a investire nuovamente in mercati che attualmente appaiono opachi e incerti? In definitiva, non si tratta di una questione di business, bensì di cultura aziendale.

Le lezioni dei fondatori per l'era digitale

Robert Bosch disse dei primi anni di storia della sua azienda: "Una lotta terribile". Non si riferiva solo alle difficoltà finanziarie, ma anche all'incertezza fondamentale, al coraggio di entrare in un mercato che ancora non esisteva con un capitale minimo. È proprio questa esperienza – l'esperienza degli inizi, dell'imparare dai fallimenti, del riconoscere opportunità di mercato inesplorate – che manca oggi ai principali fornitori tedeschi. Non capitali, non ingegneri, non impianti di produzione.

Philipp Raasch, giornalista e analista del settore automobilistico autore della newsletter Autopreneur, che ha adattato lo studio di Berylls per un pubblico professionale più ampio, lo riassume alla perfezione: "Da amministratore a fondatore". Non si tratta di un'affermazione romantica, bensì di una precisa diagnosi strategica: il passaggio da una modalità amministrativa, di ottimizzazione e di copertura a una modalità di indagine, assunzione di rischi e apprendimento. Jürgen Simon, autore dello studio di Berylls, lo esprime con lucida chiarezza: "Il nucleo non è necessariamente ciò che ho fatto negli ultimi 100 anni". E aggiunge: ciò che sta accadendo ora è "ben lungi dall'essere un calo temporaneo", è "più simile a una nuova realtà".

La buona notizia – e non si tratta solo di parole, ma di fatti concreti – è questa: le competenze strutturali che i fornitori tedeschi hanno maturato nel corso delle generazioni non sono diventate inutili. L'esperienza nella produzione di alta precisione, la profonda conoscenza di sistemi meccanici ed elettronici complessi e un impegno consolidato per la qualità sono competenze molto richieste in settori come la robotica, l'aerospaziale, la tecnologia medica, le infrastrutture energetiche e i data center, oltre che nell'industria automobilistica. Le basi ci sono. Ciò che manca è la volontà di assumersi il rischio.

L'industria tedesca dei fornitori del settore automobilistico si trova a un bivio la cui importanza storica è difficilmente sottovalutabile. Non si tratta semplicemente di capire se Bosch, ZF e Continental sopravvivranno, ma di quale tipo di nazione industriale la Germania voglia essere negli anni 2030: una nazione che abbraccia il cambiamento strutturale come imperativo per reinventarsi, o una che gestisce il proprio declino, puntando sempre più sull'efficienza fino alla fine.

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