Schaeffler memangkas ribuan pekerjaan: Akankah program pengurangan biaya ini cukup untuk masa depan? 2.660 pekerjaan di Jerman terkena dampaknya

Biaya restrukturisasi sebesar €480 juta: Bagaimana Schaeffler berencana untuk kembali kompetitif

Kurangi penggunaan mobil, perbanyak robotika? Perubahan haluan berisiko dari Schaeffler

Schaeffler berencana melakukan restrukturisasi besar-besaran: 3.460 pekerjaan akan dipangkas di seluruh dunia, 2.660 di antaranya di Jerman. Pemasok otomotif dan industri ini juga bermaksud menutup empat lokasi di Jerman. Perusahaan ini bereaksi terhadap lemahnya permintaan di sektor otomotif, tingginya biaya, dan struktur yang kompleks. Pada saat yang sama, persaingan dari Tiongkok dan lambatnya perkembangan mobilitas listrik semakin meningkatkan tekanan untuk beradaptasi. Mulai tahun 2030 dan seterusnya, langkah-langkah ini diharapkan dapat menghemat sekitar €300 juta per tahun – namun, biaya restrukturisasi awal diperkirakan sekitar €480 juta. Pemangkasan di bidang penelitian dan pengembangan juga direncanakan.

Ini bukan sekadar penyesuaian biaya jangka pendek. Schaeffler harus menyesuaikan pengeluarannya dengan lingkungan pasar yang berubah dan sekaligus memutuskan keterampilan dan kapasitas mana yang penting untuk bisnis di masa depan. Bidang bisnis baru, seperti komponen untuk robot humanoid dan aplikasi di industri pertahanan, dapat membuka perspektif tambahan. Namun, hal itu tidak akan secara otomatis menggantikan bisnis yang ada. Pertanyaan krusialnya adalah apakah restrukturisasi ini akan menciptakan struktur yang kompetitif secara berkelanjutan bagi perusahaan – atau hanya sekadar mengulur waktu.

Restrukturisasi Schaeffler dan realitas baru industri pemasok Jerman

Ketika masa depan mengorbankan pekerjaan terlebih dahulu: Mengapa pengurangan biaya saja tidak menciptakan model bisnis yang sukses

Schaeffler menghadapi restrukturisasi yang jauh melampaui penyesuaian biaya biasa. Pemasok otomotif dan industri ini berencana memangkas 3.460 pekerjaan di seluruh dunia, termasuk 2.660 di Jerman, dan menutup empat lokasi di Jerman. Perusahaan menyebutkan lemahnya permintaan di sektor otomotif, tingginya biaya personel, dan struktur perusahaan yang kompleks sebagai alasan pemangkasan tersebut. Ditambah lagi dengan tekanan dari pesaing Tiongkok dan peningkatan mobilitas listrik yang lebih lambat dari perkiraan.

Signifikansi ekonomi dari perkembangan ini terletak pada interaksi berbagai tantangan. Permintaan yang lebih lemah mengurangi pemanfaatan kapasitas yang ada. Peningkatan persaingan membuat lebih sulit untuk meneruskan kenaikan atau biaya yang tinggi secara struktural melalui harga yang lebih tinggi. Pada saat yang sama, perubahan teknologi membutuhkan investasi yang pengembaliannya masih belum pasti. Oleh karena itu, Schaeffler tidak hanya harus menstabilkan bisnisnya saat ini tetapi juga memutuskan keterampilan dan kapasitas mana yang masih dibutuhkan dalam lanskap industri yang berubah.

Mulai tahun 2030 dan seterusnya, langkah-langkah ini diperkirakan akan menghemat sekitar €300 juta setiap tahunnya. Namun, pada awalnya, biaya restrukturisasi sekitar €480 juta akan dikeluarkan. Selain pengurangan staf dan lokasi, struktur yang disederhanakan dan pemotongan dalam penelitian dan pengembangan juga direncanakan. Schaeffler sebelumnya telah mengumumkan program pengurangan biaya lebih lanjut pada tahun 2024, yang mencakup penghapusan 4.700 pekerjaan di Eropa.

Oleh karena itu, pertanyaan utamanya bukanlah sekadar apakah Schaeffler akan cukup mengurangi biayanya. Pertanyaan krusialnya adalah apakah restrukturisasi tersebut akan menciptakan struktur yang kompetitif secara berkelanjutan bagi perusahaan atau hanya sekadar mengulur waktu. Bidang bisnis baru, seperti komponen untuk robot humanoid dan aplikasi di industri pertahanan, menawarkan peluang. Namun, hal tersebut tidak secara otomatis menggantikan substansi ekonomi dari bisnis yang sudah ada.

Beberapa krisis bertepatan dengan basis biaya yang sama

Kesulitan-kesulitan tersebut tidak dapat direduksi secara bermakna menjadi satu penyebab tunggal. Permintaan yang lemah di sektor otomotif terutama merupakan masalah penjualan. Di sisi lain, biaya personel yang tinggi merupakan masalah penentuan posisi biaya. Struktur perusahaan yang kompleks memengaruhi organisasi. Tekanan persaingan dari Tiongkok mengubah kondisi pasar, sementara peningkatan mobilitas listrik yang lebih lambat menggeser waktu investasi strategis.

Faktor-faktor ini saling memperkuat. Suatu organisasi dapat mengatasi biaya tinggi selama mampu mencapai harga yang tinggi atau memanfaatkan kapasitasnya secara efektif. Keduanya menjadi lebih sulit ketika pelanggan memesan lebih sedikit dan penawaran pesaing yang lebih murah tersedia. Jika kemudian timbul biaya pengembangan dan biaya awal tambahan untuk teknologi baru, maka profitabilitas dan fleksibilitas keuangan akan tertekan.

Hal ini menciptakan tantangan penyesuaian ganda bagi Schaeffler. Dalam jangka pendek, perusahaan harus menyesuaikan pengeluarannya dengan volume bisnis aktual yang dapat dicapai. Dalam jangka panjang, perusahaan harus menyelaraskan penciptaan nilainya sehingga menghasilkan pengembalian yang cukup bahkan dalam kondisi persaingan yang berubah. Kedua tantangan ini saling terkait, tetapi tidak identik.

Pengurangan biaya dapat berhasil dalam jangka pendek tetapi tetap dapat menyebabkan kerusakan jangka panjang jika menghancurkan kompetensi kunci. Sebaliknya, berpegang teguh pada proyek-proyek yang penting secara strategis dapat menjadi masalah secara ekonomi jika bisnis yang sedang berjalan tidak lagi mampu mendukung pembiayaannya. Oleh karena itu, inti dari restrukturisasi terletak pada penentuan prioritas dalam kondisi ketidakpastian.

Namun, beban yang telah disebutkan di atas tidak memungkinkan kita untuk menentukan kontribusi masing-masing penyebab terhadap kebutuhan penyesuaian. Tanpa rincian yang sesuai, akan menjadi penyederhanaan yang berlebihan untuk mengaitkan hilangnya pekerjaan semata-mata dengan biaya tenaga kerja Jerman, mobilitas listrik, atau persaingan dari Tiongkok.

Jerman berada di pusat proses adaptasi

Dari 3.460 pekerjaan yang akan dipangkas di seluruh dunia, 2.660 berada di Jerman. Ini mewakili sekitar 77 persen dari pengurangan yang diumumkan. Di luar Jerman, ini setara dengan perkiraan kehilangan 800 pekerjaan. Bersama dengan empat penutupan lokasi yang direncanakan, distribusi ini menunjukkan bahwa bagian perusahaan di Jerman sangat terpukul.

Konsentrasi ini signifikan secara ekonomi, tetapi tidak boleh ditafsirkan secara berlebihan. Tanpa informasi tentang distribusi karyawan berdasarkan wilayah, struktur produk, dan pemanfaatan kapasitas masing-masing pabrik, tidak dapat disimpulkan secara langsung bahwa lokasi di Jerman umumnya kurang produktif. Proporsi pemutusan hubungan kerja yang tinggi juga dapat disebabkan oleh fakta bahwa fungsi atau area produk tertentu yang terdampak sebagian besar berlokasi di Jerman.

Meskipun demikian, keputusan tersebut memperjelas bahwa, dari perspektif perusahaan, struktur Jerman yang ada tampaknya tidak layak dalam kondisi pasar yang diharapkan. Ini bukan hanya tentang tingkat upah. Faktor penentu adalah hubungan antara total biaya suatu lokasi dan kontribusi ekonominya.

Lokasi yang mahal dapat menjadi kompetitif jika sangat produktif, memproduksi produk-produk canggih, atau menciptakan nilai pelanggan yang tinggi. Sebaliknya, lokasi dengan upah yang lebih rendah dapat menjadi tidak menarik secara ekonomi jika pemanfaatan kapasitas, kualitas, atau bauran produk tidak optimal.

Oleh karena itu, perdebatan yang tepat mengenai lokasi harus melampaui sekadar membandingkan biaya tenaga kerja Jerman yang tinggi dan biaya tenaga kerja asing yang lebih rendah. Sangat penting untuk meneliti aktivitas mana yang menawarkan keunggulan lokasi, proses mana yang menjadi terlalu mahal, dan di mana kapasitas yang ada tidak lagi memenuhi permintaan yang diantisipasi. Hanya dengan demikian gambaran yang andal tentang daya saing aktual dapat muncul.

Perhitungan penghematan biaya tersebut masuk akal, tetapi belum membuktikan keberhasilan

Rasio biaya konversi terhadap penghematan yang diumumkan pada awalnya tampak menarik. Pengeluaran sekali bayar sekitar €480 juta diimbangi oleh penghematan tahunan yang diharapkan sekitar €300 juta mulai tahun 2030 dan seterusnya. Secara matematis murni, biaya konversi tersebut setara dengan 1,6 kali total penghematan tahunan.

Namun, perhitungan ini bukanlah perhitungan amortisasi yang lengkap. Perhitungan ini menyederhanakan proses dengan mengasumsikan bahwa penghematan benar-benar terwujud seperti yang diproyeksikan dan bahwa biaya konversi tidak terlampaui. Selain itu, perhitungan ini tidak mempertimbangkan waktu pembayaran, potensi dampak pajak, biaya pembiayaan, atau beban transisi operasional.

Poin kuncinya adalah rumusan bahwa penghematan tahunan akan dicapai mulai tahun 2030 dan seterusnya. Ini tidak menjelaskan penghematan apa yang akan terjadi sebelum itu. Juga tidak menentukan kapan total biaya konversi akan benar-benar terealisasi. Untuk komitmen modal aktual, ada perbedaan signifikan apakah pengeluaran dikeluarkan lebih awal dan penghematan baru sepenuhnya efektif beberapa tahun kemudian.

Selain itu, 300 juta euro tidak bisa begitu saja dibagi dengan jumlah pemutusan hubungan kerja dan diartikan sebagai biaya personel rata-rata. Program ini juga mencakup penutupan lokasi, penyederhanaan organisasi, dan intervensi dalam penelitian dan pengembangan. Dengan demikian, penghematan biaya dihasilkan dari beberapa langkah, yang kontribusi masing-masing langkah tersebut tidak dijelaskan secara rinci.

Pada akhirnya, keberhasilan ekonomi bergantung pada seberapa banyak penghematan yang direncanakan dapat dipertahankan secara permanen dalam laba bersih. Jika harga turun, penjualan menurun, atau biaya awal tambahan muncul secara bersamaan, sebagian besar penghematan dapat hilang. Oleh karena itu, target penghematan menggambarkan efek kotor dibandingkan dengan situasi patokan, bukan secara otomatis peningkatan laba grup yang setara.

Likuiditas menentukan kebebasan bergerak selama restrukturisasi

Program restrukturisasi dapat bermanfaat dalam jangka panjang, namun dapat meningkatkan beban keuangan dalam jangka pendek. Ketegangan ini muncul justru dari biaya restrukturisasi awal. Schaeffler harus mengalokasikan dana untuk mengurangi pengeluaran di masa mendatang.

Penting untuk membedakan antara beban akuntansi dan arus kas keluar aktual. Tergantung pada struktur spesifiknya, provisi, penyesuaian valuasi, dan pembayaran aktual dapat berlaku pada waktu yang berbeda. Oleh karena itu, total sekitar €480 juta yang disebutkan di atas saja tidak memungkinkan untuk mendapatkan kesimpulan yang tepat mengenai tren likuiditas.

Perbedaan ini penting bagi manajemen perusahaan. Pembiayaan operasional yang berkelanjutan, investasi yang diperlukan, dan biaya restrukturisasi harus dikelola secara bersamaan. Jika fleksibilitas keuangan menjadi terlalu terbatas, perusahaan mungkin tergoda untuk menunda pengeluaran yang sangat penting untuk daya saingnya di masa depan.

Hal ini mengarah pada prioritas yang jelas: Tidak setiap penghematan biaya meningkatkan situasi ekonomi pada tingkat yang sama. Penghapusan permanen satu langkah administratif dapat meningkatkan efisiensi. Sebaliknya, kegagalan untuk melakukan modernisasi mungkin dapat menghemat likuiditas dalam jangka pendek, tetapi akan menyebabkan biaya yang lebih tinggi di kemudian hari.

Oleh karena itu, penilaian menyeluruh terhadap program ini perlu mempertimbangkan tidak hanya volume penghematan yang diumumkan, tetapi juga arus kas operasional, kebutuhan investasi, dan waktu pembayaran restrukturisasi. Data kunci yang tersedia memungkinkan perkiraan skala program, tetapi belum memberikan penilaian pasti tentang kelayakan finansialnya.

Penutupan lokasi mengubah lebih dari sekadar jumlah karyawan

Penutupan empat lokasi di Jerman merupakan intervensi yang lebih mendalam daripada pengurangan staf yang setara yang tersebar di banyak unit. Satu lokasi tidak hanya memusatkan karyawan dan mesin, tetapi juga proses yang sudah mapan, keahlian, hubungan pemasok, dan tanggung jawab lokal.

Dari perspektif bisnis, penutupan dapat bermanfaat jika menghilangkan kapasitas yang tidak dimanfaatkan secara permanen dan memungkinkan konsolidasi produksi yang tersisa menjadi lebih efisien. Pemanfaatan kapasitas yang lebih tinggi dapat membantu mendistribusikan biaya tetap ke lebih banyak unit. Jumlah lokasi yang lebih sedikit juga dapat menyederhanakan koordinasi dan manajemen.

Keuntungan potensial ini tidak terwujud secara otomatis. Relokasi melibatkan biaya transisi. Peralatan mungkin perlu dipindahkan, proses disesuaikan kembali, dan karyawan dilatih. Bahkan gangguan sementara pada proses produksi yang sensitif dapat memiliki dampak yang signifikan.

Selain itu, ada pertanyaan tentang seberapa banyak pengetahuan yang sebenarnya dapat ditransfer. Dokumentasi teknis dapat menjelaskan proses, tetapi tidak sepenuhnya menggantikan pengalaman praktis dari tim yang terkoordinasi dengan baik. Jika restrukturisasi meremehkan perbedaan ini, penghematan dapat berkurang karena masalah kualitas, waktu mulai yang lebih lama, atau pengerjaan ulang tambahan.

Oleh karena itu, kualitas keputusan lokasi tidak hanya diukur dari penghematan biaya tetap. Kualitasnya juga bergantung pada apakah unit-unit yang tersisa dapat menjalankan tugas dengan andal dan ekonomis. Konsolidasi yang sukses menciptakan jaringan produksi yang lebih efisien. Konsolidasi yang direncanakan dengan buruk hanya memindahkan masalah ke lokasi lain.

Persaingan dari Tiongkok memperparah pertanyaan tentang nilai bagi pelanggan

Tekanan dari para pesaing Tiongkok sangat relevan bagi Schaeffler karena hal itu mempertanyakan nilai ekonomi dari posisi pasar yang ada. Ketika pelanggan dapat memilih di antara beberapa penawaran yang secara teknis sesuai, harga, kemampuan pengiriman, dan kecepatan pengembangan menjadi semakin penting.

Namun, sekadar menyebutkan pesaing dari Tiongkok tidak mengungkapkan kelompok produk mana yang berada di bawah tekanan khusus atau apa dasar perbedaan harga spesifik tersebut. Demikian pula, tidak adil untuk menjelaskan semua kerugian kompetitif secara menyeluruh sebagai akibat dari dukungan pemerintah atau upah yang lebih rendah.

Bagi Schaeffler, konsekuensi strategisnya tetap jelas: Biaya yang lebih tinggi hanya dapat dibenarkan dalam jangka panjang jika diimbangi oleh nilai tambah nyata bagi pelanggan. Hal ini dapat berupa, misalnya, keandalan, masa pakai, presisi, kemampuan integrasi, atau pengurangan upaya selama penggunaan.

Yang terpenting, keunggulan teknologi juga harus layak secara ekonomi. Solusi yang lebih kompleks tidak otomatis lebih sukses jika pelanggan tidak membutuhkan atau tidak mau membayar untuk manfaat tambahan tersebut. Sebaliknya, komponen yang awalnya lebih mahal dapat menjadi menarik jika secara signifikan mengurangi biaya keseluruhan suatu aplikasi.

Oleh karena itu, restrukturisasi harus dikaitkan dengan peninjauan proposisi nilai. Produk mana yang telah menjadi saling menggantikan? Di mana perusahaan benar-benar memiliki kemampuan unik? Dan di area mana kompleksitas internal melebihi nilai tambah bagi pelanggan? Pertanyaan-pertanyaan ini akan memiliki dampak jangka panjang yang lebih besar terhadap profitabilitas daripada perbandingan upah per jam secara terpisah.

Lambatnya peningkatan penggunaan kendaraan listrik menciptakan fase transisi yang mahal

Bagi pemasok, keterlambatan peningkatan produksi kendaraan listrik bukan hanya masalah penurunan volume produksi. Hal ini mengubah waktu investasi dan pengembalian investasi. Pekerjaan pengembangan, perencanaan pabrik, dan pengaturan organisasi mungkin sudah selesai, sementara volume yang diharapkan akan terwujud kemudian.

Hal ini menimbulkan masalah pemanfaatan kapasitas. Kapasitas yang dirancang untuk volume penjualan yang lebih tinggi pada awalnya menyebarkan biaya mereka ke lebih sedikit unit. Bahkan jika suatu produk pada dasarnya dapat dipasarkan, profitabilitasnya mungkin tidak mencapai harapan selama fase awal.

Pada saat yang sama, kebutuhan akan penyesuaian dalam operasi bisnis yang ada tidak serta merta hilang. Transisi yang lebih lambat tidak selalu berarti bahwa struktur lama dapat terus berlanjut tanpa perubahan selamanya. Sebaliknya, fase transisi yang lebih panjang mungkin terjadi, di mana berbagai teknologi harus dikelola secara paralel.

Aktivitas paralel ini menyita sumber daya. Pengembangan, produksi, dan layanan pelanggan harus memenuhi tuntutan yang berbeda, meskipun keuntungan dari area baru tersebut mungkin belum cukup untuk menutupi biaya tambahan. Hal ini mempersulit perencanaan dan meningkatkan nilai struktur yang fleksibel.

Bagi Schaeffler, ini bukan sekadar rekomendasi untuk memperluas bisnis kendaraan listriknya lebih jauh atau sebaliknya, tuntutan untuk menarik diri dari bisnis tersebut. Faktor krusialnya adalah kemampuan adaptasi investasi. Proyek harus dinilai dengan mempertimbangkan berbagai tahapan pertumbuhan pasar. Semakin tidak pasti volumenya, semakin penting kapasitas modular, titik keputusan yang jelas, dan penilaian realistis terhadap biaya awal.

Bidang fokus industri: B2B, digitalisasi (dari AI hingga XR), teknik mesin, logistik, energi terbarukan, dan industri

Informasi selengkapnya di sini:

• Pusat Bisnis Pakar

Pusat tematik yang menawarkan wawasan dan keahlian:

• Platform pengetahuan yang mencakup ekonomi global dan regional, inovasi, dan tren spesifik industri
• Kumpulan analisis, wawasan, dan informasi latar belakang dari area fokus utama kami
• Sebuah tempat untuk mendapatkan keahlian dan informasi tentang perkembangan terkini di bidang bisnis dan teknologi
• Sebuah pusat informasi bagi perusahaan yang mencari informasi tentang pasar, digitalisasi, dan inovasi industri

Penyederhanaan organisasi bisa jadi lebih berharga daripada pemutusan hubungan kerja secara menyeluruh

Struktur perusahaan yang kompleks bukan hanya masalah administratif. Struktur tersebut dapat menciptakan kerugian ekonomi di berbagai bidang: pengambilan keputusan membutuhkan waktu lebih lama, tanggung jawab menjadi tidak jelas, dan tugas yang sama dilakukan berulang kali.

Oleh karena itu, penyederhanaan organisasi yang dilakukan Schaeffler merupakan sebuah pengungkit yang berbeda. Manfaatnya tidak hanya terletak pada pengurangan biaya personel, tetapi juga berpotensi pada respons yang lebih cepat terhadap permintaan pelanggan, akuntabilitas yang lebih jelas atas hasil, dan berkurangnya kebutuhan akan koordinasi.

Namun, perlu dibedakan antara penyederhanaan sejati dan sekadar efisiensi. Jika posisi dihilangkan sementara proses, kewajiban pelaporan, dan batasan tanggung jawab tetap tidak berubah, beban kerja karyawan yang tersisa akan meningkat secara signifikan. Organisasi kemudian menjadi lebih kecil, tetapi belum tentu lebih efisien.

Oleh karena itu, reorganisasi yang layak harus dimulai dari tugas-tugas itu sendiri. Keputusan mana yang memerlukan persetujuan berulang? Data mana yang diproses berulang kali? Fungsi mana yang tidak menciptakan nilai tambah yang cukup? Dan di mana alokasi yang tidak jelas menghambat akuntabilitas atas biaya dan hasil?

Pada saat yang sama, penyederhanaan tidak boleh disamakan dengan sentralisasi yang berlebihan. Beberapa keputusan dapat dikelompokkan secara efektif, sementara yang lain membutuhkan kedekatan dengan pelanggan, produk, atau proses manufaktur. Oleh karena itu, model organisasi yang tepat bukanlah model dengan jumlah kotak paling sedikit dalam bagan organisasi, melainkan model dengan antarmuka yang sejelas mungkin dan proses pengambilan keputusan yang singkat dan efisien.

Pemotongan anggaran penelitian menimbulkan ambivalensi strategis terbesar

Pemangkasan yang direncanakan untuk penelitian dan pengembangan merupakan bagian paling sensitif dari program ini. Di sini, target biaya jangka pendek bertentangan dengan kemampuan untuk menawarkan produk yang kompetitif di masa depan. Apa yang tampak sebagai pengeluaran hari ini dapat menjadi dasar pendapatan di masa mendatang.

Namun, akan terlalu menyederhanakan jika menganggap setiap pemotongan anggaran sebagai kesalahan. Portofolio pengembangan juga dapat kelebihan beban. Proyek dapat tumpang tindih, kehilangan kelayakan ekonominya, atau menyita sumber daya tanpa prospek penerapan yang menarik.

Oleh karena itu, pertanyaan krusial bukanlah apakah pengeluaran pembangunan akan berkurang, melainkan kegiatan mana yang akan dihilangkan dan berdasarkan kriteria apa keputusan tersebut akan dibuat. Menghilangkan redundansi dan menghentikan proyek yang kurang menjanjikan dapat menghasilkan efektivitas yang lebih besar dengan pengeluaran keseluruhan yang lebih rendah. Sebaliknya, melemahkan kemampuan kunci berisiko mengurangi daya saing jangka panjang.

Pengurangan yang sepenuhnya proporsional di semua area akan sangat bermasalah. Diskon seragam gagal memperhitungkan berbagai tahapan pengembangan proyek atau kepentingan strategisnya. Proyek yang berfokus pada pelanggan yang mendekati peluncuran pasar harus dinilai secara berbeda daripada proyek penelitian jangka panjang dengan jalur aplikasi yang tidak terbatas.

Schaeffler menghadapi konflik tujuan tambahan karena area bisnis baru yang ditargetkan. Siapa pun yang bertujuan untuk mengembangkan komponen untuk robot humanoid atau aplikasi baru di industri pertahanan membutuhkan kapasitas untuk pengembangan dan adaptasi. Reorientasi ini hanya akan meyakinkan jika penghematan biaya dalam portofolio yang ada dikombinasikan dengan pengamanan yang ditargetkan terhadap kompetensi masa depan yang paling menjanjikan.

Program penghematan sebelumnya meningkatkan tuntutan terhadap strategi baru

Pada tahun 2024, Schaeffler telah mengumumkan program lain yang melibatkan pengurangan 4.700 pekerjaan di Eropa. Sejarah ini mengubah cara pandang terhadap rencana saat ini. Hal ini menunjukkan bahwa tekanan untuk beradaptasi tidak berasal dari pengumuman terbaru tersebut.

Namun, kedua angka pekerjaan tersebut tidak dapat begitu saja dijumlahkan dan disajikan sebagai total kerugian yang terkonfirmasi. Program-program tersebut memiliki cakupan geografis yang berbeda. Selain itu, tidak ada informasi mengenai apakah dan sejauh mana langkah-langkah tersebut tumpang tindih atau saling terkait dalam waktu.

Pertanyaan yang lebih menentukan secara ekonomi adalah mengapa intervensi tambahan diperlukan setelah program sebelumnya. Beberapa penjelasan mungkin: asumsi pasar mungkin semakin memburuk, masalah organisasi mungkin lebih dalam, atau langkah-langkah sebelumnya mungkin telah memengaruhi bagian bisnis yang berbeda. Tidak mungkin untuk menentukan penjelasan mana yang lebih dominan berdasarkan informasi yang diberikan.

Restrukturisasi yang berulang tidak selalu merupakan tanda manajemen yang buruk. Di pasar yang berubah, penyesuaian tambahan mungkin diperlukan. Namun, hal itu meningkatkan tuntutan terhadap kredibilitas perencanaan.

Oleh karena itu, program baru harus mencapai lebih dari sekadar putaran pemangkasan biaya berikutnya. Program tersebut harus secara jelas mendefinisikan hasil ekonomi yang diinginkan setelah restrukturisasi selesai. Tanpa visi seperti itu, perusahaan berisiko mengalami serangkaian putaran pemangkasan biaya yang akan terus menyusut tanpa mencapai posisi baru yang stabil.

Robotika humanoid adalah peluang lanjutan, bukan pasar pengganti langsung

Minat terhadap komponen untuk robot humanoid memberikan peluang strategis yang baik bagi Schaeffler. Aplikasi yang membutuhkan gerakan presisi dan fungsi mekanis yang andal pada prinsipnya dapat menawarkan titik awal bagi keahlian komponen industri.

Namun, hal ini tidak secara otomatis menjamin model bisnis. Terdapat beberapa tahapan antara kesesuaian teknis dan pasar yang signifikan secara komersial. Suatu komponen harus memenuhi persyaratan aplikasi yang bersangkutan, dapat diintegrasikan ke dalam suatu sistem, dan tersedia dengan biaya yang dapat diterima oleh pelanggan akhir.

Oleh karena itu, untuk evaluasi, skenario aplikasi yang kurang spektakuler lebih penting daripada pertanyaan konkret tentang penciptaan nilai. Komponen apa yang akan dipasok Schaeffler? Berapa persentase dari total biaya robot yang diwakili oleh komponen tersebut? Seberapa baik proses produksi yang ada dapat dimanfaatkan? Dan pada volume produksi berapa bisnis akan menjadi menguntungkan?

Masalah volume produksi sangat penting. Produk yang canggih secara teknis dapat menimbulkan biaya pengembangan dan manufaktur yang tinggi dalam jumlah kecil. Hanya dengan proses yang berulang dan volume penjualan yang cukup, kontribusi yang andal terhadap laba bersih dapat dicapai.

Oleh karena itu, robotika pada awalnya harus diperlakukan sebagai pilihan strategis dengan tonggak pencapaian yang dapat diverifikasi. Nilainya dapat sangat besar jika kemampuan yang ada dialihkan ke aplikasi baru. Namun, robotika hanya akan menjadi solusi yang layak untuk masalah di industri otomotif ketika kemungkinan teknologi diterjemahkan menjadi pesanan yang andal, proses produksi yang hemat biaya, dan pendapatan yang berkelanjutan.

Perdagangan senjata membutuhkan logika ekonomi tersendiri

Penerapan di industri pertahanan juga dapat berkontribusi pada diversifikasi. Potensi manfaatnya terletak pada terbukanya pelanggan dan bidang aplikasi tambahan, sehingga mengurangi ketergantungan pada bisnis otomotif.

Penting untuk membedakan secara cermat antara pengiriman komponen dan sistem persenjataan lengkap. Rencana yang disebutkan tidak memungkinkan pernyataan apa pun mengenai produk spesifik mana yang akan dikirim Schaeffler atau berapa angka pendapatan yang mungkin dihasilkan. Demikian pula, tidak ada pesanan atau margin spesifik yang dapat disimpulkan dari rencana tersebut saat ini.

Persyaratan produk spesifik sangat penting untuk evaluasi ekonomi. Tergantung pada aplikasinya, persyaratan khusus mungkin muncul terkait dokumentasi, ketersediaan, keandalan, atau persetujuan. Persyaratan tersebut dapat menciptakan hambatan yang menarik untuk memasuki pasar, tetapi juga dapat menyebabkan biaya tambahan dan waktu tunggu yang lebih lama.

Oleh karena itu, industri baru tidak menarik hanya karena tampak menarik secara strategis. Yang krusial adalah apakah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan di sana dan apakah pengembalian yang diharapkan membenarkan upaya pengembangan, adaptasi, dan penjualan yang diperlukan.

Bagi Schaeffler, bisnis pertahanan akan sangat menguntungkan jika kemampuan industri yang ada dapat dialihkan ke aplikasi yang layak secara ekonomi dengan upaya tambahan yang dapat dikelola. Ekspansi yang terutama menciptakan kompleksitas baru dan dengan demikian memperburuk masalah organisasi yang justru ingin dihilangkan oleh perusahaan akan kurang meyakinkan.

Diversifikasi hanya bermanfaat jika sesuai dengan keahlian seseorang

Dari perspektif restrukturisasi, robotika dan industri pertahanan pada awalnya memiliki tujuan bersama: membuka peluang tambahan di luar sektor otomotif yang sedang kesulitan. Namun, nilai strategis diversifikasi ini tidak hanya bergantung pada jumlah pasar baru.

Portofolio yang lebih luas dapat menyebar risiko. Namun, hal itu juga dapat menyita sumber daya manajemen, meningkatkan biaya pengembangan, dan memperumit organisasi. Mereka yang ingin menyederhanakan sekaligus menjelajahi area baru harus secara eksplisit mengelola kontradiksi yang melekat ini.

Bentuk diversifikasi yang paling efektif muncul ketika kompetensi yang ada dapat digunakan berkali-kali. Pengetahuan pengembangan, kemampuan manufaktur, dan proses kualitas kemudian didistribusikan ke berbagai aplikasi tambahan. Bisnis baru tersebut melengkapi fondasi yang sudah ada, alih-alih membutuhkan organisasi kedua yang sebagian besar independen.

Bentuk yang lebih lemah dari hal ini terjadi ketika pasar baru dipilih terutama karena profil publiknya. Ekspektasi yang tinggi bukanlah pengganti akses pelanggan yang andal atau produk yang kompetitif.

Oleh karena itu, disiplin yang sama harus diterapkan pada alokasi modal seperti pada bisnis inti. Proyek-proyek baru memerlukan asumsi yang dapat diverifikasi mengenai pendapatan, biaya, jangka waktu, dan risiko. Pada saat yang sama, titik-titik keputusan harus ditentukan di mana proyek-proyek diperluas, dimodifikasi, atau dihentikan. Terutama selama restrukturisasi, sangat penting untuk melindungi investasi masa depan tanpa mengecualikannya dari prinsip-prinsip ekonomi yang sehat.

Pemutusan hubungan kerja memiliki konsekuensi operasional dan regional

Pemangkasan pekerjaan yang direncanakan pada awalnya merupakan langkah bisnis, tetapi dampaknya lebih dari sekadar akuntansi biaya internal. Bagi karyawan, pendapatan, prospek karier, dan daya saing kualifikasi mereka dipertaruhkan. Dalam kasus penutupan lokasi, ketergantungan geografis pada pasar tenaga kerja tertentu juga dapat menjadi masalah.

Daerah yang terdampak dapat mengalami efek domino jika pemasok lokal, penyedia layanan, dan bisnis lainnya berorientasi pada aktivitas ekonomi di lokasi tertentu. Besarnya efek ini bergantung pada struktur ekonomi regional dan peluang kerja alternatif. Tanpa data spesifik lokasi, besarnya efek tersebut tidak dapat dikuantifikasi secara andal.

Dari perspektif bisnis, desain sosial bukanlah sekadar pertimbangan sekunder. Hal ini memengaruhi apakah pengetahuan penting dipertahankan, apakah karyawan mendukung transisi, dan apakah organisasi yang tersisa tetap berfungsi. Restrukturisasi dapat memiliki dasar ekonomi yang kuat namun tetap kehilangan efektivitasnya karena implementasi yang buruk.

Selain itu, ada masalah retensi karyawan. Bukan hanya karyawan yang pekerjaannya secara langsung terpengaruh yang bereaksi terhadap restrukturisasi. Pekerja terampil lainnya mungkin juga menilai kembali prospek karier mereka. Jika perusahaan kehilangan kompetensi kunci yang sebenarnya ingin dipertahankan, biaya tidak langsung akan meningkat.

Oleh karena itu, analisis objektif harus mengakui kedua poin tersebut: Perusahaan tidak dapat mempertahankan kapasitas terlepas dari kelangsungan ekonominya. Pada saat yang sama, pengurangan staf tidak akan berhasil hanya karena jumlah karyawan yang direncanakan telah tercapai. Faktor krusialnya adalah apakah organisasi yang tangguh, berkualitas, dan mampu tetap ada setelahnya.

Keberhasilan harus diukur bukan hanya dari jumlah tabungan

Penghematan tahunan sebesar €300 juta yang diumumkan merupakan tolok ukur penting, tetapi tidak cukup untuk penilaian komprehensif. Sebuah perusahaan dapat mencapai target penghematannya dan tetap kehilangan daya saing ekonomi jika kualitas penjualan, loyalitas pelanggan, atau kapasitas inovasi menurun secara bersamaan.

Oleh karena itu, beberapa perspektif diperlukan untuk pemantauan keberhasilan yang andal. Pertama, perlu ditentukan apakah langkah-langkah yang diumumkan diimplementasikan sesuai anggaran yang direncanakan. Kemudian, perlu diperiksa apakah penghematan tersebut benar-benar berkelanjutan.

Yang tak kalah penting adalah kinerja operasional. Apakah pemanfaatan kapasitas yang tersisa membaik? Apakah kualitas dan keandalan pengiriman tetap stabil? Apakah keputusan dibuat lebih cepat? Dan apakah mungkin untuk memfokuskan dana pembangunan secara lebih efektif pada proyek-proyek yang menjanjikan secara ekonomi?

Di bidang bisnis baru, kemajuan nyata harus lebih diperhitungkan daripada ekspektasi pertumbuhan secara umum. Pengujian teknis, produksi massal yang layak secara ekonomi, dan pendapatan berulang menandai tahapan pengembangan yang berbeda. Ketiganya tidak boleh disamakan satu sama lain.

Terakhir, peningkatan pendapatan harus dinilai dalam kaitannya dengan modal yang diinvestasikan. Jika dana tambahan yang signifikan diperlukan untuk area bisnis baru, peningkatan pendapatan saja mungkin bukan indikator keberhasilan yang memadai. Faktor krusialnya adalah apakah model bisnis secara keseluruhan memperoleh ketahanan finansial yang lebih besar setelah restrukturisasi dan dapat membiayai investasinya dari basis operasional yang lebih berkelanjutan.

Tiga jalur pengembangan mengungkapkan risiko sebenarnya

Tiga skenario dasar dapat dibedakan untuk jalur masa depan Schaeffler, tanpa dapat menghasilkan perkiraan konkret apa pun dari skenario tersebut.

Dalam skenario yang menguntungkan, basis biaya dan volume pasar akan lebih selaras setelah restrukturisasi. Konsolidasi lokasi akan meningkatkan pemanfaatan kapasitas, penyederhanaan organisasi akan meningkatkan kecepatan, dan pekerjaan pengembangan akan diprioritaskan secara lebih efektif. Aplikasi baru secara bertahap akan berkontribusi pada basis pendapatan yang lebih luas. Dalam hal ini, program tersebut tidak hanya akan mengurangi pengeluaran tetapi juga meningkatkan struktur perusahaan.

Dalam jangka menengah, penghematan yang signifikan tercapai, sementara lingkungan operasional tetap menantang. Tekanan harga dan permintaan mengurangi sebagian dari penghematan tersebut. Area bisnis baru berkembang, tetapi pada awalnya terlalu kecil untuk secara signifikan mengubah gambaran keseluruhan. Restrukturisasi kemudian menstabilkan situasi tanpa terlebih dahulu menetapkan lintasan pertumbuhan baru.

Dalam skenario yang tidak menguntungkan, biaya implementasi mungkin lebih tinggi atau penghematan mungkin baru terwujud di kemudian hari. Pada saat yang sama, hilangnya pengetahuan, hambatan pengembangan, atau gangguan operasional melemahkan daya saing. Jika permintaan juga kurang dari yang diharapkan, penyesuaian lebih lanjut mungkin diperlukan.

Perbedaan antara skenario-skenario ini tidak hanya terletak pada perkembangan pasar. Hal ini juga bergantung pada kualitas keputusan dan implementasinya. Justru karena alasan inilah, akan salah jika menjelaskan hasilnya hanya berdasarkan faktor eksternal. Pasar menetapkan kerangka kerja; seberapa konsisten Schaeffler mengurangi kompleksitas dan melindungi keahliannya tetap menjadi tantangan perusahaan.

Daya saing muncul dari pilihan, bukan ukuran

Restrukturisasi yang diumumkan Schaeffler dapat dipahami secara ekonomi mengingat tantangan-tantangan yang telah disebutkan sebelumnya. Permintaan otomotif yang lemah, biaya personel yang tinggi, struktur yang kompleks, tekanan persaingan dari Tiongkok, dan peningkatan produksi kendaraan listrik yang tertunda dapat bergabung untuk membuat basis biaya menjadi tidak berkelanjutan, padahal hal itu akan tampak masuk akal di bawah asumsi pasar yang berbeda.

Besarnya skala langkah-langkah ini juga menunjukkan bahwa ini bukanlah penyesuaian kecil. Pengurangan global sebanyak 3.460 pekerjaan, konsentrasi sekitar 77 persen di antaranya di Jerman, dan empat penutupan lokasi di Jerman yang direncanakan merupakan intervensi mendalam dalam struktur industri. Penghematan tahunan yang diantisipasi sekitar €300 juta harus terlebih dahulu diimbangi dengan biaya restrukturisasi sekitar €480 juta.

Oleh karena itu, perspektif yang beralasan jelas adalah: Perusahaan membutuhkan disiplin biaya, tetapi tidak boleh salah mengartikannya sebagai strategi masa depan. Restrukturisasi hanya akan berhasil secara berkelanjutan jika Schaeffler memilih dengan lebih tepat produk, lokasi, proses, dan proyek pengembangan mana yang akan menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Bidang robotika dan industri pertahanan yang sedang berkembang dapat berkontribusi dalam hal ini. Namun, keduanya bukanlah jalan pintas ekonomi, atau pengganti otomatis untuk sektor otomotif yang sedang kesulitan. Nilai keduanya harus dibuktikan melalui aplikasi konkret, pelanggan yang membayar, dan pengembalian yang berkelanjutan.

Oleh karena itu, faktor penentu bukanlah apakah Schaeffler menjadi lebih kecil setelah restrukturisasi. Yang penting adalah apakah perusahaan beroperasi dengan kompleksitas yang lebih rendah, prioritas yang lebih jelas, dan basis kompetensi yang lebih menarik secara ekonomi. Penghematan biaya menciptakan ruang gerak yang diperlukan. Hanya posisi kompetitif yang berkelanjutan yang dapat diterjemahkan menjadi masa depan.

Xpert.Digital adalah pusat industri B2B berbasis data yang dipimpin oleh Konrad Wolfenstein . Perusahaan ini bertindak sebagai solusi eksternal, yang hampir bersifat internal, bagi mitra industri, menutup kesenjangan operasional dalam pemasaran, konten, dan penjualan – tanpa memerlukan sumber daya tambahan di pihak klien.

Informasi selengkapnya di sini:

• Solusi semi-internal: Bagaimana Xpert.Digital menutup kesenjangan operasional dalam pemasaran dan penjualan B2B – Bisnis Cerdas Berbasis Konten

☑️ Bahasa bisnis kami adalah bahasa Inggris atau Jerman

☑️ BARU: Korespondensi dalam bahasa ibu Anda!

 

Saya dan tim saya dengan senang hati siap membantu Anda sebagai penasihat pribadi Anda.

Anda dapat menghubungi saya dengan mengisi formulir kontak di sini wolfenstein@xpert.digital:atau cukup hubungi saya di +49 7348 4088 965. Alamat email saya adalah

Saya sangat menantikan proyek bersama kita.

 

 

☑️ Dukungan UKM dalam strategi, konsultasi, perencanaan, dan implementasi

☑️ Pembuatan atau penyesuaian kembali strategi digital dan digitalisasi

☑️ Perluasan dan optimalisasi proses penjualan internasional

☑️ Platform perdagangan B2B global & digital

☑️ Pelopor Pengembangan Bisnis / Pemasaran / Humas / Pameran Dagang