Inovasi dalam narasi krisis | Bosch dan Schaeffler beralih ke robotika dan pertahanan: Penipuan strategis pemasok otomotif

Berakhirnya kompetensi inti: Mengapa "perjalanan ke depan" bisa gagal bagi Continental dan perusahaan lain

Mobil mogok? Kalau begitu, kita akan coba robot!

Pemasok otomotif Jerman menghadapi krisis eksistensial yang mempertanyakan model bisnis mereka. Schaeffler kini memposisikan diri sebagai pelopor robotika, sementara pemasok lain dengan tergesa-gesa melakukan diversifikasi ke sektor pertahanan. Namun, pergeseran strategis ini bukanlah hasil dari penataan ulang strategis yang mendalam, melainkan tanda kepanikan dalam industri yang kehilangan fondasinya. Pemeriksaan analitis mengungkapkan perbedaan yang mencolok antara pernyataan yang penuh percaya diri dan realitas ekonomi dari transformasi ini.

Masalah bisnis yang sebenarnya: E-mobilitas tetap merupakan bisnis yang merugikan

Industri pemasok otomotif Jerman menghadapi situasi yang hanya dapat digambarkan sebagai krisis manajemen dalam arti sebenarnya. Schaeffler merupakan contoh dari dilema ini. Pada semester pertama tahun 2025, divisi E-Mobility menghasilkan peningkatan pendapatan sebesar 9,7 persen menjadi €2.419 juta, tetapi mengalami kerugian operasional sebesar €461 juta, yang setara dengan margin EBIT minus 19,0 persen. Bahkan pada kuartal kedua, di mana kerugian relatif menurun, margin EBIT masih minus 15,5 persen. Model bisnis ini sama sekali tidak berkelanjutan dalam kondisi saat ini. Perusahaan memproduksi volume di pasar yang secara struktural tidak menguntungkan.

Penyebab krisis margin ini beragam dan sistemik. Elektromobilitas membutuhkan perubahan mendasar dalam proses manufaktur, rantai pasokan, dan arsitektur produk. Misalnya, produksi kendaraan listrik tidak lagi membutuhkan transmisi multi-kecepatan yang sangat kompleks—produk inti klasik bagi pemasok premium—melainkan transmisi satu kecepatan sederhana atau solusi penggerak langsung. Hal ini secara signifikan mengikis nilai tambah dan margin. Pada saat yang sama, investasi dalam teknologi baru, sistem manajemen baterai, elektronika daya, dan perangkat lunak sangat besar. Biaya ini harus ditanggung di pasar di mana persaingan harga dari produsen Tiongkok dan produsen Amerika yang sedang berkembang sangat ketat.

Sebuah studi yang dilakukan oleh Berylls by AlixPartners di antara pemasok otomotif Eropa pada Januari 2026 mengungkapkan meningkatnya skeptisisme industri terkait asumsi transformasinya. Hanya sedikit kurang dari 50 persen pemasok yang disurvei melihat elektromobilitas sebagai pendorong pertumbuhan yang jelas – penurunan berkelanjutan dibandingkan tahun-tahun sebelumnya. Sekitar 23 persen bahkan memperkirakan margin akan turun dalam beberapa tahun mendatang, bukan naik. Pada saat yang sama, pemasok terus mengamankan lebih dari 70 persen pendapatan mereka dari teknologi mesin pembakaran konvensional, yang, meskipun stagnan, merupakan bisnis yang menguntungkan. Hal ini mengungkap dilema utama: mesin lama sudah mati, mesin baru tidak menguntungkan, dan waktu untuk transformasi semakin habis.

Transformasi strategis Schaeffler: Robotika sebagai mercusuar harapan

Dalam situasi ini, Schaeffler telah mengalami pergeseran strategis yang mengejutkan. Setelah mengakuisisi Vitesco Technologies pada Oktober 2024 – sebuah transaksi strategis yang bertujuan untuk memperkuat perusahaan dan mengintegrasikan keahlian elektromobilitas – perusahaan tiba-tiba menampilkan dirinya sebagai pelopor dalam robotika humanoid. Pada Januari 2026, Schaeffler mengumumkan kemitraan strategis dengan perusahaan Inggris Humanoid, di mana Schaeffler tidak hanya akan memasok aktuator dan komponen untuk robot humanoid tetapi juga berencana untuk mengintegrasikan beberapa ratus robot humanoid ke dalam jaringan produksinya sendiri selama lima tahun ke depan. Baru-baru ini pada November 2025, perusahaan telah mengumumkan kemitraan serupa dengan Neura Robotics, yang bertujuan untuk mengintegrasikan sejumlah robot humanoid ke dalam proses manufakturnya pada tahun 2035.

Pengumuman-pengumuman ini harus dievaluasi dalam konteks yang tepat. Di Hannover Messe 2025, Schaeffler, bersama dengan Accenture, mempresentasikan rencana tentang bagaimana apa yang disebut AI Fisik – yaitu, kecerdasan buatan dalam bentuk robot fisik – dapat merevolusi manufaktur. Pernyataan-pernyataan tersebut secara teknologi masuk akal, dan kemitraannya termasuk yang terbaik. Accenture dan NVIDIA adalah mitra yang terkenal, dan pendekatan teknologinya berorientasi masa depan. Namun, penataan ulang strategis ini mengungkapkan inkonsistensi mendasar dalam narasi Schaeffler.

Perusahaan tersebut menyatakan ingin menjadi perusahaan teknologi gerak terkemuka – sebuah pernyataan yang diulangi pada konferensi investor pada September 2025. Empat divisinya adalah E-Mobility, Powertrain & Chassis, Vehicle Lifetime Solutions, dan Bearings & Industrial Solutions. Divisi E-Mobility secara sistematis mengalami kerugian, divisi Powertrain & Chassis kehilangan pangsa pasar karena penurunan penggunaan mesin pembakaran internal, dan hanya divisi Bearings dan Vehicle Lifetime Solutions yang lebih stabil yang memberikan margin yang konsisten. Dalam konteks ini, fokus mendadak pada robotika humanoid bukanlah perluasan organik dari keahlian teknologi geraknya, melainkan diversifikasi yang diperlukan dari bisnis inti, yang kinerjanya kurang baik.

Janji robotika: Kata-kata besar, pasar kecil

Pasar global untuk robotika otomotif diperkirakan mencapai sekitar US$16,3 miliar pada tahun 2025 dan diproyeksikan tumbuh menjadi sekitar US$31,7 miliar pada tahun 2030. Angka-angka ini pada awalnya terdengar mengesankan. Namun, ada dua nuansa penting: Pertama, pasar ini bukanlah pasar perakitan otomotif utama, melainkan pasar sistem robotika, yang didominasi oleh produsen robotika mapan seperti ABB, FANUC, dan Yaskawa. Kedua, integrasi robot humanoid ke dalam proses manufaktur industri belum terindustrialisasi. Untuk saat ini, hal itu masih berupa proyek percontohan dan pembuktian konsep.

Yang lebih bermasalah lagi: Industri otomotif Jerman telah secara signifikan mengurangi investasinya di bidang robotika. Menurut data dari IFR (Federasi Robotika Internasional), jumlah instalasi robot di industri otomotif Jerman turun sebesar 25 persen pada tahun 2024 – penurunan yang merupakan hasil terlemah dalam 15 tahun terakhir. Ini bukan hanya indikasi investasi yang tidak mencukupi, tetapi juga sinyal ketidakpastian tentang teknologi mana yang harus diinvestasikan. Industri pengolahan logam mengalami peningkatan sebesar 23 persen, industri kimia dan plastik meningkat sebesar 71 persen – tetapi tidak demikian halnya dengan sektor otomotif inti.

Bagi Schaeffler, ini berarti bahwa masuknya mereka ke bidang robotika terjadi pada saat permintaan dari industri inti mereka – industri otomotif – sedang lemah dan keputusan investasi tidak pasti. Diversifikasi ke pasar baru terjadi tepat ketika sumber daya keuangan terkuras akibat kerugian di bisnis inti. Dari perspektif alokasi modal, ini adalah kebalikan dari praktik terbaik.

Akuisisi pesanan dan pengembangan organisasi - Gambar: Xpert.Digital

Xpert.Digital mendukung perusahaan dalam transformasi kompleks ini, baik itu membangun fungsi akuisisi pesanan modern dari awal maupun mengoptimalkan proses yang ada. Dengan keahlian komprehensif dalam pemasaran, penjualan, analisis data, transformasi digital, dan pengembangan organisasi, kami membimbing perusahaan Anda menuju reposisi strategis. Pendekatan kami bersifat holistik: Kami tidak hanya mengoptimalkan proses tetapi juga mengembangkan sumber daya manusia dan budaya organisasi yang diperlukan untuk mencapai kesuksesan yang berkelanjutan dan terukur.

Lebih lanjut tentang itu di sini:

• Akuisisi pesanan modern bukan lagi fungsi penjualan yang terisolasi

Diversifikasi persenjataan: Sebuah peluang politik, bukan rencana strategis

Sejalan dengan inisiatif robotika Schaeffler, pemasok lain telah mengejar strategi diversifikasi yang lebih radikal: memasuki industri pertahanan. Continental menawarkan sekitar 100 karyawan dari pabrik remnya yang tidak menguntungkan di Lower Saxony kesempatan untuk pindah ke pabrik amunisi Rheinmetall. Hensoldt, produsen elektronik pertahanan khusus, secara khusus merekrut karyawan dari Bosch dan Continental. Perusahaan menengah seperti produsen komponen stamping Hapag dari Engbrand dekat Freiberg secara eksplisit menargetkan industri kedirgantaraan dan pertahanan.

Pergeseran ini merupakan gejala dari penurunan nilai status pemasok otomotif. Hal ini juga mengungkapkan masalah terdalam dari strategi diversifikasi ini: strategi ini menanggapi peluang politik, bukan realitas bisnis struktural. Uni Eropa dan Jerman telah mengumumkan program persenjataan kembali besar-besaran—800 miliar euro selama beberapa tahun, dengan perkiraan McKinsey bahwa anggaran pertahanan Eropa akan meningkat sebesar 700 hingga 800 miliar euro antara tahun 2022 dan 2028. Bagi pemasok yang profitabilitasnya runtuh di pasar tradisional, ini tampaknya menjadi penyelamat.

Namun, perhitungan ini pun tidak realistis. Industri pertahanan beroperasi berdasarkan prinsip yang berbeda dari produksi massal di sektor otomotif. Volume produksinya sangat rendah. Pengadaan yang direncanakan Angkatan Bersenjata Jerman, misalnya, memperkirakan sekitar 50 tank Leopard 2 per tahun, atau sekitar 35 kendaraan tempur infanteri Puma per tahun hingga produksi massal dimulai. Ini tidak sebanding dengan volume produksi industri otomotif. Pengecualiannya adalah amunisi dan produk sekali pakai – Rheinmetall berencana memproduksi hingga 1,1 juta granat 155 milimeter setiap tahun mulai tahun 2027 – tetapi bahkan ini adalah proses manufaktur khusus dengan persyaratan teknologi tersendiri.

Selain itu, persyaratan kepatuhan, sertifikasi, dan regulasi di industri pertahanan sangat besar. Pemrosesan material khusus seperti paduan titanium, produksi komponen besar untuk kendaraan lapis baja, dan kepatuhan terhadap izin keamanan untuk personel merupakan persyaratan yang hanya dapat dipersiapkan oleh pemasok otomotif dengan investasi dan waktu yang signifikan. Pernyataan seorang ahli menjelaskan bahwa banyak perusahaan perlu terlebih dahulu membiasakan diri dengan persyaratan ini, dan bahwa produksi massal—kompetensi inti industri otomotif—hampir tidak dapat ditransfer ke sektor pertahanan. Siklus inovasi juga sangat berbeda: Sementara R&D sipil berinovasi setiap tahun, siklus inovasi di industri pertahanan lebih cenderung berlangsung selama beberapa dekade.

Selain itu, permintaan senjata dipengaruhi oleh fluktuasi politik. Situasi perang dapat berubah, pemerintah dapat mengubah arah kebijakan, dan koalisi internasional dapat runtuh. Bagi perusahaan yang mendasarkan pembangunan modal mereka pada kontrak senjata, hal ini menimbulkan risiko strategis yang signifikan. Sebuah studi dari Baden-Württemberg secara eksplisit menunjukkan risiko-risiko ini: Tanpa kemauan untuk mengejar manufaktur untuk industri keamanan dan pertahanan sebagai bisnis inti jangka panjang dan untuk mengamankan siklus investasi terkait, ada risiko besar bahwa komitmen modal dan penundaan akan merusak profitabilitas.

Persoalan substansi keuangan: Diversifikasi dari posisi lemah

Masalah krusial dengan strategi diversifikasi ini adalah waktunya. Schaeffler sedang menjalani restrukturisasi besar-besaran. Perusahaan memangkas 4.700 pekerjaan hingga tahun 2027, 2.800 di antaranya di Jerman, untuk menghemat sekitar €290 juta per tahun. Divisi e-mobilitas mencatatkan kerugian sebesar €461 juta pada semester pertama tahun 2025. Arus kas bebas negatif sebesar €128 juta pada semester pertama tahun 2025 – hanya sedikit lebih baik daripada angka negatif €597 juta pada tahun sebelumnya. Perusahaan berjanji untuk menggandakan EBIT-nya pada tahun 2028, tetapi ini adalah perkiraan untuk perusahaan yang saat ini sedang menjalani integrasi besar-besaran.

Dalam situasi seperti ini, alokasi modal sangat penting. Perusahaan dapat memusatkan sumber daya terbatasnya untuk membuat divisi e-mobilitasnya menguntungkan—suatu tujuan yang pada dasarnya dapat dicapai tetapi membutuhkan perubahan substansial pada model bisnis, penetapan harga, dan struktur biaya. Atau, perusahaan dapat melakukan diversifikasi ke pasar baru yang belum teruji seperti robotika dan humanoid. Rasio risiko-imbalan dari pilihan kedua ini patut dipertanyakan.

Studi Ifo tentang diversifikasi di industri Jerman secara eksplisit memperingatkan bahwa diversifikasi rantai pasokan adalah tugas jangka panjang yang membutuhkan daya tahan dari perusahaan. Hal ini sulit dilakukan di bawah tekanan dan dengan modal terbatas. Pasar baru seperti robot humanoid tidak hanya membutuhkan modal, tetapi juga keterampilan organisasi, bakat, dan pemahaman yang berbeda tentang model bisnis. Perusahaan yang sedang menjalani restrukturisasi tidak dapat mengelola hal ini secara bersamaan dengan bisnis intinya.

Narasi inovasi versus realitas penerbangan

Schaeffler dan pemasok lainnya mempresentasikan upaya diversifikasi mereka sebagai gerakan inovasi. Perusahaan ini menyebut dirinya sebagai "Perusahaan Teknologi Gerak" dan menekankan keahliannya dalam teknologi gerak. Lompatan ke robot humanoid digambarkan sebagai perluasan alami – robot membutuhkan komponen gerak, jadi Schaeffler berada di tempat yang tepat. Ini adalah narasi yang sekilas tampak masuk akal, tetapi mengaburkan realitas yang lebih dalam: diversifikasi ini bukanlah hasil dari ambisi pertumbuhan, melainkan langkah darurat untuk memastikan kelangsungan hidup.

Seorang konsultan restrukturisasi tingkat tinggi menyatakannya dengan singkat: Pemasok harus mengoptimalkan model bisnis mereka terkait portofolio produk, efisiensi produksi, dan persyaratan keberlanjutan. Jika mereka gagal melakukannya, mereka akan menghadapi risiko pemasaran yang signifikan dan mungkin tidak lagi menghasilkan pesanan baru. Inilah tepatnya situasi yang dihadapi Schaeffler dan para pesaingnya. Tekanan untuk memasuki pasar baru bukan berasal dari optimisme inovatif, tetapi dari kebutuhan untuk bertahan hidup.

Survei terhadap 49 pemasok Eropa mengungkapkan suasana yang lebih tenang: Terlepas dari semua ketidakpastian, 63 persen melaporkan puas dengan strategi mobilitas listrik mereka sendiri, penurunan signifikan dibandingkan tahun sebelumnya. Ini adalah tanda klasik dari perbedaan antara persepsi diri dan realitas pasar. Para pemasok ingin berpegang teguh pada narasi mereka, tetapi kenyataan menceritakan kisah yang berbeda.

Jebakan konsolidasi dan jendela waktu strategis

Dilema terdalam yang dihadapi pemasok otomotif Jerman bersifat struktural. Mereka berada dalam fase yang digambarkan oleh Marxis Italia Antonio Gramsci sebagai "interregnum"—periode di mana "yang lama sedang sekarat dan yang baru belum lahir." Teknologi mesin pembakaran internal sedang sekarat, profitabilitasnya terus terkikis, tetapi mobilitas listrik belum menguntungkan. Model bisnis tradisional para pemasok—komponen khusus berdasarkan teknologi mesin pembakaran internal yang sangat kompleks—kehilangan nilai tambah. Model bisnis baru belum terbentuk.

Pada fase-fase tersebut, pilihan strategis terbatas. Analisis yang diuraikan oleh Deloitte mengidentifikasi beberapa skenario yang mungkin: “Pemisahan dan Pelepasan Aset” – pemisahan dan penjualan unit bisnis; “Pemisahan dan Restrukturisasi dengan Mitra Eksternal” – restrukturisasi dengan mitra eksternal; “Adaptasi” – penyesuaian dan pengembangan lebih lanjut dalam segmen yang ada; “Akuisisi” – akuisisi dan ekspansi strategis. Schaeffler memilih kombinasi: Vitesco diakuisisi, tantangan mobilitas listrik diatasi melalui skala ekonomi, pasar baru dikembangkan (robotika), dan biaya dikurangi secara agresif.

Namun, strategi multi-cabang ini memiliki masalah kritis: strategi ini menyebar sumber daya yang terbatas ke terlalu banyak bidang. Fakta bahwa 92 persen pemasok yang disurvei memperkirakan akan terjadi perombakan pasar yang signifikan dalam enam tahun ke depan, dan 50 persen memperkirakan hal itu akan terjadi hanya dalam dua hingga tiga tahun, menunjukkan skenario konsolidasi yang menyisakan sedikit waktu bagi beberapa perusahaan untuk melakukan diversifikasi eksperimental.

Inovasi dalam narasi krisis

Pengumuman Schaeffler tentang investasi di bidang robotika humanoid, dan pergerakan pemasok yang lebih luas ke sektor pertahanan dan kedirgantaraan, keduanya merupakan pilihan strategis yang sah. Namun, hal tersebut tidak boleh diartikan sebagai tanda kekuatan inovasi, melainkan sebagai indikator kedalaman krisis di industri otomotif. Perusahaan dengan bisnis inti yang menguntungkan tidak akan melakukan diversifikasi secara agresif ke pasar baru. Mereka akan menginvestasikan kembali keuntungan mereka dan tumbuh secara organik.

Industri pemasok otomotif Jerman sedang mengalami transformasi eksistensial, dengan sumber penciptaan nilai tradisional yang runtuh dan sumber baru yang belum menguntungkan. Robotika mungkin merupakan pasar pertumbuhan yang menarik, tetapi ini adalah pasar di mana industri otomotif sendiri baru saja mengurangi investasinya. Industri pertahanan mungkin menawarkan margin yang lebih stabil, tetapi risiko politik dan persyaratan khusus menjadikannya pertaruhan berisiko bagi perusahaan yang sedang mengalami krisis restrukturisasi. Kedua strategi tersebut merupakan tanda kehati-hatian dan naluri bertahan hidup, bukan inovasi. Siapa pun yang menafsirkan narasi ini secara berbeda mengabaikan fundamental ekonomi yang menjadi dasar keputusan-keputusan ini.

Ketika strategi yang terbukti berhasil gagal: Adaptabilitas organisasi dalam transformasi digital ambidexteritas - Gambar: Xpert.Digital

Saat ini kita sedang mengalami periode gejolak ekonomi yang secara fundamental berbeda dari resesi sebelumnya. Keheningan yang menipu menyelimuti ruang rapat perusahaan-perusahaan Eropa dan internasional – hanya terpecah oleh suara strategi yang gagal yang kemarin dianggap sebagai jaminan kesuksesan. Ini bukan sekadar penurunan siklus, tetapi sebuah perubahan struktural yang mendalam. Alat-alat yang digunakan perusahaan untuk mencapai pertumbuhan selama lebih dari dua dekade tidak lagi berfungsi.

Lebih lanjut tentang itu di sini:

• Ketika strategi yang terbukti berhasil gagal: Adaptabilitas organisasi dalam transformasi digital ambidexteritas

☑️ Bahasa bisnis kami adalah Inggris atau Jerman

☑️ BARU: Korespondensi dalam bahasa nasional Anda!

Konrad Wolfenstein

Saya akan dengan senang hati melayani Anda dan tim saya sebagai penasihat pribadi.

Anda dapat menghubungi saya dengan mengisi formulir kontak atau cukup hubungi saya di +49 89 89 674 804 (Munich) . Alamat email saya adalah: wolfenstein ∂ xpert.digital

Saya menantikan proyek bersama kita.

☑️ Dukungan UKM dalam strategi, konsultasi, perencanaan dan implementasi

☑️ Penciptaan atau penataan kembali strategi digital dan digitalisasi

☑️ Perluasan dan optimalisasi proses penjualan internasional

☑️ Platform perdagangan B2B Global & Digital

☑️ Pelopor Pengembangan Bisnis/Pemasaran/Humas/Pameran Dagang