A Schaeffler több ezer munkahelyet szüntet meg: Vajon a költségcsökkentő program elegendő lesz a jövőre nézve? A program 2660 németországi munkahelyet érint

480 millió eurós szerkezetátalakítási költségek: Hogyan tervezi a Schaeffler újra versenyképessé válni?

Kevesebb autó, több robotika? A Schaeffler kockázatos irányváltása

A Schaeffler jelentős szerkezetátalakítást tervez: világszerte 3460 munkahelyet szüntetnek meg, ebből 2660-at Németországban. Az autóipari és ipari beszállító négy németországi telephely bezárását is tervezi. A vállalat az autóipari ágazat gyenge keresletére, a magas költségekre és az összetett struktúrákra reagál. Ugyanakkor a kínai verseny és az elektromobilitás lassabb felfutása fokozza az alkalmazkodásra nehezedő nyomást. 2030-tól kezdődően az intézkedések várhatóan évi mintegy 300 millió eurót takarítanak meg – azonban a kezdeti szerkezetátalakítási költségek várhatóan körülbelül 480 millió eurót tesznek ki. A kutatás-fejlesztésben is csökkentéseket terveznek.

Ez több, mint pusztán rövid távú költségkiigazítás. A Schaefflernek hozzá kell igazítania kiadásait a változó piaci környezethez, és egyidejűleg el kell döntenie, hogy mely készségek és kapacitások elengedhetetlenek a jövőbeli üzleti tevékenységhez. Az új üzleti területek, mint például a humanoid robotok alkatrészei és a védelmi iparban alkalmazott alkalmazások, további perspektívákat nyithatnak meg. Ezek azonban nem fogják automatikusan felváltani a meglévő üzletágat. A döntő kérdés az, hogy az átszervezés fenntarthatóan versenyképes struktúrát teremt-e a vállalat számára – vagy csupán időt nyer.

A Schaeffler szerkezetátalakítása és a német beszállítóipar új valósága

Amikor a jövő először a munkahelyekbe kerül: Miért nem teremt üzleti modellt a költségcsökkentés önmagában?

A Schaeffler egy olyan szerkezetátalakítással néz szembe, amely messze túlmutat egy tipikus költségkiigazításon. Az autóipari és ipari beszállító világszerte 3460 munkahely megszüntetését tervezi, beleértve 2660-at Németországban, és négy németországi telephely bezárását. A vállalat a leépítések okaként az autóipari ágazat gyenge keresletét, a magas személyzeti költségeket és az összetett vállalati struktúrákat említi. Ehhez jön még a kínai versenytársak nyomása és az elektromos mobilitás vártnál lassabb felfutása.

Ennek a fejleménynek a gazdasági jelentősége a különböző kihívások kölcsönhatásában rejlik. A gyengébb kereslet csökkenti a meglévő kapacitások kihasználtságát. A fokozott verseny megnehezíti a növekvő vagy strukturálisan magas költségek magasabb árakon keresztüli áthárítását. Ugyanakkor a technológiai változás olyan beruházásokat igényel, amelyek megtérülése bizonytalan. A Schaefflernek ezért nemcsak stabilizálnia kell jelenlegi üzleti tevékenységét, hanem el kell döntenie, hogy mely készségekre és kapacitásokra lesz továbbra is szükség a változó ipari környezetben.

2030-tól kezdődően az intézkedések várhatóan évi körülbelül 300 millió eurós megtakarítást eredményeznek. Kezdetben azonban körülbelül 480 millió eurós szerkezetátalakítási költségek merülnek fel. A személyzet és a telephelyek számának csökkentése mellett egyszerűsített struktúrákat és a kutatás-fejlesztés terén is terveznek csökkentéseket. A Schaeffler már korábban bejelentett egy további költségcsökkentési programot 2024-re, amely magában foglalta 4700 munkahely megszüntetését Európában.

A központi kérdés tehát nem egyszerűen az, hogy a Schaeffler kellőképpen csökkenti-e a költségeit. A döntő kérdés az, hogy az átszervezés fenntarthatóan versenyképes struktúrát teremt-e a vállalat számára, vagy csupán időt nyer. Az új üzleti területek, mint például a humanoid robotok alkatrészei és a védelmi ipari alkalmazások, lehetőségeket kínálnak. Ezek azonban nem helyettesítik automatikusan a meglévő üzletág gazdasági tartalmát.

Több válság is egybeesik közös költségbázissal

A nehézségek nem redukálhatók értelmesen egyetlen okra. Az autóiparban tapasztalható gyenge kereslet elsősorban értékesítési probléma. A magas személyzeti költségek ezzel szemben a költségpozicionálás kérdései. A komplex vállalati struktúrák hatással vannak a szervezetre. A kínai versenynyomás megváltoztatja a piaci körülményeket, míg az elektromobilitás lassabb felfutása a stratégiai beruházások időzítését is eltolja.

Ezek a tényezők erősítik egymást. Egy szervezet képes megbirkózni a magas költségekkel, amennyiben ennek megfelelően magas árakat ér el, vagy hatékonyan használja ki kapacitásait. Mindkettő nehezebbé válik, ha az ügyfelek kevesebbet rendelnek, és olcsóbb versenytársajánlatok állnak rendelkezésre. Ha ezután további fejlesztési és indulási költségek merülnek fel az új technológiákhoz, mind a jövedelmezőség, mind a pénzügyi rugalmasság nyomás alá kerül.

Ez kettős alkalmazkodási kihívást jelent a Schaeffler számára. Rövid távon a vállalatnak a kiadásait a ténylegesen elérhető üzleti volumenhez kell igazítania. Hosszú távon pedig úgy kell összehangolnia az értékteremtését, hogy a változó versenyfeltételek mellett is elegendő hozamot termeljen. Ez a két kihívás összefügg, de nem azonos.

A költségcsökkentés rövid távon sikeres lehet, de hosszú távon is károkat okozhat, ha kulcsfontosságú kompetenciákat tesz tönkre. Ezzel szemben a stratégiailag fontos projektekhez való ragaszkodás gazdaságilag problémássá válhat, ha a folyamatban lévő üzletág már nem tudja finanszírozni azokat. Az átszervezés lényege tehát a bizonytalanság közepette a priorizálás.

A fent említett terhek azonban nem teszik lehetővé számunkra, hogy meghatározzuk az egyes okok hozzájárulását a kiigazítás szükségességéhez. Megfelelő bontás nélkül túlzott leegyszerűsítés lenne a munkahelyek elvesztését kizárólag a német munkaerőköltségeknek, az elektromobilitásnak vagy a kínai versenynek tulajdonítani.

Németország az alkalmazkodási folyamat középpontjában áll

A világszerte megszüntetendő 3460 munkahelyből 2660 Németországban történik. Ez a bejelentett elbocsátások körülbelül 77 százalékát teszi ki. Németországon kívül ez a számítások szerint 800 munkahely elvesztését jelenti. A négy tervezett telephelybezárással együtt ez az eloszlás azt mutatja, hogy a vállalat németországi részét különösen súlyosan érinti a válság.

Ez a koncentráció gazdaságilag jelentős, de nem szabad túlértékelni. Az alkalmazottak regionális eloszlására, a termékstruktúrára és az egyes üzemek kapacitáskihasználására vonatkozó információk nélkül nem lehet közvetlenül arra következtetni, hogy a németországi telephelyek általában kevésbé produktívak. A létszámleépítések nagy aránya abból is adódhat, hogy bizonyos érintett funkciók vagy termékterületek elsősorban Németországban találhatók.

A döntés mindazonáltal egyértelművé teszi, hogy a vállalat szempontjából a meglévő német struktúrák nem tűnnek életképesnek a várható piaci körülmények között. Ez nem kizárólag a bérszínvonalról szól. A döntő tényező a telephely teljes költségei és gazdasági hozzájárulása közötti kapcsolat.

Egy drága helyszín akkor lehet versenyképes, ha különösen produktív, kifinomult termékeket gyárt, vagy magas vevői értéket teremt. Ezzel szemben egy alacsonyabb bérekkel rendelkező helyszín gazdaságilag vonzótlanná válhat, ha a kapacitáskihasználás, a minőség vagy a termékmix nem optimális.

Egy telephelyről szóló megfelelő vitának ezért túl kell mutatnia a magas német és az alacsonyabb külföldi munkaerőköltségek egyszerű összehasonlításán. Elengedhetetlen megvizsgálni, hogy mely tevékenységek kínálnak telephelyi előnyt, mely folyamatok váltak túl költségessé, és hol nem felelnek meg a meglévő kapacitások a várt keresletnek. Csak így alakulhat ki megbízható kép a tényleges versenyképességről.

A költségmegtakarítási számítás hihető, de még nem bizonyítja a sikert

Az átállási költségek és a megtakarítások bejelentett aránya elsőre vonzónak tűnik. A körülbelül 480 millió eurós egyszeri kiadásokat ellensúlyozza a 2030-tól kezdődően várhatóan évi mintegy 300 millió eurós megtakarítás. Tisztán matematikailag az átállási költségek így a teljes éves megtakarítás 1,6-szorosának felelnek meg.

Ez a számítás azonban nem egy teljes amortizációs számítás. Leegyszerűsíti a folyamatot azáltal, hogy feltételezi, hogy a megtakarítások a tervek szerint ténylegesen megvalósulnak, és hogy az átalakítási költségeket nem lépik túl. Továbbá nem veszi figyelembe a kifizetések ütemezését, a lehetséges adóhatásokat, a finanszírozási költségeket vagy a működési átmeneti terheket.

A lényeg az a megfogalmazás, miszerint az éves megtakarításokat 2030-tól kell elérni. Ez nem tisztázza, hogy milyen megtakarítások fognak bekövetkezni ezt megelőzően. Azt sem határozza meg, hogy mikor realizálódnak a teljes átalakítási költségek. A tényleges tőkebefektetés szempontjából jelentős különbséget jelent, hogy a kiadások korán merülnek-e fel, és a megtakarítások csak évekkel később válnak teljes mértékben hatásossá.

Továbbá a 300 millió eurót nem lehet egyszerűen elosztani a létszámleépítések számával, és átlagos személyzeti költségként értelmezni. A program telephelybezárásokat, szervezeti egyszerűsítéseket, valamint kutatás-fejlesztési beavatkozásokat is tartalmaz. A költségmegtakarítás tehát több intézkedésből ered, amelyek egyes hozzájárulásait nem részletezik.

Végső soron a gazdasági siker attól függ, hogy a tervezett megtakarítások mekkora része marad tartósan a végeredményben. Ha az árak esnek, az értékesítés visszaesik, vagy egyidejűleg további indulási költségek merülnek fel, a megtakarítások jelentős része érvényteleníthető. Ezért a megtakarítási cél egy bruttó hatást ír le egy viszonyítási alaphoz képest, nem pedig automatikusan a csoportprofit egyenértékű növekedését.

A likviditás határozza meg a mozgás szabadságát az átszervezés során

Egy szerkezetátalakítási program hosszú távon előnyös lehet, rövid távon azonban növelheti a pénzügyi terheket. Ez a feszültség pontosan a kezdeti szerkezetátalakítási költségekből fakad. A Schaefflernek forrásokat kell elkülönítenie a jövőbeni kiadások csökkentésére.

Fontos különbséget tenni a számviteli költségek és a tényleges pénzkiáramlások között. A céltartalékok, az értékelési korrekciók és a tényleges kifizetések – szerkezetüktől függően – eltérő időpontokban léphetnek hatályba. Ezért a fent említett, körülbelül 480 millió eurós összeg önmagában nem teszi lehetővé a likviditási trend pontos meghatározását.

Ez a megkülönböztetés fontos a vállalatirányítás számára. A folyamatban lévő műveletek finanszírozását, a szükséges beruházásokat és az átszervezési költségeket egyszerre kell kezelni. Ha a pénzügyi rugalmasság túlságosan korlátozottá válik, a vállalat hajlamos lehet elhalasztani azokat a kiadásokat, amelyek elengedhetetlenek a jövőbeni versenyképességéhez.

Ez egyértelmű prioritáshoz vezet: Nem minden megtakarított kiadás javítja ugyanolyan mértékben a gazdasági helyzetet. Egy véglegesen kiküszöbölt adminisztratív lépés növelheti a hatékonyságot. Ezzel szemben a modernizáció elmulasztása rövid távon likviditást takaríthat meg, de később magasabb költségekhez vezethet.

A program alapos értékeléséhez ezért nemcsak a bejelentett megtakarítási volument kellene figyelembe venni, hanem a működési cash flow-t, a beruházási igényeket és a szerkezetátalakítási kifizetések ütemezését is. A rendelkezésre álló kulcsfontosságú adatok lehetővé teszik a nagyságrend becslését, de még nem lehet végleges ítéletet alkotni a pénzügyi életképességéről.

A telephelybezárások nem csak az alkalmazottak számát változtatják meg

Négy németországi telephely bezárása komolyabb beavatkozás, mint egy hasonló mértékű létszámcsökkentés, amely számos egységre terjed ki. Egyetlen telephely nemcsak az alkalmazottakat és a gépeket koncentrálja, hanem a bevált folyamatokat, a szakértelmet, a beszállítói kapcsolatokat és a helyi felelősségi köröket is.

Üzleti szempontból a bezárás előnyös lehet, ha megszünteti a tartósan kihasználatlan kapacitást, és lehetővé teszi a fennmaradó termelés hatékonyabb konszolidációját. A magasabb kapacitáskihasználtság segíthet az állandó költségek több egység közötti elosztásában. A kevesebb telephely egyszerűsítheti a koordinációt és az irányítást is.

Ez a potenciális előny nem valósul meg automatikusan. Az áthelyezés átmeneti költségekkel jár. Előfordulhat, hogy a berendezéseket át kell helyezni, a folyamatokat át kell alakítani, és az alkalmazottakat ki kell képezni. Még az érzékeny termelési folyamatok átmeneti zavarai is jelentős következményekkel járhatnak.

Továbbá felmerül a kérdés, hogy mennyi tudás vihető át valójában. A műszaki dokumentáció leírhatja a folyamatokat, de nem helyettesíti teljesen egy jól koordinált csapat gyakorlati tapasztalatát. Ha az átszervezés alábecsüli ezt a különbséget, a megtakarításokat csökkenthetik a minőségi problémák, a hosszabb indítási idők vagy a további átdolgozások.

A telephelyválasztás minőségét tehát nem kizárólag a megtakarított fix költségek mérik. Az is befolyásolja, hogy a megmaradó egységek megbízhatóan és gazdaságosan tudják-e elvégezni a feladatokat. A sikeres konszolidáció hatékonyabb termelési hálózatot hoz létre. Egy rosszul megtervezett konszolidáció csupán a problémákat helyezi át egy másik helyszínre.

A kínai verseny felerősíti a vevői érték kérdését

A kínai versenytársak nyomása különösen releváns a Schaeffler számára, mivel megkérdőjelezi a meglévő piaci pozíciók gazdasági értékét. Amikor az ügyfelek több technikailag megfelelő ajánlat közül választhatnak, az ár, a szállítási képesség és a fejlesztési sebesség egyre fontosabbá válik.

A kínai versenytársak puszta említése azonban nem árulja el, hogy mely termékcsoportokra nehezedik különös nyomás, vagy hogy min alapulnak a konkrét árkülönbségek. Hasonlóképpen indokolatlan lenne minden versenyhátrány okaként értelmezni az állami támogatást vagy az alacsonyabb béreket.

A Schaeffler számára a stratégiai következmény ennek ellenére egyértelmű: a magasabb költségek hosszú távon csak akkor indokolhatók, ha azokat az ügyfél számára kézzelfogható hozzáadott érték ellensúlyozza. Ez például a megbízhatóságban, az élettartamban, a pontosságban, az integrációs képességekben vagy a használat során szükséges kisebb erőfeszítésben rejlik.

Lényeges, hogy a technológiai előnynek gazdaságilag is életképesnek kell lennie. Egy összetettebb megoldás nem automatikusan sikeresebb, ha az ügyfeleknek nincs szükségük a további előnyökre, vagy nem hajlandók fizetni értük. Ezzel szemben egy kezdetben drágább komponens vonzó lehet, ha jelentősen csökkenti az alkalmazás összköltségét.

Az átszervezést ezért az értékajánlat felülvizsgálatához kell kapcsolni. Mely termékek váltak felcserélhetővé? Hol rendelkezik a vállalat valóban egyedi képességekkel? És mely területeken haladja meg a belső komplexitás a vevő számára nyújtott hozzáadott értéket? Ezeknek a kérdéseknek nagyobb hosszú távú hatása lesz a jövedelmezőségre, mint az órabérek elszigetelt összehasonlítása.

Az elektromos járművek lassabb felfutása költséges átmeneti szakaszt hoz létre

Egy beszállító számára az elektromobilitás késleltetett bevezetése nem csupán az alacsonyabb termelési volumeneket jelenti. Megváltoztatja a beruházások és a megtérülések ütemezését. A fejlesztési munka, az üzemtervezés és a szervezeti felépítés már befejeződhet, míg a várt mennyiségek később fognak megvalósulni.

Ez kapacitáskihasználási problémát okoz. A nagyobb értékesítési volumenre tervezett kapacitások kezdetben kevesebb egységre osztják szét a költségeiket. Még ha egy termék alapvetően piacképes is, a jövedelmezősége a kezdeti szakaszban elmaradhat a várakozásoktól.

Ugyanakkor a meglévő üzleti műveletek kiigazításának szükségessége nem tűnik el automatikusan. A lassabb átmenet nem feltétlenül jelenti azt, hogy a régi struktúrák változatlanul fennmaradhatnak a végtelenségig. Inkább egy hosszabb átmeneti szakasz következhet, amely alatt a különböző technológiákat párhuzamosan kell kezelni.

Ez a párhuzamos tevékenység erőforrásokat köt le. A fejlesztésnek, a termelésnek és az ügyfélszolgálatnak eltérő igényeket kell kielégítenie, még akkor is, ha az új területekről származó hozamok esetleg még nem elegendőek a többletköltségek fedezésére. Ez bonyolítja a tervezést és növeli a rugalmas struktúrák értékét.

A Schaeffler számára ez nem egyszerűen azt jelenti, hogy ajánlást tesznek az elektromos jármű üzletág további bővítésére, vagy éppen ellenkezőleg, hogy felszólítanak a kivonulásra. A döntő tényező a beruházások alkalmazkodóképessége. A projekteket úgy kell értékelni, hogy figyelembe vegyék a különböző piaci felfutásokat. Minél bizonytalanabb a volumen, annál fontosabbá válnak a moduláris kapacitások, az egyértelmű döntési pontok és az indulási költségek reális felmérése.

EU-s és német szakértelmünk az üzletfejlesztés, az értékesítés és a marketing területén - Kép: Xpert.Digital

Iparági fókuszterületek: B2B, digitalizáció (AI-tól XR-ig), gépészet, logisztika, megújuló energiák és ipar

További információ itt:

• Szakértői Üzleti Központ

Tematikus központ, amely betekintést és szakértelmet kínál:

• Tudásplatform, amely a globális és regionális gazdaságokat, az innovációt és az iparágspecifikus trendeket fedi le
• Elemzések, betekintések és háttérinformációk gyűjteménye a legfontosabb fókuszterületeinkről
• Szakértelem és információk helye az üzleti és technológiai fejleményekről
• Egy központ a piacokkal, a digitalizációval és az iparági innovációkkal kapcsolatos információkat kereső vállalatok számára

A szervezeti egyszerűsítés értékesebb lehet, mint a tömeges létszámleépítés

A komplex vállalati struktúrák nem csupán adminisztratív problémát jelentenek. Számos területen gazdasági hátrányokat okozhatnak: a döntések meghozatala hosszabb időt vesz igénybe, a felelősségi körök továbbra sem egyértelműek, és hasonló feladatokat többször is el kell végezni.

Ezért a Schaeffler szervezeti egyszerűsítése egyértelmű előnyt jelent. Az előnyök nemcsak a csökkent személyzeti költségekben rejlenek, hanem potenciálisan a vevői kérésekre adott gyorsabb válaszadásban, az eredményekért való egyértelműbb elszámoltathatóságban és a koordináció iránti kisebb igényben is.

Azonban különbséget kell tenni a valódi egyszerűsítés és a puszta racionalizálás között. Ha a munkakörök megszűnnek, miközben a folyamatok, a jelentéstételi kötelezettségek és a felelősségi körök változatlanok maradnak, a megmaradó alkalmazottak munkaterhelése jelentősen megnő. A szervezet ekkor kisebb lesz, de nem feltétlenül hatékonyabb.

Egy életképes átszervezésnek ezért magukkal a feladatokkal kell kezdődnie. Mely döntések igényelnek több jóváhagyást? Mely adatokat dolgozzák fel többször? Mely funkciók nem teremtenek elegendő hozzáadott értéket? És hol akadályozza a nem egyértelmű elosztás a költségek és az eredmények elszámoltathatóságát?

Ugyanakkor az egyszerűsítést nem szabad összekeverni a túlzott centralizációval. Egyes döntések hatékonyan csoportosíthatók, míg mások az ügyfelekhez, termékekhez vagy gyártási folyamatokhoz való közelséget igénylik. Ezért a megfelelő szervezeti modell nem az, amelyikben a legkevesebb négyzet van a szervezeti ábrán, hanem az, amelyikben a lehető legtisztább interfészek és rövid, hatékony döntéshozatali folyamatok találhatók.

A kutatási kiadások csökkentése jelenti a legnagyobb stratégiai ambivalenciát

A kutatás-fejlesztés tervezett csökkentései a program legérzékenyebb részét képezik. Itt az azonnali költségcélok ütköznek a jövőbeni versenyképes termékek kínálatának képességével. Ami ma költségként jelenik meg, az a jövőbeni bevételek alapját képezheti.

Azonban túl leegyszerűsítő lenne minden költségvetési megszorítást hibának tekinteni. A fejlesztési portfóliók túlterheltek is lehetnek. A projektek átfedésben lehetnek, elveszíthetik gazdasági életképességüket, vagy meggyőző pályázati kilátások nélkül köthetik le az erőforrásokat.

A döntő kérdés tehát nem az, hogy csökkennek-e a fejlesztési kiadások, hanem az, hogy mely tevékenységeket szüntetik meg, és milyen kritériumok alapján hozzák meg ezeket a döntéseket. A felesleges feladatok megszüntetése és a kevésbé ígéretes projektek leállítása nagyobb hatékonyságot eredményezhet alacsonyabb összkiadások mellett. Ezzel szemben a kulcsfontosságú képességek gyengítése a hosszú távú versenyképességet veszélyezteti.

Egy tisztán arányos csökkentés, amely minden területen érvényesülne, különösen problematikus lenne. Az egységes kedvezmény nem veszi figyelembe a projektek eltérő fejlesztési szakaszait vagy stratégiai jelentőségüket. Egy ügyfélközpontú, piaci bevezetés előtt álló projektet másképp kell értékelni, mint egy hosszú távú, nyitott pályázati úttal rendelkező kutatási projektet.

A Schaeffler további célkitűzés-ütközéssel néz szembe a megcélzott új üzleti területek miatt. Bárkinek, aki humanoid robotokhoz alkatrészeket vagy a védelmi iparban új alkalmazásokat kíván fejleszteni, fejlesztési és adaptációs kapacitásra van szüksége. Az irányváltás csak akkor lesz meggyőző, ha a meglévő portfólió költségmegtakarítását a legígéretesebb jövőbeli kompetenciák célzott megőrzésével párosítják.

Az előző megszorító program növeli az új stratégiával szembeni követelményeket

2024-ben a Schaeffler már bejelentett egy másik programot, amely 4700 munkahely megszüntetését jelentette Európában. Ez a történet megváltoztatta a jelenlegi tervről alkotott képet. Azt mutatja, hogy az alkalmazkodásra irányuló nyomás nem a legutóbbi bejelentésből fakadt.

A két munkahelyszámot azonban nem lehet egyszerűen összeadni és megerősített teljes veszteségként bemutatni. A programok eltérő földrajzi hatókörrel rendelkeznek. Továbbá nincs információ arról, hogy az intézkedések átfedik-e egymást, vagy milyen mértékben fonódnak össze időben.

A gazdaságilag döntő kérdés inkább az, hogy miért van szükség további beavatkozásokra az előző program után. Több magyarázat is lehetséges: a piaci feltételezések tovább romolhattak, a szervezeti problémák mélyebbre nyúlhatnak, vagy a korábbi intézkedések a vállalkozás egy másik részét érinthetik. A rendelkezésre álló információk alapján nem lehet meghatározni, hogy melyik magyarázat dominál.

Az ismételt átszervezések nem feltétlenül jelentik a rossz vezetést. A változó piacon további kiigazításokra lehet szükség. Ugyanakkor növelik a tervezés hitelességével szembeni követelményeket.

Egy új programnak ezért többet kell elérnie, mint pusztán a költségcsökkentés következő körét. Világosan meg kell határoznia a szerkezetátalakítás befejezése utáni kívánt gazdasági eredményt. Ilyen vízió nélkül a vállalat kockáztatja, hogy költségcsökkentési körök sorozata folyamatosan zsugorodik anélkül, hogy stabil új pozíciót érne el.

A humanoid robotika egy nyomon követési lehetőség, nem pedig egy azonnali helyettesítő piac

A humanoid robotok alkatrészei iránti érdeklődés stratégiailag jó lehetőséget kínál a Schaeffler számára. A precíz mozgásokat és megbízható mechanikai funkciókat igénylő alkalmazások elvileg kiindulópontokat jelenthetnek az ipari alkatrész-szakértelem számára.

Ez azonban nem garantálja automatikusan az üzleti modellt. Több lépés is eltarthat a műszaki alkalmasság és a kereskedelmileg jelentős piac között. Egy komponensnek meg kell felelnie az adott alkalmazás követelményeinek, integrálhatónak kell lennie egy rendszerbe, és olyan áron kell elérhetőnek lennie, amelyet a végső ügyfél elfogad.

Ezért az értékeléshez a kevésbé látványos alkalmazási forgatókönyvek kulcsfontosságúak, mint az értékteremtéssel kapcsolatos konkrét kérdések. Milyen alkatrészeket fog szállítani a Schaeffler? Egy robot teljes költségének hány százalékát képviselik ezek? Mennyire jól használhatók ki a meglévő termelési folyamatok? És milyen termelési volumen mellett válik nyereségessé a vállalkozás?

A termelési volumen kérdése különösen fontos. Egy technikailag kifinomult termék kis tételekben magas fejlesztési és gyártási költségekkel járhat. Csak megismételhető folyamatokkal és elegendő értékesítési volumennel lehet megbízhatóan hozzájárulni a végeredményhez.

A robotikát ezért kezdetben stratégiai lehetőségként kell kezelni, ellenőrizhető mérföldkövekkel. Értéke jelentős lehet, ha a meglévő képességeket új alkalmazásokba ültetik át. Az autóipar problémáira azonban csak akkor válik életképes megoldássá, ha a technológiai lehetőségek megbízható megrendelésekké, költséghatékony gyártási sorozatokká és fenntartható bevétellé válnak.

A fegyverkereskedelemnek meg kell felelnie a saját gazdasági logikájának

A védelmi iparban alkalmazott alkalmazások szintén hozzájárulhatnak a diverzifikációhoz. A potenciális előny abban rejlik, hogy további ügyfeleket és alkalmazási területeket nyitnak meg, ezáltal csökkentve az autóipartól való függőséget.

Fontos gondosan különbséget tenni az alkatrészszállítások és a komplett fegyverzeti rendszerek között. Az említett tervek nem teszik lehetővé semmilyen nyilatkozatot arra vonatkozóan, hogy a Schaeffler mely konkrét termékeket kívánja leszállítani, vagy milyen bevételi adatok születhetnek. Hasonlóképpen, jelenleg nem lehet belőlük konkrét megrendeléseket vagy haszonkulcsokat levezetni.

A konkrét termékkövetelmények kulcsfontosságúak a gazdasági értékelés szempontjából. Az alkalmazástól függően különleges követelmények merülhetnek fel a dokumentációval, a rendelkezésre állással, a megbízhatósággal vagy az engedélyekkel kapcsolatban. Az ilyen követelmények vonzó piaci korlátokat jelenthetnek, de további költségekhez és hosszabb átfutási időkhöz is vezethetnek.

Ezért egy új iparág nem vonzó pusztán azért, mert stratégiailag érdekesnek tűnik. A döntő tényező az, hogy a vállalat rendelkezik-e védhető versenyelőnnyel ott, és hogy a várható hozamok indokolják-e a szükséges fejlesztési, alkalmazkodási és értékesítési erőfeszítéseket.

A Schaeffler számára a védelmi üzletág különösen előnyös lenne, ha a meglévő ipari képességeket kezelhető többletráfordítással gazdaságilag életképes alkalmazásokká lehetne alakítani. Kevésbé meggyőző lenne egy olyan bővítés, amely elsősorban új komplexitást teremt, és ezáltal pontosan azokat a szervezeti problémákat súlyosbítja, amelyeket a vállalat egyidejűleg megpróbál kiküszöbölni.

A diverzifikáció csak akkor segít, ha illeszkedik a saját szakértelmünkhöz

Átszervezési szempontból a robotika és a védelmi ipar kezdetben közös célt követ: további lehetőségek megnyitása a küszködő autóipari ágazaton túl. Ennek a diverzifikációnak a stratégiai értéke azonban nem kizárólag az új piacok számától függ.

Egy szélesebb portfólió szétterítheti a kockázatokat. Ugyanakkor le is kötheti a vezetői erőforrásokat, növelheti a fejlesztési költségeket és bonyolíthatja a szervezetet. Azoknak, akik egyszerűsíteni akarnak, miközben új területeket is fel akarnak tárni, explicit módon kell kezelniük ezt a benne rejlő ellentmondást.

A diverzifikáció leghatékonyabb formája akkor merül fel, amikor a meglévő kompetenciák többször is felhasználhatók. A fejlesztési ismereteket, a gyártási képességeket és a minőségbiztosítási folyamatokat ezután további alkalmazások között osztják szét. Az új üzletág kiegészíti a meglévő alapot, ahelyett, hogy egy nagyrészt független második szervezetet igényelne.

Ennek egy gyengébb formája akkor fordul elő, amikor az új piacokat elsősorban a nyilvános ismertségük miatt választják ki. A magas elvárások nem helyettesítik a megbízható ügyfél-hozzáférést vagy a versenyképes terméket.

Ezért a tőkeallokációra ugyanazt a fegyelemet kell alkalmazni, mint az alaptevékenységre. Az új projektekhez ellenőrizhető feltételezésekre van szükség a bevételek, a költségek, az időkeret és a kockázat tekintetében. Ugyanakkor meg kell határozni azokat a döntési pontokat, amelyeken a projekteket kibővítik, módosítják vagy leállítják. Különösen az átszervezés során kulcsfontosságú a jövőbeni befektetések védelme anélkül, hogy azok mentesülnének a megalapozott gazdasági elvek alól.

A létszámleépítéseknek működési és regionális következményei vannak

A tervezett létszámleépítések kezdetben üzleti intézkedésnek számítanak, de nem csak a belső költségszámítást érintik. Az alkalmazottak esetében a jövedelmük, a karrierlehetőségeik és a képzettségük piacképessége forog kockán. Telephelybezárások esetén az adott munkaerőpiactól való földrajzi függőség is problémát jelenthet.

Az érintett régiók hullámhatásokat tapasztalhatnak, ha a helyi beszállítók, szolgáltatók és más vállalkozások egy adott helyszín gazdasági tevékenységére irányulnak. Ezen hatások mértéke a regionális gazdasági struktúrától és az alternatív foglalkoztatási lehetőségektől függ. Helyszínspecifikus adatok nélkül nagyságrendjük nem számszerűsíthető megbízhatóan.

Üzleti szempontból a társadalmi tervezés nem csupán másodlagos szempont. Befolyásolja, hogy megmaradnak-e a fontos tudások, hogy az alkalmazottak támogatják-e az átmeneteket, és hogy a fennmaradó szervezet működőképes marad-e. Egy szerkezetátalakítás lehet gazdaságilag megalapozott, mégis elveszítheti hatékonyságát a rossz végrehajtás miatt.

Továbbá problémát jelent a munkavállalók megtartása is. Nem csak azok az alkalmazottak reagálnak az átszervezésre, akiknek a munkahelyét közvetlenül érinti. Más szakképzett munkavállalók is újraértékelhetik karrierlehetőségeiket. Ha a vállalat elveszíti azokat a kulcsfontosságú kompetenciákat, amelyeket valójában meg akart tartani, a közvetett költségek megnőnek.

Egy objektív elemzésnek ezért mindkét pontot figyelembe kell vennie: a vállalatok nem tudják fenntartani a kapacitásukat gazdasági életképességüktől függetlenül. Ugyanakkor a létszámleépítések nem sikeresek pusztán azért, mert elérik a tervezett alkalmazotti létszámot. A döntő tényező az, hogy a szervezet ezután is rugalmas, képzett és kompetens marad-e.

A sikert nem csak a megtakarítások mennyiségével kell mérni

A bejelentett 300 millió eurós éves megtakarítás fontos viszonyítási alap, de nem elegendő egy átfogó értékeléshez. Egy vállalat elérheti megtakarítási célját, és mégis veszíthet gazdasági helyzetéből, ha az értékesítés minősége, az ügyfélhűség vagy az innovációs kapacitás egyidejűleg csökken.

Ezért a megbízható sikermonitorozáshoz több szempont figyelembevételére lenne szükség. Először is meg kellene állapítani, hogy a bejelentett intézkedések a tervezett költségvetésen belül megvalósulnak-e. Ezután meg kellene vizsgálni, hogy a megtakarítások valóban fenntarthatóak-e.

Ugyanilyen fontos a működési teljesítmény. Javul-e a fennmaradó kapacitások kihasználtsága? Stabil marad-e a minőség és a szállítás megbízhatósága? Gyorsabban születnek-e a döntések? És lehetséges-e a fejlesztési forrásokat hatékonyabban a gazdaságilag ígéretes projektekre összpontosítani?

Az új üzleti területeken a konkrét előrelépésnek fontosabbnak kell lennie az általános növekedési elvárásoknál. A műszaki tesztelés, a gazdaságilag életképes sorozatgyártás és az ismétlődő bevételek a fejlődés különböző szakaszait jelölik. Ezeket nem szabad összekeverni egymással.

Végül a bevételnövekedést a befektetett tőkéhez viszonyítva kell értékelni. Amennyiben jelentős további forrásokra van szükség az új üzleti területekhez, a megnövekedett bevétel önmagában nem feltétlenül megfelelő mutatója a sikernek. A döntő tényező az, hogy az átszervezés után az általános üzleti modell nagyobb pénzügyi ellenálló képességet nyer-e, és fenntarthatóbb működési alapból tudja-e finanszírozni beruházásait.

Három fejlődési út tárja fel a tényleges kockázatokat

A Schaeffler jövőbeli útját illetően három alapvető forgatókönyv különböztethető meg, anélkül, hogy ezekből bármilyen konkrét előrejelzést levezetnénk.

Kedvező forgatókönyv esetén a költségalap és a piaci volumen jobban összhangba kerül az átszervezés után. A telephely-konszolidáció javítja a kapacitáskihasználást, a szervezeti egyszerűsítések növelik a sebességet, és a fejlesztési munkák hatékonyabban rangsorolhatók. Az új alkalmazások fokozatosan hozzájárulnak a szélesebb bevételi bázishoz. Ebben az esetben a program nemcsak a kiadásokat csökkentené, hanem a vállalat struktúráját is javítaná.

Középtávon jelentős megtakarításokat lehet elérni, miközben a működési környezet továbbra is kihívásokkal teli. Az ár- és keresleti nyomás felemészti a megkönnyebbülés egy részét. Új üzleti területek alakulnak ki, de kezdetben túl kicsik ahhoz, hogy jelentősen megváltoztassák az összképet. Az átszervezés ezután stabilizálja a helyzetet anélkül, hogy új növekedési pályát hozna létre.

Kedvezőtlen forgatókönyv esetén a megvalósítási költségek magasabbak lehetnek, vagy a megtakarítások később jelentkezhetnek. Ugyanakkor a tudásvesztés, a fejlesztési szűk keresztmetszetek vagy a működési zavarok gyengítik a versenyképességet. Ha a kereslet is elmarad a várakozásoktól, további kiigazításokra lehet szükség.

A forgatókönyvek közötti különbség nemcsak a piaci fejleményekben rejlik. A döntések minőségétől és végrehajtásuktól is függ. Pontosan ezért téves lenne az eredményt kizárólag külső tényezőkkel magyarázni. A piac határozza meg a kereteket; az, hogy a Schaeffler mennyire következetesen csökkenti a komplexitást és védi meg szakértelmét, továbbra is vállalati kihívás.

A versenyképesség a választásból fakad, nem a méretből

A Schaeffler bejelentett szerkezetátalakítása gazdaságilag érthető a fent említett kihívások fényében. A gyenge autóipari kereslet, a magas személyzeti költségek, az összetett struktúrák, a kínai versenynyomás és az elektromos járművek késleltetett bevezetése mind együttesen fenntarthatatlanná teheti azt a költségalapot, amely más piaci feltételezések mellett hihetőnek tűnt volna.

Ezen intézkedések mértéke is azt mutatja, hogy ez nem kis kiigazítás. A 3460 munkahely globális csökkentése, ezek körülbelül 77 százalékának németországi koncentrációja, valamint a négy tervezett németországi telephely bezárása mélyreható beavatkozást jelent az ipari struktúrába. A várható, mintegy 300 millió eurós éves megtakarítást először körülbelül 480 millió eurós szerkezetátalakítási költségekkel kell ellensúlyozni.

Egy világosan megalapozott nézőpont tehát a következő: A vállalatnak költségfegyelmet kell alkalmaznia, de ezt nem szabad összetévesztenie a jövőbeli stratégiájával. Az átszervezés csak akkor lesz fenntarthatóan sikeres, ha a Schaeffler pontosabban kiválasztja, hogy mely termékek, helyszínek, folyamatok és fejlesztési projektek teremtenek fenntartható versenyelőnyt.

A robotika és a védelmi ipar feltörekvő területei hozzájárulhatnak ehhez. Ezek azonban nem jelentenek gazdasági rövidítést, és nem is helyettesítik automatikusan a küszködő autóiparágat. Értéküket konkrét alkalmazásokkal, fizető ügyfelekkel és fenntartható megtérüléssel kell igazolni.

A döntő tényező tehát nem az, hogy a Schaeffler kisebb lesz-e az átszervezés után. Az számít, hogy a vállalat kevésbé komplexitással, világosabb prioritásokkal és gazdaságilag meggyőzőbb kompetenciabázissal működik-e. A költségmegtakarítás megteremti a szükséges mozgásteret. Csak a fenntartható versenypozíció jelent biztos jövőt.

A kvázi házon belüli megoldás: Hogyan hidalja át az Xpert.Digital a B2B marketing és értékesítés működési réseit – Okos, tartalomvezérelt üzlet - Kép: Xpert.Digital

Az Xpert.Digital egy adatvezérelt B2B iparági központ, amelyet Konrad Wolfenstein vezet. A vállalat külső, kvázi házon belüli megoldásként működik az ipari partnerek számára, áthidalva a marketing, a tartalom és az értékesítés működési hiányosságait – anélkül, hogy további erőforrásokat igényelne az ügyféloldalon.

További információ itt:

• A kvázi házon belüli megoldás: Hogyan hidalja át az Xpert.Digital a B2B marketing és értékesítés működési réseit – Smart Content-Driven Business

☑️ Üzleti nyelvünk az angol vagy a német

☑️ ÚJ: Levelezés az anyanyelveden!

Konrad Wolfenstein

Én és a csapatom örömmel állunk rendelkezésére személyes tanácsadóként.

Kapcsolatba léphetsz velem a kapcsolatfelvételi űrlap kitöltésével itt [email protected]:, vagy egyszerűen hívj a +49 7348 4088 965 telefonszámon. Az e-mail címem

Alig várom a közös projektünket.

☑️ KKV-támogatás a stratégiában, tanácsadásban, tervezésben és megvalósításban

☑️ Digitális stratégia létrehozása vagy átalakítása és digitalizáció

☑️ Nemzetközi értékesítési folyamatok bővítése és optimalizálása

☑️ Globális és digitális B2B kereskedési platformok

☑️ Pioneer Üzletfejlesztés / Marketing / PR / Vásárok