Mengapa Berlin tidak pernah menjadi Silicon Valley-nya Eropa – dan mengapa itu bukan suatu kebetulan

Jebakan Peniru: Bagaimana Rocket Internet Melumpuhkan Inovasi Jerman

Mafia PayPal versus saudara-saudara Samwer: Alasan sebenarnya mengapa Eropa tertinggal secara teknologi

Jerman diakui di seluruh dunia sebagai negara dengan para insinyur luar biasa yang menyempurnakan teknologi dan proses yang ada dengan presisi tertinggi. Namun, ketika berbicara tentang membangun raksasa teknologi global, dunia bisnis justru melihat ke luar negeri. Mengapa Jerman belum menghasilkan Google, Tesla, atau Apple sendiri? Jawaban atas pertanyaan ini mengarah kembali ke titik balik fundamental dalam sejarah ekonomi Jerman, yang sangat dipengaruhi oleh tahun 2014 dan munculnya Rocket Internet. Sementara para pendiri visioner AS dari apa yang disebut "mafia PayPal" menunjukkan toleransi risiko yang tinggi dan menciptakan pasar yang sepenuhnya baru, Jerman berfokus secara menguntungkan, tetapi tanpa visi, hanya pada meniru model bisnis yang telah terbukti. Analisis mendalam ini menjelaskan bagaimana budaya belajar dari kesalahan yang buruk, hambatan regulasi, dan kurangnya kesabaran menghambat inovasi orisinal di tahap awal—dan mengapa pergeseran budaya radikal kini menjadi masalah kelangsungan hidup geopolitik.

Berkaitan dengan ini:

• Silicon Saxony – pusat manufaktur chip Eropa dan lokasi konstruksi terpenting: Bagaimana ekonomi dan geopolitik saat ini sedang ditulis di Dresden

Kesempatan yang terlewatkan: Tahun 2014 sebagai persimpangan ekonomi

Tahun 2014 menandai salah satu titik balik dalam sejarah ekonomi Jerman yang signifikansinya baru terlihat jelas setelah kejadian tersebut berlalu. Dengan IPO Rocket Internet dan Zalando, modal lebih dari satu miliar euro mengalir ke ekosistem startup Jerman yang masih baru. Zalando mengumpulkan sekitar 605 juta euro pada debutnya pada 1 Oktober 2014, dan dinilai sekitar 5,3 miliar euro, sementara Rocket Internet, hanya dua hari kemudian, menerbitkan saham senilai 1,6 miliar euro dengan valuasi sekitar 6,7 miliar euro. Secara total, ekosistem tersebut memiliki akses ke dana yang sebanding dengan peristiwa likuiditas legendaris di Pantai Barat AS. Akuisisi PayPal oleh eBay pada tahun 2002, dengan nilai sekitar 1,5 miliar dolar, memiliki skala yang serupa – dan memicu munculnya banyak perusahaan baru yang namanya kini membentuk lanskap teknologi global.

Namun, sementara yang disebut Mafia PayPal melahirkan perusahaan-perusahaan seperti Tesla, SpaceX, LinkedIn, Palantir, Yelp, dan YouTube, peristiwa likuiditas Jerman menghasilkan pola yang berbeda. Dari jajaran alumni Rocket Internet dan ekosistem yang didorong oleh modal Zalando, lebih dari 180 perusahaan tumbuh: Wimdu sebagai replika Airbnb, CityDeal sebagai tiruan Groupon, Home24 sebagai jawaban Eropa untuk Wayfair, Lazada sebagai adaptasi Amazon di Asia Tenggara, Jumia sebagai mitranya di Afrika, dan Delivery Hero sebagai layanan pengiriman terpadu. Daftar ini mengesankan dalam keunggulan operasionalnya—dan menyedihkan dalam asal-usul strategisnya. Hampir semua perusahaan ini didasarkan pada model bisnis yang sebelumnya telah divalidasi di AS atau Asia. Jerman telah mengumpulkan modal, bakat, dan perhatiannya—dan memilih untuk menggunakan sumber daya ini untuk menyempurnakan ide-ide yang sudah ada.

Matematika inovasi: nol-ke-satu versus satu-ke-n

Untuk memahami implikasi dari keputusan strategis ini, ada baiknya meninjau kembali perbedaan yang dipopulerkan oleh Peter Thiel, yang merupakan anggota terkemuka dari jajaran PayPal, dalam bukunya tentang filosofi pendirian perusahaan. Thiel membedakan antara dua bentuk penciptaan nilai kewirausahaan yang pada dasarnya berbeda: perkembangan vertikal dan horizontal. Perkembangan horizontal, yang disebut gerakan satu-ke-banyak, melibatkan penskalaan, penyebaran, dan adaptasi solusi yang sudah ada. Ini efisien, dapat diprediksi, dan seringkali sangat menguntungkan. Perkembangan vertikal, gerakan nol-ke-satu, di sisi lain, menggambarkan penciptaan sesuatu yang sebelumnya tidak ada—teknologi baru, pasar baru, kategori baru.

Mafia PayPal secara konsisten berpikir dan berinvestasi sesuai dengan logika nol-ke-satu. Elon Musk menginvestasikan sebagian keuntungan PayPal-nya dalam usaha yang pada saat itu tampak menggelikan di bidang perjalanan ruang angkasa swasta dan mobilitas listrik. Peter Thiel membiayai Palantir, sebuah perusahaan analitik data yang mendefinisikan ulang kategori. Reid Hoffman membangun LinkedIn, model bisnis pertama yang layak untuk jejaring sosial profesional. Di sisi lain, alumni Rocket Internet menyempurnakan disiplin satu-ke-banyak. Kekuatan mereka terletak pada rekayasa model bisnis yang tepat, penetrasi pasar yang agresif, dan pengembangan sistematis struktur logistik dan pemasaran. Ini bukan hal sepele dalam hal ekonomi. Metode Rocket Internet menciptakan nilai nyata, memungkinkan ratusan ribu lapangan kerja, dan menghasilkan kekayaan miliaran dolar.

Namun, perbedaan krusial terletak pada dampak sistemiknya. Usaha dari nol hingga satu menghasilkan efek jaringan yang meluas jauh melampaui perusahaan individual. Mereka menciptakan rantai pasokan baru, ekosistem pemasok baru, kumpulan talenta baru, dan agenda penelitian baru. Tesla tidak hanya membangun mobil listrik; mereka memaksa seluruh industri untuk memikirkan kembali fondasi teknologinya. Di sisi lain, usaha dari satu hingga banyak (one-to-n) berpartisipasi dalam ekosistem yang telah muncul di tempat lain. Mereka memberikan penghormatan kepada penemu aslinya dalam bentuk ketergantungan, lisensi, atau subordinasi strategis.

Pembentukan generasi wirausaha secara diam-diam

Akan tidak jujur ​​jika membuat tuduhan moral terhadap Rocket Internet dan para pendirinya. Saudara-saudara Samwer menerapkan model bisnis dengan konsistensi yang luar biasa, model yang sepenuhnya sah dalam aturan kapitalisme global. Formula mereka—identifikasi, tiru, eksekusi dengan cepat, jual atau go public, ulangi—telah berhasil. Mereka yang menguasai mekanisme ini dapat menjadi kaya, mencapai kesuksesan dalam penjualan perusahaan, dan meraih kemenangan di tingkat individu. Namun, masalah dimulai ketika strategi individu menjadi tata bahasa budaya dari seluruh ekosistem.

Sistem mereproduksi logikanya sendiri. Ini adalah salah satu wawasan paling mendasar dari ekonomi institusional. Begitu suatu metode tertentu menjadi dominan dalam suatu ekosistem, metode tersebut membentuk ekspektasi investor, pilihan studi di antara individu-individu berbakat, pemberitaan pers bisnis, logika pendanaan program pemerintah, dan persepsi diri seluruh generasi pengusaha. Rocket Internet tidak hanya membangun 180 perusahaan tetapi juga mewariskan buku panduan implisit kepada para pendiri perusahaan di Jerman. Pesan inti dari buku panduan ini adalah: menghindari risiko adalah hal yang sah, meniru adalah hal yang rasional, eksekusi lebih penting daripada visi, dan keluar dengan cepat adalah tujuannya. Oleh karena itu, generasi pengusaha berikutnya tidak lagi bertanya apa yang seharusnya ada, tetapi lebih tepatnya alat Amerika mana yang dapat diluncurkan kembali secara lokal dengan adaptasi Eropa.

Pergeseran pertanyaan sentral ini memiliki konsekuensi yang lebih luas daripada yang terlihat pada awalnya. Pertanyaan tentang apa yang seharusnya ada adalah penyelidikan filosofis dan, pada saat yang sama, penyelidikan visioner teknologi terhadap dunia. Hal ini memaksa para pendiri untuk bergulat dengan masalah yang belum terselesaikan, batas-batas ilmu pengetahuan, dan tantangan peradaban. Di sisi lain, pertanyaan tentang alat AS mana yang dapat diadaptasi untuk Eropa adalah latihan dalam riset pasar dan kecepatan operasional. Kedua pertanyaan ini menghasilkan perusahaan yang sama sekali berbeda, talenta yang berbeda, dan ekonomi yang berbeda.

Benua yang dihuni para insinyur tanpa katedral

Jerman memiliki sumber daya yang membuat banyak wilayah ekonomi lain iri. Universitas dan lembaga penelitian non-universitasnya – mulai dari Max Planck Society dan Fraunhofer Institutes hingga Helmholtz Association – menghasilkan penelitian mutakhir di bidang-bidang seperti teknologi kuantum, ilmu material, teknologi medis, otomatisasi, dan kecerdasan buatan. Pendidikan tekniknya termasuk yang terbaik di dunia, dan UKM industrinya memiliki keahlian teknis yang mendalam dan tak tertandingi secara global. Jerman menciptakan teknik otomotif modern, secara signifikan membentuk teknologi laser dan medis, serta memberikan kontribusi besar pada fisika kuantum, kimia, dan bioteknologi.

Namun, secara budaya, negara ini telah memilih jalan yang berbeda selama dua dekade terakhir. Sekilas melihat daftar perusahaan teknologi paling berharga di dunia sudah cukup untuk menggambarkan ketidakseimbangan tersebut. Di antara perusahaan-perusahaan raksasa global – Apple, Microsoft, Alphabet, Amazon, Nvidia, Meta, Tesla, TSMC – tidak ada satu pun perusahaan Jerman. SAP, juara perangkat lunak Eropa, berasal dari era sebelumnya, didirikan pada tahun 1972. Sementara nama-nama Jerman seperti Celonis, Personio, dan N26 dapat ditemukan di antara perusahaan unicorn Eropa dalam sepuluh tahun terakhir, mereka beroperasi dalam skala yang tidak sebanding dengan perusahaan hyperscaler AS. Bahkan di dalam Eropa, Jerman tidak berada di garis depan: Swedia telah menciptakan kategori global dengan Spotify dan Klarna, Estonia telah mencapai dominasi platform dengan Wise dan Bolt, Belanda telah membangun prosesor pembayaran global dengan Adyen, dan Prancis telah menghasilkan salah satu pemain AI Eropa yang paling serius dengan Mistral.

Kenyataan yang kurang menyenangkan adalah bahwa Jerman sangat hebat dalam mengoptimalkan, tetapi jarang berinovasi. Proses ditingkatkan, produk disempurnakan, rantai pasokan disempurnakan – tetapi tidak ada kategori baru yang diciptakan. Jerman mengoperasikan sistem yang dirancang di tempat lain dan menggunakan platform yang diprogram di San Francisco, Seattle, Shenzhen, atau Hangzhou. Ini bukan penilaian terhadap kemampuan orang-orang di negara ini. Ini adalah hasil dari pilihan budaya, insentif kelembagaan, dan keputusan politik yang telah terakumulasi selama beberapa dekade.

Akar struktural dari penghindaran risiko

Keengganan mengambil risiko di Jerman memiliki akar sejarah dan kelembagaan yang dalam. Sistem perbankan Eropa kontinental, yang didominasi oleh bank tabungan dan bank koperasi, secara historis diarahkan pada pembiayaan pinjaman, bukan modal ekuitas. Modal ventura sebagai kelas aset baru muncul secara signifikan di Jerman pada tahun 1990-an dan masih tertinggal dari pasar Anglo-Saxon baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Sementara di AS, perusahaan asuransi dan dana pensiun telah diizinkan dan telah menginvestasikan sebagian besar portofolio mereka dalam modal ventura selama beberapa dekade, investor institusional Jerman secara efektif dikecualikan dari pasar modal ventura karena persyaratan peraturan, preferensi budaya, dan kerangka pajak.

Selain itu, hukum kepailitan Jerman jauh lebih menstigmatisasi kegagalan kewirausahaan daripada prosedur Bab Sebelas Amerika. Siapa pun yang dinyatakan pailit di Jerman menghadapi konsekuensi pribadi, hukum, dan sosial selama bertahun-tahun, yang memiliki efek jera. Budaya Amerika yang menekankan upaya kedua, ketiga, dan keempat—yang terkenal dengan ungkapan "gagal cepat, gagal sering"—tidak memiliki padanan institusional di Jerman. Bahkan sistem pendidikan, betapapun unggulnya di bidang teknik, jarang menumbuhkan pemikiran kewirausahaan. Pelatihan kejuruan ganda menghasilkan spesialis yang luar biasa, dan universitas melatih peneliti yang luar biasa, tetapi promosi sistematis pengambilan risiko kewirausahaan tetap menjadi perhatian sekunder.

Selain itu, terdapat mekanisme pajak yang merugikan modal ventura. Selama bertahun-tahun, perpajakan atas rencana kepemilikan saham karyawan sangat tidak menguntungkan sehingga perusahaan rintisan Jerman kesulitan menarik talenta internasional terbaik dengan model opsi saham yang sama yang merupakan praktik standar di AS. Perbaikan awal baru dilakukan dengan adanya Future Financing Act, tetapi kesenjangan dengan AS tetap signifikan. Pasar domestik terfragmentasi: Seorang pendiri di Berlin harus menavigasi 27 sistem hukum, bahasa, dan sistem PPN yang berbeda di dalam Uni Eropa, sementara seorang pendiri di Palo Alto secara otomatis memiliki akses ke pasar homogen yang terdiri dari 330 juta konsumen.

Doktrin Samwer dan para pengikutnya

Untuk memahami dampak budaya dari model Rocket, ada baiknya kita melihat jaringan pribadi yang muncul dari ekosistem ini. Pada awal tahun 2010-an, Rocket Internet adalah salah satu tujuan terpenting bagi lulusan bisnis yang ambisius, mantan konsultan strategi dari McKinsey, BCG, atau Bain, dan lulusan PhD dan MBA baru-baru ini. Dengan program Akademi mereka, saudara-saudara Samwer membangun sekolah kewirausahaan yang mengajarkan keunggulan operasional, keterampilan negosiasi yang tangguh, dan penetrasi pasar baru secara metodis. Banyak lulusan sekolah informal ini kemudian mendirikan perusahaan mereka sendiri, berinvestasi sebagai angel investor, atau mengelola dana modal ventura.

Masalahnya adalah kelompok ini mereproduksi pola pikir yang telah mereka pelajari. Mereka yang, sejak muda, belajar bahwa seorang pendiri yang sukses adalah seseorang yang mengenali model yang sudah ada, dengan cepat mengadaptasinya, dan mendominasi dengan investasi modal yang agresif, nantinya akan menghargai pola ini dalam keputusan investasi atau peran sebagai mentor. Seorang pendiri perempuan yang memasuki pasar modal Jerman dengan ide orisinal dari nol hingga satu, oleh karena itu, akan menghadapi generasi penjaga gerbang yang kriteria evaluasinya dikalibrasi dengan logika satu-ke-banyak. Pertanyaan pertama seringkali bukan masalah apa yang dipecahkan dengan cara yang orisinal, tetapi perusahaan AS mana yang sebanding yang berfungsi sebagai tolok ukur. Ini adalah ketergantungan jalur budaya yang sulit untuk dipecahkan.

Dampak ideologis model Rocket Internet meluas melampaui komunitas startup. Pers bisnis mulai menggambarkan startup sesuai dengan logika perusahaan rintisan internasional—"Airbnb Jerman," "Uber Eropa," "Stripe Berlin." Meskipun kerangka berpikir ini mungkin nyaman secara jurnalistik, hal itu memperkuat pola pikir yang bahkan tidak mempertimbangkan inovasi sejati. Wacana politik juga mengadopsi bahasa ini. Selama bertahun-tahun, kebijakan digital dibingkai sebagai perlombaan untuk mengejar ketinggalan, bukan sebagai upaya perintis. Tujuannya adalah untuk menciptakan Silicon Valley Jerman atau Eropa, bukan model inovasi Jerman atau Eropa yang independen dengan identitasnya sendiri yang berbeda.

Keahlian kami di Uni Eropa dan Jerman dalam pengembangan bisnis, penjualan, dan pemasaran - Gambar: Xpert.Digital

Bidang fokus industri: B2B, digitalisasi (dari AI hingga XR), teknik mesin, logistik, energi terbarukan, dan industri

Informasi selengkapnya di sini:

• Pusat Bisnis Pakar

Pusat tematik yang menawarkan wawasan dan keahlian:

• Platform pengetahuan yang mencakup ekonomi global dan regional, inovasi, dan tren spesifik industri
• Kumpulan analisis, wawasan, dan informasi latar belakang dari area fokus utama kami
• Sebuah tempat untuk mendapatkan keahlian dan informasi tentang perkembangan terkini di bidang bisnis dan teknologi
• Sebuah pusat informasi bagi perusahaan yang mencari informasi tentang pasar, digitalisasi, dan inovasi industri

Deep Tech sebagai peluang yang terlewatkan

Temuan ini sangat menyakitkan, terutama di bidang yang disebut teknologi canggih (deep tech). Jerman memiliki kepadatan lembaga penelitian yang tak tertandingi di Eropa, yang menghasilkan pengetahuan fundamental di bidang teknologi kuantum, bioteknologi, material baru, manufaktur semikonduktor, dan kecerdasan buatan. Fraunhofer Society sendiri memiliki lebih dari 75 institut, sementara Max Planck Society mempekerjakan ribuan peneliti terdepan di bidang masing-masing. Setiap tahun, lembaga-lembaga ini menghasilkan paten yang dapat menjadi dasar bagi perusahaan bernilai miliaran dolar. Namun, transfer hasil penelitian ini ke bisnis yang dapat dipasarkan jauh tertinggal dari praktik umum di AS, Israel, dan semakin meningkat di Tiongkok.

Ada beberapa alasan untuk hal ini. Para ilmuwan di Jerman secara tradisional memiliki insentif yang lebih sedikit untuk mengkomersialkan temuan mereka sendiri. Karier akademis cenderung terpisah dari aktivitas kewirausahaan. Perusahaan spin-off didukung, tetapi jarang dengan energi dan sumber daya yang sama seperti di MIT atau Universitas Stanford. Lembaga-lembaga ini memiliki kantor transfer teknologi khusus yang secara aktif mendukung para profesor dalam mengubah penelitian mereka menjadi perusahaan. Jerman memang memiliki keluarga dana investasi milik pemerintah federal High-Tech Gründerfonds, tetapi ukuran investasi dan selera risikonya tetap terkendali dibandingkan dengan dana teknologi canggih Amerika.

Ditambah lagi, perusahaan teknologi canggih membutuhkan perspektif jangka panjang. Perusahaan antariksa, produsen komputer kuantum, perusahaan rintisan reaktor fusi, atau perusahaan bioteknologi dengan obat-obatan baru membutuhkan sepuluh, lima belas, bahkan terkadang dua puluh tahun untuk mencapai pendapatan yang signifikan. Sebaliknya, grup Rocket Internet telah menunjukkan bahwa dengan model bisnis yang disesuaikan, penjualan perusahaan senilai miliaran dolar dapat direalisasikan dalam waktu tiga hingga lima tahun. Investor yang telah memahami angka-angka perbandingan ini kemudian kesulitan untuk mengumpulkan kesabaran selama dua dekade untuk usaha teknologi orisinal. Kekurangan "modal kesabaran" ini merupakan salah satu kesenjangan struktural paling serius dalam sistem inovasi Jerman.

Berkaitan dengan ini:

• Silicon Valley di pengadilan: Berakhirnya impunitas digital – Mengapa Meta dan Google kini bertanggung jawab atas kecanduan media sosial

Dimensi geopolitik dari inovasi yang terlewatkan

Perdebatan seputar kapasitas inovatif Jerman bukan lagi sekadar pertanyaan tentang dinamisme ekonomi atau identitas budaya; ini telah menjadi pertanyaan geopolitik tentang kelangsungan hidup. Ketergantungan Eropa pada infrastruktur cloud Amerika, sistem operasi Amerika, desain semikonduktor Amerika, dan semakin meningkat, model AI Amerika, semakin terlihat jelas dalam beberapa tahun terakhir. Konflik dengan Rusia telah secara drastis mengungkap ketergantungan Eropa pada energi Rusia, dan demikian pula, kebijakan perdagangan pemerintahan Trump sejak 2025 telah menunjukkan betapa rentannya ekonomi Eropa akibat ketergantungan teknologinya.

Mereka yang tidak memiliki platform tempat perekonomian mereka berjalan kehilangan kedaulatan. Setiap UKM Jerman yang menggunakan Microsoft 365, Amazon Web Services, Salesforce, atau Google Workspace membayar sewa kepada ekosistem non-Eropa. Setiap proyek AI di perusahaan Jerman yang berbasis pada model dari OpenAI, Anthropic, atau Google semakin memperkuat dominasi Amerika. Hal ini tidak selalu merugikan secara ekonomi, selama kerja sama transatlantik tetap stabil. Namun, gejolak geopolitik beberapa tahun terakhir telah menunjukkan bahwa ketergantungan teknologi strategis merupakan kerentanan sistemik. Respons Eropa dengan Gaia-X sejauh ini jauh dari harapan, dan dominasi cloud dari perusahaan hyperscaler Amerika semakin mengakar.

Jerman memiliki kesempatan untuk menciptakan kategorinya sendiri di beberapa bidang. Dalam debat Industri 4.0, yang menarik perhatian internasional lebih dari satu dekade lalu, fondasi konseptualnya diletakkan di lembaga penelitian Jerman. Namun, platform komersial tempat Industri 4.0 beroperasi saat ini sebagian besar dimiliki oleh penyedia Amerika seperti PTC, Siemens dengan mitra AS-nya, General Electric, dan Microsoft. Terlepas dari potensinya yang sangat besar, sistem operasi cloud industri yang benar-benar Jerman atau Eropa belum muncul. Ini mengungkapkan masalah inti: Jerman memiliki modal intelektual, tetapi kurang memiliki kesiapan budaya untuk menerjemahkannya ke dalam platform global.

Narasi Alternatif: Di Mana Inovasi Jerman Berhasil Menembus Batas

Namun, akan tidak adil dan secara analitis tidak akurat untuk menggambarkan Jerman secara umum sebagai negara yang tidak ramah terhadap inovasi. Ada perusahaan dan sektor di mana para pemain Jerman memang mencapai hasil yang signifikan. BioNTech dari Mainz, dengan pendekatan mRNA-nya selama pandemi Covid-19, menunjukkan bahwa penelitian bioteknologi Jerman dapat menjadi kelas dunia ketika perpaduan antara keunggulan akademis, keberanian kewirausahaan, dan dukungan pemerintah berjalan dengan baik. Celonis menciptakan seluruh kategori perangkat lunak dengan penambangan proses, yang sekarang ditiru secara internasional. Trumpf di industri laser dan peralatan mesin, Carl Zeiss di bidang optik, Siemens Energy di bidang teknologi jaringan listrik, Helsing sebagai spesialis pertahanan AI Eropa – ada titik terang di tengah kegelapan.

Kesamaan dari perusahaan-perusahaan ini adalah mereka berasal dari tradisi industri yang panjang yang menjamin modal dan kesabaran, atau dari konteks penelitian di mana pendanaan publik telah memungkinkan pengembangan jangka panjang. Ini menunjukkan bahwa Jerman tentu memiliki kapasitas inovatif ketika kerangka kelembagaan tepat. Ini bukan masalah bakat atau kecerdasan. Ini adalah masalah struktural. Sektor internet konsumen, di mana Rocket Internet mendominasi, hanyalah satu segmen dari lanskap inovasi, tetapi merupakan segmen yang paling berpengaruh secara budaya dalam membentuk persepsi publik. Ketika orang berbicara tentang perusahaan rintisan, kebanyakan orang berpikir tentang pengembang aplikasi di Berlin-Mitte, bukan fisikawan laser di Ditzingen atau ahli imunologi di Mainz.

Pada saat yang sama, perlu dicatat bahwa bahkan perusahaan rintisan Jerman yang sukses sering kali berkembang di AS, mengalihkan fokus operasional mereka ke sana, atau melakukan penawaran umum perdana (IPO). BioNTech terdaftar di Nasdaq Amerika, bukan di Frankfurt. Celonis semakin mengalihkan fokusnya ke New York. Ini bukan kebetulan, melainkan cerminan dari fakta bahwa pasar modal Amerika menawarkan likuiditas yang lebih dalam, valuasi yang lebih berani, dan liputan analis yang lebih kuat untuk perusahaan teknologi. Oleh karena itu, Jerman tidak hanya kehilangan perusahaan rintisan, tetapi juga tahapan pengembangan perusahaan yang sukses ke AS.

Dimensi budaya dari kegagalan

Salah satu faktor yang sering diremehkan adalah pendekatan Jerman terhadap kegagalan kewirausahaan. Budaya startup Amerika memperlakukan kemunduran sebagai peluang belajar. Seorang pendiri yang perusahaan pertamanya gagal tidak dianggap tercela, melainkan berpengalaman. Investor menghargai pengalaman ini sebagai aset, bukan kekurangan. Namun di Jerman, kegagalan masih dikaitkan dengan kesalahan pribadi, risiko hukum, dan hilangnya status sosial. Bahkan di kalangan liberal, administrator kepailitan tetap menjadi sosok yang ditakuti, sedangkan di AS, mereka adalah fasilitator restrukturisasi yang pragmatis.

Budaya menghindari kegagalan ini memiliki konsekuensi yang luas bagi strategi inovasi. Proyek dari nol hingga satu, menurut definisinya, lebih berisiko daripada proyek dari satu hingga banyak. Pasar baru mungkin terbukti tidak ada, pertaruhan teknologi mungkin gagal karena alasan fisik, kimia, atau peraturan, dan produk yang mendefinisikan kategori mungkin diabaikan oleh konsumen. Mereka yang berani berinovasi harus hidup dengan kemungkinan kegagalan yang tinggi. Masyarakat yang menghukum kegagalan sekeras Jerman secara sistematis menghasilkan keputusan yang lebih konservatif. Jika kegagalan dihukum terlalu keras, maka logis untuk menghindari proyek dengan prospek keberhasilan yang tidak pasti. Hal ini menyebabkan tren negatif yang oleh para ekonom disebut seleksi merugikan: Alih-alih mendirikan perusahaan rintisan yang berani, talenta terbaik Jerman melarikan diri ke tempat yang aman di perusahaan besar, konsultan manajemen, atau bahkan ke luar negeri.

Selain itu, budaya debat Jerman memengaruhi keinginan untuk berinovasi. Setiap teknologi baru awalnya dibahas dari perspektif risiko dan regulasi. Jika di AS pertanyaannya adalah apa yang mungkin dilakukan dengan teknologi baru, di Jerman seringkali yang menjadi pertanyaan adalah apa yang bisa salah dan regulasi apa yang diperlukan. Ini bukan hal yang buruk, karena tradisi Eropa dalam berpikir hati-hati juga telah menghasilkan pencapaian seperti Peraturan Perlindungan Data Umum (GDPR), yang telah menetapkan standar global. Namun, secara keseluruhan, mentalitas ini bertindak sebagai penghambat kecepatan dan sifat radikal dari terobosan teknologi.

Sepuluh tahun ke depan: Sebuah keputusan yang tak terhindarkan

Pertanyaan apakah Jerman akan tetap menjadi pusat peniru atau menjadi sumber inovasi orisinal bukanlah sekadar retorika. Hal ini akan menentukan kemakmuran ekonomi, kedaulatan politik, dan kepercayaan sosial di dekade mendatang. Basis industri yang selama ini menjadi landasan kemakmuran Jerman—otomotif, teknik mesin, dan kimia—sedang menghadapi perubahan yang disruptif. Elektromobilitas, digitalisasi produksi, material baru, dan model bisnis berbasis data memaksa sektor-sektor yang sudah mapan untuk berinovasi. Mereka yang tidak memiliki platform dan teknologi sendiri dalam transformasi ini akan terpinggirkan menjadi pemasok bagi ekosistem lain.

Ada tanda-tanda positif. Undang-Undang Pembiayaan Masa Depan telah memperbaiki kerangka kerja untuk kepemilikan saham karyawan. Pemerintah Jerman dan Bank Investasi Eropa telah meluncurkan program baru untuk pembiayaan teknologi canggih. Volume dana pertumbuhan KfW telah meningkat secara signifikan dalam beberapa tahun terakhir. Universitas-universitas tertentu, seperti Universitas Teknik Munich, telah membangun struktur transfer profesional yang semakin menghasilkan spin-off yang kompetitif. Sementara Eropa telah memimpin dalam hal regulasi dengan Undang-Undang AI, Eropa juga telah menghasilkan juara domestik serius pertamanya, seperti Mistral dan Helsing. Meskipun Dewan Inovasi Eropa, dengan anggaran sekitar sepuluh miliar euro hingga tahun 2027, tetap lebih kecil daripada program-program AS yang sebanding, hal ini menunjukkan bahwa Eropa menyadari masalah tersebut.

Namun, kemajuan ini rapuh. Kemajuan ini membutuhkan penguatan budaya dari generasi pendiri baru yang bersedia meninggalkan doktrin "Internet Roket". Mereka membutuhkan investor yang berpikir di luar logika tolok ukur. Mereka menuntut pers bisnis yang mengukur inovasi orisinal bukan berdasarkan model Amerika, tetapi berdasarkan signifikansinya sendiri. Mereka membutuhkan kebijakan yang tidak mendistribusikan insentif inovasi secara sembarangan, tetapi secara strategis memperkuatnya di tempat proyek-proyek inovatif muncul. Dan mereka membutuhkan masyarakat yang menerima kegagalan sebagai bagian dari kemajuan.

Rehabilitasi visi kewirausahaan

Mungkin tugas terpenting di tahun-tahun mendatang adalah membangun kembali visi kewirausahaan sebagai tujuan yang sah. Dalam logika Rocket Internet, visi telah lama dianggap naif, membuang-buang waktu dan modal, serta tidak profesional. Pendiri yang visioner dipandang sebagai kandidat yang mungkin bangkrut, sedangkan operator pragmatis sebagai pengusaha yang sukses. Label-label ini telah menghalangi seluruh kelompok pendiri Jerman untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan besar. Label-label ini telah memberi penghargaan pada presentasi bisnis dengan rencana lima tahun yang realistis dan menghukum mereka yang memiliki tujuan ambisius. Label-label ini telah memupuk budaya mengkritik detail kecil dan menekan budaya tujuan yang berani dan ambisius.

Rocket Internet telah menunjukkan sesuatu yang penting kepada ekosistem Jerman: bagaimana mencapai kesuksesan ekonomi tanpa visi yang jelas. Ini adalah pencapaian yang patut dihargai dan tidak boleh diremehkan. Tetapi ini hanyalah satu sisi dari koin kewirausahaan. Sisi lainnya—yaitu mafia PayPal, perusahaan rintisan Stanford, teknologi pertahanan Israel, dan ekonomi platform Tiongkok—sedang menunggu di Jerman untuk akhirnya dieksplorasi. Negara ini membutuhkan perusahaan yang tidak melayani tetapi mendefinisikan, yang tidak beradaptasi tetapi berinovasi, yang tidak meniru tetapi ditiru.

Jerman memiliki prasyarat intelektual, teknologi, dan keuangan untuk hal ini. Yang kurang adalah keberanian budaya dan kesabaran kelembagaan. Keduanya dapat dikembangkan jika keputusan untuk melakukannya diambil. Tahun 2014 menandai peluang yang terlewatkan karena likuiditas yang dilepaskan mengalir ke saluran yang salah. Tahun 2026 dapat menandai peluang baru jika pelajaran yang dipetik dari krisis masa lalu mengarah pada keputusan yang berbeda. Sudah saatnya untuk menunjukkan bahwa Jerman juga mampu melakukan hal lain: bukan hanya menyempurnakan sistem yang ada, tetapi menciptakan sistem baru.

☑️ Bahasa bisnis kami adalah bahasa Inggris atau Jerman

☑️ BARU: Korespondensi dalam bahasa ibu Anda!

Konrad Wolfenstein

Saya dan tim saya dengan senang hati siap membantu Anda sebagai penasihat pribadi Anda.

Anda dapat menghubungi saya dengan mengisi formulir kontak di sini atau cukup hubungi saya di +49 7348 4088 965. Alamat email saya adalah : [email protected]

Saya sangat menantikan proyek bersama kita.

☑️ Dukungan UKM dalam strategi, konsultasi, perencanaan, dan implementasi

☑️ Pembuatan atau penyesuaian kembali strategi digital dan digitalisasi

☑️ Perluasan dan optimalisasi proses penjualan internasional

☑️ Platform perdagangan B2B global & digital

☑️ Pelopor Pengembangan Bisnis / Pemasaran / Humas / Pameran Dagang