Innovation im Krisen-Narrativ | Bosch und Schaeffler auf der Flucht in die Robotik und Rüstung: Die strategische Täuschung der Automobilzulieferer

Das Ende der Kernkompetenz: Warum die “Flucht nach vorn” für Continental und Co. scheitern könnte

Auto läuft nicht? Dann probieren wir eben Roboter!

Die deutschen Automobilzulieferer befinden sich in einer existenziellen Krise, die ihre Geschäftsmodelle in Frage stellt. Schaeffler präsentiert sich nun als Robotik-Pionier, andere Zulieferer diversifizieren eilig in die Rüstung. Diese Strategiewechsel sind allerdings weniger das Ergebnis profunder strategischer Neuausrichtung als vielmehr ein Zeichen der Panik in einer Industrie, die ihre Grundlagen verliert. Eine analytische Betrachtung offenbart bemerkenswerte Diskrepanzen zwischen den selbstbewussten Ankündigungen und den wirtschaftlichen Realitäten dieser Transformationen.

Das wahre Geschäftsproblem: Die E-Mobilität bleibt ein Verlustgeschäft

Die deutsche Zuliefererindustrie präsentiert sich in einer Situation, die als Managementkrise im tiefsten Sinne beschrieben werden kann. Schaeffler ist exemplarisch für dieses Dilemma. Im ersten Halbjahr 2025 generierte die Sparte E-Mobility zwar einen Umsatzzuwachs von 9,7 Prozent auf 2.419 Millionen Euro, erwirtschaftete aber einen operativen Verlust von 461 Millionen Euro, was einer EBIT-Marge von minus 19,0 Prozent entspricht. Selbst im zweiten Quartal, wo die Verluste relativ gesunken sind, betrug die EBIT-Marge noch minus 15,5 Prozent. Dieses Geschäftsmodell ist unter den gegenwärtigen Bedingungen schlicht nicht nachhaltig. Das Unternehmen produziert Mengen in einem Markt, der strukturell nicht profitabel ist.

Die Ursachen dieser Margenkrise sind vielfältig und systemisch. Die Elektromobilität erfordert fundamentale Veränderungen in den Fertigungsprozessen, in der Lieferkette und in der Produktarchitektur. Die E-Auto-Produktion benötigt beispielsweise keine hochkomplexen Mehrgang-Getriebe mehr – ein klassisches Kernprodukt der Premium-Zulieferer – sondern einfache Ein-Gang-Getriebe oder direkte Antriebslösungen. Dies erodiert den Wertschöpfungsanspruch und die Margen erheblich. Gleichzeitig sind die Investitionen in neue Technologien, die Batterie-Management-Systeme, die Leistungselektronik und die Software enorm. Diese Kosten müssen in einem Markt getragen werden, in dem die Preiskonkurrenz durch chinesische und neue amerikanische Hersteller enorm ist.

Eine von Berylls by AlixPartners durchgeführte Studie unter europäischen Zulieferern aus dem Januar 2026 zeigt die wachsende Skepsis der Branche gegenüber ihren Transformationsannahmen. Nur noch knapp 50 Prozent der befragten Zulieferer sehen in der Elektromobilität einen klaren Wachstumstreiber – ein kontinuierlicher Rückgang gegenüber den Vorjahren. Etwa 23 Prozent erwarten für die nächsten Jahre sogar sinkende Margen, nicht steigende. Gleichzeitig sichern sich die Zulieferer weiterhin zu mehr als 70 Prozent ihrer Umsätze durch die klassische Verbrennertechnik, die zwar stagnierende, aber profitable Geschäfte darstellt. Dies offenbart das zentrale Dilemma: Der alte Motor ist tot, der neue Motor ist nicht profitabel, und die Zeit zur Transformation läuft ab.

Der strategische Umbruch bei Schaeffler: Robotik als Hoffnungsanker

In dieser Situation hat Schaeffler eine überraschende strategische Wende vollzogen. Nach der Übernahme von Vitesco Technologies im Oktober 2024 – einer strategischen Transaktion, die das Unternehmen verstärken sollte und die Integration von Elektromobilitäts-Kompetenzen mit sich brachte – präsentiert sich das Unternehmen plötzlich als Vorreiter in der humanoiden Robotik. Im Januar 2026 kündigte Schaeffler eine strategische Partnerschaft mit dem britischen Unternehmen Humanoid an, wonach Schaeffler nicht nur Aktoren und Komponenten für humanoide Roboter liefern wird, sondern plant, in den kommenden fünf Jahren mehrere hundert humanoide Roboter in sein eigenes Produktionsnetzwerk zu integrieren. Noch im November 2025 hatte das Unternehmen eine ähnliche Partnerschaft mit Neura Robotics verkündet, mit dem Ziel, bis 2035 eine mittlere vierstellige Anzahl humanoider Roboter in die Fertigungsprozesse zu integrieren.

Diese Ankündigungen müssen in ihrem richtigen Kontext bewertet werden. Auf der Hannover Messe 2025 stellte Schaeffler gemeinsam mit Accenture Pläne vor, wie sogenannte Physical AI – also künstliche Intelligenz in Form physischer Roboter – die Fertigung revolutionieren könne. Die Aussagen sind dabei technologisch plausibel und die Partnerschaften sind hochkarätig. Accenture und NVIDIA sind renommierte Partner, und die technologischen Ansätze sind zukunftsorientiert. Doch diese strategische Neuausrichtung offenbart eine fundamentale Inkonsistenz in der Schaeffler-Narrative.

Das Unternehmen sagt, es wolle eine führende Motion Technology Company sein – eine Aussage, die auf der Investor-Konferenz im September 2025 wiederholt wurde. Die vier Sparten sind dabei E-Mobility, Powertrain & Chassis, Vehicle Lifetime Solutions und Bearings & Industrial Solutions. Die E-Mobility-Sparte schreibt systematisch Verluste, die Powertrain & Chassis-Sparte verliert Marktanteile durch den Rückgang des Verbrennermotors, und nur die stabileren Sparten Bearings und Vehicle Lifetime Solutions liefern konsistente Margen. In diesem Kontext ist die plötzliche Ausrichtung auf humanoide Robotik keine organische Erweiterung der Motion-Technology-Kompetenz, sondern eine notwendige Diversifikation weg von dem Kerngeschäft, das nicht funktioniert.

Das Robotik-Versprechen: Große Worte, kleine Märkte

Der globale Markt für Automobilrobotik wird für 2025 auf etwa 16,3 Milliarden US-Dollar beziffert und soll bis 2030 auf etwa 31,7 Milliarden US-Dollar wachsen. Diese Zahlen klingen zunächst beeindruckend. Allerdings gibt es zwei kritische Nuancierungen: Erstens ist dieser Markt nicht primär ein Automobilmontage-Markt, sondern ein Robotik-System-Markt, in dem bereits etablierte Robotik-Hersteller wie ABB, FANUC und Yaskawa dominieren. Zweitens ist die Integration humanoider Roboter in industrielle Fertigungsprozesse noch nicht industrialisiert worden. Sie bleibt vorerst Pilotprojekt und Proof-of-Concept.

Noch problematischer: Die deutsche Automobilindustrie hat ihre Investitionen in Robotik deutlich gesenkt. Nach Daten der IFR (International Federation of Robotics) sank die Zahl der Roboter-Installationen in der deutschen Automobilindustrie im Jahr 2024 um 25 Prozent – ein Rückgang, der das schwächste Ergebnis seit 15 Jahren darstellt. Dies ist nicht nur ein Anzeichen mangelnder Investitionen, sondern auch ein Signal für die Unsicherheit darüber, in welche Technologien man investieren sollte. Die metallverarbeitende Industrie verzeichnete ein Plus von 23 Prozent, die chemische und Kunststoffindustrie ein Plus von 71 Prozent – aber nicht die Automobil-Kernbranche.

Für Schaeffler bedeutet dies, dass sein Einstieg in die Robotik zu einem Zeitpunkt erfolgt, in dem die Nachfrage aus der Kernindustrie – der Automobilindustrie – schwach ist und die Investitionsentscheidungen unsicher sind. Die Diversifizierung in einen neuen Markt erfolgt gerade dann, wenn die finanzielle Substanz durch Verluste in den Kerngeschäften aufgezehrt wird. Das ist aus kapitalallokativer Perspektive das Gegenteil von best practice.

Auftragsbeschaffung und Organisationsentwicklung - Bild: Xpert.Digital

Xpert.Digital unterstützt Unternehmen in dieser komplexen Transformation. Sei es beim grundlegenden Aufbau einer modernen Auftragsbeschaffungs-Funktion oder bei der Optimierung bestehender Prozesse. Mit umfassendem Know-how aus Marketing, Sales, Datenanalyse, digitaler Transformation und Organisationsentwicklung begleiten wir Ihr Unternehmen zur strategischen Neupositionierung. Unser Ansatz ist dabei ganzheitlich: Wir optimieren nicht nur Prozesse, sondern entwickeln auch die Menschen und die Organisationskultur, die notwendig sind, um nachhaltige, messbare Erfolge zu erzielen.

Mehr dazu hier:

• Die moderne Auftragsbeschaffung ist längst nicht mehr eine isolierte Vertriebsfunktion

Die Rüstungs-Diversifikation: Ein politisches Fenster, kein strategischer Plan

Parallel zu Schaefflers Robotik-Initiative haben andere Zulieferer eine noch radikalere Diversifikationsstrategie verfolgt: den Eintritt in die Rüstungsindustrie. Continental bietet etwa 100 Mitarbeitern aus seinem unrentablen Bremswerk in Niedersachsen an, zu Rheinmetall in eine Munitionsfabrik zu wechseln. Hensoldt, ein spezialisierter Rüstungselektronik-Hersteller, rekrutiert gezielt Mitarbeiter von Bosch und Continental. Mittelständler wie der Stanzteilhersteller Hapag aus Engbrand bei Freiberg haben sich explizit Luft- und Raumfahrt sowie die Rüstungsindustrie zum Ziel gesetzt.

Diese Verschiebung ist symptomatisch für die Entwertung des Automobilzulieferer-Status. Sie offenbart auch das tiefste Problem dieser Diversifikationsstrategie: Sie antwortet auf ein Politisches Fenster, nicht auf strukturelle Geschäftsrealitäten. Die Europäische Union und Deutschland haben massive Aufrüstungsprogramme angekündigt – 800 Milliarden Euro über mehrere Jahre, mit McKinsey-Prognosen, dass die europäischen Verteidigungsbudgets zwischen 2022 und 2028 um 700 bis 800 Milliarden Euro steigen werden. Für Zulieferer, deren Profitabilität in klassischen Märkten kollabiert, erscheint dies als rettende Alternative.

Aber auch diese Rechnung ist unrealistisch. Die Rüstungsindustrie funktioniert nach anderen Gesetzen als die Automobil-Serienfertigung. Die Stückzahlen sind sehr niedrig. Die geplante Neubeschaffung der Bundeswehr sieht beispielsweise etwa 50 Leopard-2-Panzer pro Jahr vor, oder etwa 35 Puma-Fahrzeuge pro Jahr bis zur Serienauslieferung. Das ist nicht vergleichbar mit den Produktionsvolumen der Automobilindustrie. Eine Ausnahme bilden Munition und Einmalprodukte – Rheinmetall plant, ab 2027 jährlich bis zu 1,1 Millionen 155-Millimeter-Granaten zu fertigen – aber auch das ist eine spezialisierte Fertigung mit eigenen technologischen Anforderungen.

Darüber hinaus sind die Anforderungen an Compliance, Zertifizierung und Regulatorik in der Rüstungsindustrie beträchtlich. Die Verarbeitung spezialisierter Materialien wie Titanlegierungen, die Fertigung großer Bauteile für gepanzerte Fahrzeuge und die Einhaltung von Sicherheitsüberprüfungen für Personal stellen Anforderungen dar, auf die sich Automobilzulieferer nur mit erheblichen Investitionen und Zeit vorbereiten können. Ein Experten-Statement macht deutlich, dass sich viele Unternehmen erst in diese Anforderungen einarbeiten müssen, und dass Serienfertigung – ein Kernkompetenz der Automobilindustrie – in der Rüstung kaum übertragbar ist. Die Innovationszyklen sind zudem radikal unterschiedlich: Während die zivile F&E im Jahrestakt innoviert, sind Innovationszyklen in der Rüstungsindustrie eher auf Jahrzehnte angelegt.

Hinzu kommt: Die Rüstungsnachfrage ist politischen Schwankungen unterworfen. Kriegssituationen können sich ändern, Regierungen können den Kurs wechseln, und internationale Koalitionen können auseinanderbrechen. Für Unternehmen, die ihren Kapitalstockaufbau auf Rüstungsaufträge stützen, ist dies ein erhebliches strategisches Risiko. Eine Studie aus Baden-Württemberg verweist explizit auf die Risiken: Ohne die Bereitschaft, die Fertigung für die Sicherheits- und Verteidigungsindustrie als langfristiges Kerngeschäft zu verfolgen und die damit verbundenen Investitionszyklen zu sichern, besteht ein erhebliches Risiko, dass Kapitalbindung und Verzögerungen die Rentabilität untergraben.

Die finanzielle Substanzfrage: Diversifikation aus Position der Schwäche

Ein entscheidendes Problem mit diesen Diversifikationsstrategien ist ihre Timing-Logik. Schaeffler befindet sich in einer Phase masiver Restrukturierung. Das Unternehmen baut 4.700 Stellen bis 2027 ab, davon 2.800 in Deutschland, um jährlich etwa 290 Millionen Euro einzusparen. Die E-Mobility-Sparte schreibt 461 Millionen Euro Verluste im ersten Halbjahr 2025. Der Free Cash Flow lag im ersten Halbjahr 2025 bei minus 128 Millionen Euro – nur marginal besser als das Vorjahr mit minus 597 Millionen Euro. Das Unternehmen verspricht, den EBIT bis 2028 zu verdoppeln, aber dies sind Prognosen für ein Unternehmen, das gerade eine massive Integration durchzuführen hat.

In solchen Situationen ist Kapitalallokation entscheidend. Das Unternehmen könnte seine begrenzten Ressourcen darauf konzentrieren, die E-Mobility-Sparte profitabel zu machen – ein Ziel, das grundsätzlich möglich ist, aber substantielle Veränderungen in Geschäftsmodell, Preisgestaltung und Kostenstruktur erfordert. Oder es könnte in neue, ungetestete Märkte wie Robotik und Humanoide diversifizieren. Das Risiko-Belohnungs-Verhältnis dieser zweiten Option ist fragwürdig.

Die IFO-Studie zur Diversifikation in der deutschen Industrie warnt explizit: Diversifikation der Lieferketten ist eine langfristige Aufgabe, die Unternehmen einen langen Atem verlangt. Das ist unter Druck und bei limitiertem Kapital schwierig. Ein neuer Markt wie humanoide Robotik erfordert nicht nur Kapital, sondern auch Organisationsfähigkeit, Talente und ein anderes Geschäftsmodell-Verständnis. Das kann ein Unternehmen in Restrukturierung nicht gleichzeitig mit seinen Kernaufgaben leisten.

Das Narrativ der Innovation vs. die Realität der Flucht

Schaeffler und andere Zulieferer präsentieren ihre Diversifikationen als Innovationsbewegungen. Das Unternehmen nennt sich selbst “Motion Technology Company” und betont seine Kompetenz in Bewegungstechnologien. Der Sprung zur humanoiden Robotik wird als natürliche Erweiterung dargestellt – Roboter benötigen Bewegungskomponenten, also ist Schaeffler am richtigen Platz. Das ist eine oberflächlich plausible Erzählung, aber es verdeckt die tiefere Realität: Diese Diversifikationen sind weniger das Ergebnis von Wachstumsambitionen als vielmehr Notmaßnahmen zur Existenzsicherung.

Ein hochrangiger Berater für Restrukturierung formuliert es prägnant: Die Zulieferer müssen ihr Geschäftsmodell hinsichtlich des Produktportfolios, der Produktionseffizienz und der Anforderungen an die Nachhaltigkeit optimieren. Gelingt ihnen dies nicht, werden sie ein erhebliches Vermarktungsrisiko haben und gegebenenfalls keine Neuaufträge mehr generieren. Dies ist genau die Situation, in der sich Schaeffler und Konsorten befinden. Der Druck, neue Märkte zu erschließen, kommt nicht aus innovativem Optimismus, sondern aus Überlebenszwang.

Eine Befragung unter 49 europäischen Zulieferern zeigt die tiefere Stimmungslage: Trotz aller Unsicherheiten geben 63 Prozent an, mit ihrer eigenen E-Mobilitätsstrategie zufrieden zu sein, ein deutlicher Rückgang gegenüber dem Vorjahr. Dies ist ein klassisches Signal einer Divergenz zwischen Selbstwahrnehmung und Markrealität. Die Zulieferer wollen an ihren Narrativen festhalten, aber die Realität spricht eine andere Sprache.

Die Konsolidierungsfalle und das strategische Zeitfenster

Das tiefste Dilemma der deutschen Automobilzulieferer ist strukturell. Sie befinden sich in einer Phase, die der italienische Marxist Antonio Gramsci als “interregnum” bezeichnete – eine Periode, in der “das Alte stirbt und das Neue noch nicht geboren ist.” Die Verbrennertechnik ist moribund, ihre Profitabilität erodiert weiter, aber die Elektromobilität ist noch nicht profitabel. Die klassischen Geschäftsmodelle der Zulieferer – spezialisierte Komponenten auf Basis hochkomplexer Verbrennertechnik – verlieren Wertschöpfung. Neue Geschäftsmodelle sind noch nicht etabliert.

In solchen Phasen sind strategische Optionen begrenzt. Eine von Deloitte skizzierte Analyse identifiziert mehrere mögliche Szenarien: “Separate and Divest” – Ausgliederung von Unternehmensteilen und Verkauf; “Separate and Restructure with External Partner” – Restructuring mit externem Partner; “Adapt” – Anpassung und Weiterentwicklung im existierenden Segment; “Acquire” – Übernahmen und strategische Expansion. Schaeffler hat sich für einen Mix entschieden: Vitesco wurde akquiriert, die E-Mobility-Probleme durch Volumeneffekte adressiert, neue Märkte erschlossen (Robotik), und Kosten aggressiv reduziert.

Doch diese Mehrfront-Strategie hat ein kritisches Problem: Sie verteilt begrenzte Ressourcen auf zu viele Baustellen. Die 92 Prozent der befragten Zulieferer, die in den nächsten 6 Jahren eine deutliche Marktbereinigung erwarten, und die 50 Prozent, die diese bereits in 2-3 Jahren sehen, deuten auf ein Konsolidierungs-Szenario hin, das einigen Unternehmen kaum Zeit für experimentelle Diversifikationen lässt.

Innovation im Krisen-Narrativ

Schaefflers Ankündigung, in humanoide Robotik zu investieren, und die breitere Bewegung der Zulieferer in Rüstung und Luftfahrt sind beide legitime strategische Optionen. Sie sollten aber nicht als Zeichen innovativer Stärke interpretiert werden, sondern als Indikator für die Tiefe der Krise in der Autoindustrie. Unternehmen, die profitable Kerngeschäfte hätten, würden nicht so aggressiv in neue Märkte diversifizieren. Sie würden ihre Gewinne reinvestieren und organisch wachsen.

Die deutsche Automobilzulieferindustrie befindet sich in einer existenziellen Transformation, bei der die klassischen Wertschöpfungsquellen kollabieren und neue noch nicht rentabel sind. Robotik mag ein interessanter Wachstumsmarkt sein, aber ein Markt, in dem die Automobilindustrie selbst ihre Investitionen gerade reduziert hat. Die Rüstungsindustrie mag stabilere Margen bieten, aber politische Risiken und spezialisierte Anforderungen machen sie für Unternehmen in Restrukturierungskrisen zu einer riskanten Wette. Beide Strategien sind Zeichen der Vorsicht und des Überlebensinstinkts, nicht der Innovationskraft. Wer das Narrative anders liest, übersieht die ökonomischen Fundamentals, auf denen diese Entscheidungen basieren.

Wenn bewährte Strategien versagen: Organisationale Anpassungsfähigkeit im digitalen Wandel der Ambidextrie - Bild: Xpert.Digital

Wir durchleben aktuell eine Phase wirtschaftlicher Unruhe, die sich grundlegend von früheren Rezessionen unterscheidet. In den Führungsetagen europäischer und internationaler Unternehmen herrscht eine trügerische Stille – unterbrochen nur vom Geräusch scheiternder Strategien, die gestern noch als Erfolgsgarant galten. Es handelt sich nicht nur um eine konjunkturelle Delle, sondern um einen tiefgreifenden strukturellen Bruch. Die Werkzeuge, mit denen Unternehmen über zwei Jahrzehnte hinweg Wachstum erzielten, funktionieren schlichtweg nicht mehr.

Mehr dazu hier:

• Wenn bewährte Strategien versagen: Organisationale Anpassungsfähigkeit im digitalen Wandel der Ambidextrie

☑️ Unsere Geschäftssprache ist Englisch oder Deutsch

☑️ NEU: Schriftverkehr in Ihrer Landessprache!

Konrad Wolfenstein

Gerne stehe ich Ihnen und mein Team als persönlicher Berater zur Verfügung.

Sie können mit mir Kontakt aufnehmen, indem Sie hier das Kontaktformular ausfüllen oder rufen Sie mich einfach unter +49 7348 4088 965 an. Meine E-Mail Adresse lautet: wolfenstein∂xpert.digital

Ich freue mich auf unser gemeinsames Projekt.

☑️ KMU Support in der Strategie, Beratung, Planung und Umsetzung

☑️ Erstellung oder Neuausrichtung der Digitalstrategie und Digitalisierung

☑️ Ausbau und Optimierung der internationalen Vertriebsprozesse

☑️ Globale & Digitale B2B-Handelsplattformen

☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Messen