Schaeffler supprime des milliers d'emplois : ce plan de réduction des coûts sera-t-il suffisant pour l'avenir ? 2 660 emplois sont concernés en Allemagne

480 millions d'euros de coûts de restructuration : comment Schaeffler compte redevenir compétitif

Moins de voitures, plus de robotique ? Le changement de cap risqué de Schaeffler

Schaeffler prévoit une restructuration majeure : 3 460 emplois seront supprimés dans le monde, dont 2 660 en Allemagne. L’équipementier automobile et industriel envisage également de fermer quatre sites allemands. L’entreprise réagit à la faiblesse de la demande dans le secteur automobile, aux coûts élevés et à la complexité de ses structures. Parallèlement, la concurrence chinoise et le développement plus lent de l’électromobilité accentuent la nécessité de s’adapter. À partir de 2030, ces mesures devraient permettre d’économiser environ 300 millions d’euros par an ; toutefois, les coûts initiaux de restructuration sont estimés à environ 480 millions d’euros. Des réductions des dépenses en recherche et développement sont également prévues.

Il ne s'agit pas simplement d'un ajustement des coûts à court terme. Schaeffler doit adapter ses dépenses à un environnement de marché en constante évolution et, simultanément, déterminer les compétences et les capacités essentielles à son développement futur. De nouveaux secteurs d'activité, tels que les composants pour robots humanoïdes et les applications dans l'industrie de la défense, pourraient ouvrir de nouvelles perspectives. Cependant, ils ne remplaceront pas automatiquement l'activité existante. La question cruciale est de savoir si cette restructuration permettra à l'entreprise de se doter d'une structure durablement compétitive, ou si elle ne fera que gagner du temps.

La restructuration de Schaeffler et la nouvelle réalité de l'industrie allemande des fournisseurs

Quand l'avenir sacrifie l'emploi en premier : pourquoi la réduction des coûts ne suffit pas à créer un modèle économique

Schaeffler est confronté à une restructuration qui va bien au-delà d'un simple ajustement des coûts. L'équipementier automobile et industriel prévoit de supprimer 3 460 emplois dans le monde, dont 2 660 en Allemagne, et de fermer quatre sites allemands. L'entreprise invoque la faiblesse de la demande dans le secteur automobile, des coûts de personnel élevés et des structures organisationnelles complexes pour justifier ces suppressions de postes. À cela s'ajoutent la pression des concurrents chinois et un développement de la mobilité électrique plus lent que prévu.

L'importance économique de cette évolution réside dans l'interaction de différents défis. Un affaiblissement de la demande réduit l'utilisation des capacités existantes. Une concurrence accrue rend plus difficile la répercussion de la hausse des coûts, qu'ils soient structurels ou croissants, sur les prix. Parallèlement, les mutations technologiques nécessitent des investissements dont la rentabilité demeure incertaine. Schaeffler doit donc non seulement stabiliser son activité actuelle, mais aussi déterminer les compétences et les capacités qui resteront nécessaires dans un contexte industriel en pleine mutation.

À partir de 2030, ces mesures devraient permettre d'économiser environ 300 millions d'euros par an. Dans un premier temps, des coûts de restructuration d'environ 480 millions d'euros seront toutefois à prévoir. Outre des réductions d'effectifs et de sites, des simplifications des structures et des coupes budgétaires dans la recherche et le développement sont prévues. Schaeffler avait déjà annoncé un nouveau programme de réduction des coûts en 2024, prévoyant notamment la suppression de 4 700 emplois en Europe.

La question centrale n'est donc pas simplement de savoir si Schaeffler parviendra à réduire suffisamment ses coûts. L'enjeu crucial est de savoir si la restructuration permettra à l'entreprise de se doter d'une structure durablement compétitive ou si elle ne fera que gagner du temps. De nouveaux secteurs d'activité, tels que les composants pour robots humanoïdes et les applications dans l'industrie de la défense, offrent des opportunités. Cependant, ils ne remplacent pas automatiquement le cœur de métier de l'activité existante.

Plusieurs crises coïncident avec une base de coûts commune

Les difficultés rencontrées ne peuvent être attribuées à une seule cause. La faiblesse de la demande dans le secteur automobile relève avant tout d'un problème de ventes. Les coûts salariaux élevés, quant à eux, sont liés à une stratégie de positionnement des coûts. La complexité des structures organisationnelles influe sur l'organisation. La pression concurrentielle chinoise modifie les conditions du marché, tandis que le développement plus lent de l'électromobilité induit un décalage dans le calendrier des investissements stratégiques.

Ces facteurs s'alimentent mutuellement. Une organisation peut supporter des coûts élevés si elle pratique des prix élevés en conséquence ou si elle utilise efficacement ses capacités. Ces deux situations se compliquent lorsque les clients commandent moins et que des offres concurrentes moins chères sont disponibles. Si des coûts supplémentaires de développement et de mise en œuvre de nouvelles technologies sont ensuite engagés, la rentabilité et la flexibilité financière s'en trouvent compromises.

Cela crée un double défi d'ajustement pour Schaeffler. À court terme, l'entreprise doit adapter ses dépenses au volume d'activité réellement réalisable. À long terme, elle doit aligner sa création de valeur afin de générer des rendements suffisants, même dans un contexte concurrentiel évolutif. Ces deux défis sont liés, mais non identiques.

La réduction des coûts peut s'avérer efficace à court terme, mais néanmoins causer des dommages à long terme si elle détruit des compétences clés. Inversement, le maintien de projets stratégiques peut devenir économiquement problématique si l'activité courante ne permet plus de les financer. L'enjeu principal de la restructuration réside donc dans la capacité à établir des priorités en situation d'incertitude.

Toutefois, les charges mentionnées ci-dessus ne nous permettent pas de déterminer la contribution de chaque cause à la nécessité d'ajustement. Sans une ventilation adéquate, il serait simpliste d'attribuer les pertes d'emplois uniquement au coût du travail en Allemagne, à l'électromobilité ou à la concurrence chinoise.

L'Allemagne est au cœur du processus d'adaptation

Sur les 3 460 suppressions de postes prévues dans le monde, 2 660 se situent en Allemagne. Cela représente environ 77 % des réductions annoncées. Hors d'Allemagne, cela équivaut à environ 800 suppressions de postes. Si l'on ajoute à cela les quatre fermetures de sites prévues, cette répartition montre que la branche allemande de l'entreprise est particulièrement touchée.

Cette concentration est économiquement significative, mais il convient de ne pas la surinterpréter. Sans informations sur la répartition régionale des employés, la structure des produits et le taux d'utilisation des capacités de chaque usine, on ne peut conclure directement que les sites allemands sont globalement moins productifs. Une forte proportion de suppressions d'emplois pourrait également s'expliquer par le fait que certaines fonctions ou gammes de produits concernées sont principalement situées en Allemagne.

Néanmoins, cette décision montre clairement que, du point de vue de l'entreprise, les structures allemandes existantes ne semblent pas viables dans les conditions de marché prévues. Il ne s'agit pas uniquement du niveau des salaires. Le facteur déterminant est le rapport entre le coût total d'une implantation et sa contribution économique.

Un emplacement onéreux peut s'avérer compétitif s'il est particulièrement productif, s'il fabrique des produits sophistiqués ou s'il crée une forte valeur ajoutée pour le client. À l'inverse, un emplacement aux salaires plus bas peut devenir économiquement peu attractif si l'utilisation des capacités, la qualité ou la gamme de produits ne sont pas optimales.

Un débat pertinent sur la localisation doit donc dépasser la simple comparaison des coûts de main-d'œuvre élevés en Allemagne et plus faibles à l'étranger. Il est essentiel d'examiner quelles activités offrent un avantage lié à la localisation, quels processus sont devenus trop coûteux et où les capacités existantes ne répondent plus à la demande prévue. Ce n'est qu'alors qu'une image fiable de la compétitivité réelle pourra se dégager.

Le calcul des économies potentielles est plausible, mais ne constitue pas encore une preuve de succès

Le ratio annoncé entre les coûts de conversion et les économies réalisées semble de prime abord attractif. Les dépenses initiales d'environ 480 millions d'euros sont compensées par des économies annuelles attendues d'environ 300 millions d'euros à partir de 2030. Mathématiquement, les coûts de conversion correspondent donc à 1,6 fois les économies annuelles totales.

Ce calcul ne constitue toutefois pas un calcul d'amortissement complet. Il simplifie le processus en supposant que les économies se concrétisent comme prévu et que les coûts de conversion ne sont pas dépassés. De plus, il ne tient pas compte du calendrier des paiements, des incidences fiscales potentielles, des coûts de financement ni des contraintes opérationnelles liées à la transition.

Le point crucial réside dans la formulation selon laquelle les économies annuelles doivent être réalisées à partir de 2030. Or, cette formulation ne précise pas quelles économies seront réalisées d'ici là, ni quand les coûts totaux de conversion seront effectivement amortis. Pour l'engagement de capital effectif, il est déterminant que les dépenses soient engagées rapidement et que les économies ne deviennent pleinement effectives que des années plus tard.

Par ailleurs, les 300 millions d'euros ne peuvent être simplement divisés par le nombre de suppressions de postes et interprétés comme une moyenne des coûts de personnel. Le programme prévoit également des fermetures de sites, des simplifications organisationnelles et des interventions en recherche et développement. Les économies réalisées résultent donc de plusieurs mesures dont la contribution respective n'est pas précisée.

En définitive, la réussite économique dépend de la part des économies prévues qui se traduit durablement dans les résultats. Si les prix baissent, que les ventes diminuent ou que des coûts de démarrage supplémentaires surviennent simultanément, une part importante des économies peut être annulée. Par conséquent, l'objectif d'économies décrit un effet brut par rapport à une situation de référence, et non automatiquement une augmentation équivalente du bénéfice du groupe.

La liquidité détermine la liberté de mouvement lors d'une restructuration

Un programme de restructuration peut s'avérer bénéfique à long terme, mais il peut alourdir la charge financière à court terme. Cette tension découle précisément des coûts initiaux de la restructuration. Schaeffler doit donc allouer des fonds afin de réduire ses dépenses futures.

Il est important de distinguer les charges comptables des sorties de trésorerie effectives. Selon leur structure, les provisions, les ajustements de valorisation et les paiements effectifs peuvent intervenir à des moments différents. Par conséquent, le montant total mentionné précédemment, d'environ 480 millions d'euros, ne permet pas à lui seul d'établir avec précision l'évolution de la liquidité.

Cette distinction est importante pour la gestion d'entreprise. Le financement des opérations courantes, les investissements nécessaires et les coûts de restructuration doivent être gérés simultanément. Si la flexibilité financière devient trop limitée, une entreprise peut être tentée de reporter des dépenses essentielles à sa compétitivité future.

Il en découle une priorité claire : toutes les économies réalisées n’améliorent pas la situation économique au même degré. La suppression définitive d’une étape administrative peut accroître l’efficacité. À l’inverse, le fait de ne pas moderniser peut certes préserver la trésorerie à court terme, mais engendrer des coûts plus élevés par la suite.

Une évaluation approfondie du programme devrait donc prendre en compte non seulement le volume d'économies annoncé, mais aussi les flux de trésorerie opérationnels, les besoins d'investissement et le calendrier des paiements de restructuration. Les données clés disponibles permettent d'estimer l'ampleur du projet, mais pas encore de porter un jugement définitif sur sa viabilité financière.

La fermeture de sites modifie bien plus que le simple nombre d'employés

La fermeture de quatre sites allemands constitue une intervention bien plus radicale qu'une réduction d'effectifs équivalente répartie sur plusieurs unités. Un site unique concentre non seulement les employés et les machines, mais aussi les processus établis, l'expertise, les relations avec les fournisseurs et les responsabilités locales.

D'un point de vue commercial, une fermeture peut s'avérer avantageuse si elle élimine les capacités durablement sous-utilisées et permet une consolidation plus efficace de la production restante. Un meilleur taux d'utilisation des capacités contribue à répartir les coûts fixes sur un plus grand nombre d'unités. La réduction du nombre de sites simplifie également la coordination et la gestion.

Cet avantage potentiel ne se concrétise pas automatiquement. Un déménagement engendre des coûts transitoires. Il peut être nécessaire de déplacer du matériel, de réadapter les processus et de former le personnel. Même des perturbations temporaires des processus de production sensibles peuvent avoir des répercussions importantes.

Par ailleurs, se pose la question de la réelle transférabilité des connaissances. La documentation technique peut décrire les processus, mais elle ne remplace pas entièrement l'expérience pratique d'une équipe bien coordonnée. Si la restructuration sous-estime cet écart, les économies réalisées risquent d'être annulées par des problèmes de qualité, des délais de démarrage plus longs ou des reprises supplémentaires.

La qualité d'une décision de localisation ne se mesure donc pas uniquement aux économies réalisées sur les coûts fixes. Elle dépend également de la capacité des unités restantes à accomplir leurs tâches de manière fiable et économique. Une consolidation réussie permet de créer un réseau de production plus efficace. Une consolidation mal planifiée ne fait que déplacer les problèmes.

La concurrence chinoise accentue la question de la valeur pour le client

La pression exercée par les concurrents chinois est particulièrement pertinente pour Schaeffler car elle remet en question la valeur économique de ses positions de marché actuelles. Lorsque les clients ont le choix entre plusieurs offres techniquement adaptées, le prix, la capacité de livraison et la rapidité de développement deviennent des critères de plus en plus importants.

Toutefois, mentionner uniquement les concurrents chinois ne permet pas de déterminer quels groupes de produits subissent une pression particulière ni sur quels éléments se fondent les écarts de prix. De même, il serait injustifié d'attribuer systématiquement tous les désavantages concurrentiels au soutien gouvernemental ou à des salaires plus bas.

Pour Schaeffler, la conséquence stratégique est néanmoins claire : des coûts plus élevés ne se justifient à long terme que s’ils sont compensés par une valeur ajoutée tangible pour le client. Celle-ci peut résider, par exemple, dans la fiabilité, la durée de vie, la précision, les capacités d’intégration ou la réduction des efforts lors de l’utilisation.

Il est essentiel qu'un avantage technologique soit également économiquement viable. Une solution plus complexe n'est pas forcément plus performante si les clients n'ont pas besoin des avantages supplémentaires qu'elle offre ou ne sont pas disposés à payer pour eux. À l'inverse, un composant initialement plus cher peut s'avérer intéressant s'il permet de réduire significativement le coût global d'une application.

La restructuration doit donc s'accompagner d'une révision de la proposition de valeur. Quels produits sont devenus interchangeables ? Où l'entreprise possède-t-elle de véritables compétences uniques ? Et dans quels domaines la complexité interne l'emporte-t-elle sur la valeur ajoutée pour le client ? Ces questions auront un impact plus important sur la rentabilité à long terme qu'une simple comparaison des salaires horaires.

La montée en puissance plus lente des véhicules électriques engendre une phase de transition coûteuse

Pour un fournisseur, un retard dans le déploiement de l'électromobilité ne se limite pas à une baisse des volumes de production. Il modifie le calendrier des investissements et des retours sur investissement. Les travaux de développement, la planification des usines et la mise en place de l'organisation peuvent déjà être achevés, tandis que les volumes attendus se concrétiseront plus tard.

Cela engendre un problème d'utilisation des capacités. Les capacités conçues pour un volume de ventes initial plus élevé répartissent leurs coûts sur un nombre d'unités plus restreint. Même si un produit est fondamentalement commercialisable, sa rentabilité peut être inférieure aux prévisions lors de la phase de démarrage.

Parallèlement, la nécessité d'adapter les opérations commerciales existantes ne disparaît pas pour autant. Un ralentissement de la transition n'implique pas nécessairement le maintien indéfini des anciennes structures. Au contraire, une phase transitoire plus longue peut s'ensuivre, durant laquelle différentes technologies devront être gérées en parallèle.

Cette activité parallèle mobilise des ressources. Le développement, la production et le service client doivent répondre à des demandes différentes, même si les retours sur investissement des nouveaux domaines ne suffisent pas encore à couvrir les dépenses supplémentaires. Cela complexifie la planification et renforce l'intérêt des structures flexibles.

Pour Schaeffler, il ne s'agit pas simplement de recommander ou non le développement de son activité de véhicules électriques. L'adaptabilité des investissements est cruciale. Les projets doivent être évalués en tenant compte des différentes phases de montée en puissance du marché. Plus les volumes sont incertains, plus les capacités modulaires, la clarté des points de décision et une évaluation réaliste des coûts de démarrage sont importantes.

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La simplification organisationnelle peut s'avérer plus précieuse que des suppressions d'emplois généralisées

Les structures d'entreprise complexes ne constituent pas qu'un simple problème administratif. Elles peuvent engendrer des désavantages économiques dans de nombreux domaines : les décisions sont plus longues à prendre, les responsabilités restent floues et des tâches similaires sont effectuées plusieurs fois.

Par conséquent, la simplification organisationnelle proposée par Schaeffler constitue un levier distinct. Les avantages résident non seulement dans la réduction des coûts de personnel, mais aussi potentiellement dans une réponse plus rapide aux demandes des clients, une responsabilisation plus claire quant aux résultats et un besoin de coordination moindre.

Il convient toutefois de distinguer une véritable simplification d'une simple rationalisation. Si des postes sont supprimés sans modifier les processus, les obligations de reporting ni les responsabilités, la charge de travail des employés restants augmente considérablement. L'organisation se trouve alors plus petite, mais pas nécessairement plus efficace.

Une réorganisation efficace doit donc commencer par une analyse des tâches elles-mêmes. Quelles décisions nécessitent plusieurs approbations ? Quelles données sont traitées plusieurs fois ? Quelles fonctions n’apportent pas suffisamment de valeur ajoutée ? Et où le manque de clarté dans l’affectation des ressources entrave-t-il la responsabilisation quant aux coûts et aux résultats ?

Parallèlement, il ne faut pas confondre simplification et centralisation excessive. Certaines décisions peuvent être efficacement regroupées, tandis que d'autres nécessitent une proximité avec les clients, les produits ou les processus de fabrication. Par conséquent, le modèle organisationnel approprié n'est pas celui qui présente le moins de cases dans l'organigramme, mais plutôt celui qui offre les interfaces les plus claires et des processus décisionnels courts et efficaces.

Les coupes budgétaires dans la recherche posent le plus grand problème d'ambivalence stratégique

Les coupes budgétaires prévues dans la recherche et le développement constituent la partie la plus délicate du programme. Dans ce contexte, les objectifs de coûts immédiats se heurtent à la capacité de proposer des produits compétitifs à l'avenir. Ce qui apparaît comme une dépense aujourd'hui pourrait constituer la base de revenus futurs.

Toutefois, il serait trop simpliste de considérer chaque réduction budgétaire comme une erreur. Les portefeuilles de projets de développement peuvent également être surchargés. Les projets peuvent se chevaucher, perdre leur viabilité économique ou immobiliser des ressources sans perspective d'application convaincante.

La question cruciale n’est donc pas de savoir si les dépenses de développement diminueront, mais plutôt quelles activités seront éliminées et selon quels critères ces décisions seront prises. Supprimer les redondances et mettre fin aux projets les moins prometteurs peut permettre d’accroître l’efficacité tout en réduisant les dépenses globales. À l’inverse, l’affaiblissement des compétences clés risque de compromettre la compétitivité à long terme.

Une réduction purement proportionnelle appliquée à tous les domaines serait particulièrement problématique. Une remise uniforme ne tient pas compte des différentes phases de développement des projets ni de leur importance stratégique. Un projet axé sur le client et proche de son lancement sur le marché doit être évalué différemment d'un projet de recherche à long terme aux applications potentielles illimitées.

Schaeffler est confrontée à un conflit d'objectifs supplémentaire lié aux nouveaux secteurs d'activité ciblés. Toute entreprise souhaitant développer des composants pour robots humanoïdes ou de nouvelles applications dans le secteur de la défense a besoin de capacités de développement et d'adaptation. Cette réorientation ne sera convaincante que si les économies réalisées sur le portefeuille existant s'accompagnent d'une protection ciblée des compétences d'avenir les plus prometteuses.

Le précédent programme d'austérité accroît les exigences imposées à la nouvelle stratégie

En 2024 déjà, Schaeffler avait annoncé un autre programme prévoyant la suppression de 4 700 emplois en Europe. Ce contexte historique modifie la perception du plan actuel et montre que la nécessité de s’adapter ne date pas de la dernière annonce.

Toutefois, on ne peut pas simplement additionner ces deux chiffres et les présenter comme une perte totale confirmée. Les programmes ont des portées géographiques différentes. De plus, on ne dispose d'aucune information sur l'existence et l'étendue du chevauchement ou de l'imbrication temporelle de ces mesures.

La question économiquement déterminante est plutôt de savoir pourquoi des interventions supplémentaires sont nécessaires après le programme précédent. Plusieurs explications sont possibles : les hypothèses de marché se sont peut-être encore détériorées, les problèmes organisationnels sont peut-être plus profonds, ou les mesures précédentes ont peut-être affecté une autre partie de l’entreprise. Il est impossible de déterminer quelle explication prédomine sur la base des informations fournies.

Des restructurations répétées ne sont pas forcément le signe d'une mauvaise gestion. Dans un marché en constante évolution, des ajustements supplémentaires peuvent s'avérer nécessaires. Toutefois, elles renforcent les exigences en matière de crédibilité de la planification.

Un nouveau programme doit donc aller au-delà d'une simple réduction des coûts. Il doit définir clairement le résultat économique escompté une fois la restructuration achevée. Sans une telle vision, l'entreprise risque de s'enliser dans une succession de réductions de coûts qui la fragiliseront sans cesse, sans pour autant lui permettre d'atteindre une nouvelle position stable.

La robotique humanoïde représente une opportunité de développement, et non un marché de remplacement immédiat

L'intérêt porté aux composants pour robots humanoïdes offre à Schaeffler une opportunité stratégique précieuse. Les applications exigeant des mouvements précis et des fonctions mécaniques fiables peuvent, en principe, constituer un point de départ pour son expertise en matière de composants industriels.

Toutefois, cela ne garantit pas automatiquement un modèle économique viable. Plusieurs étapes séparent l'adéquation technique d'un marché commercialement significatif. Un composant doit répondre aux exigences de l'application concernée, être intégrable à un système et proposé à un prix acceptable pour le client final.

Par conséquent, pour l'évaluation, il est essentiel de se concentrer sur des questions concrètes relatives à la création de valeur, plutôt que sur des scénarios d'application spectaculaires. Quels composants Schaeffler fournira-t-il ? Quel pourcentage du coût total d'un robot représentent-ils ? Dans quelle mesure les processus de production existants peuvent-ils être utilisés ? Et à partir de quels volumes de production l'activité deviendra-t-elle rentable ?

La question du volume de production est particulièrement importante. Un produit techniquement complexe peut engendrer des coûts de développement et de fabrication élevés pour les petites séries. Seuls des processus reproductibles et un volume de ventes suffisant permettent d'assurer une contribution fiable aux résultats.

La robotique doit donc être envisagée dans un premier temps comme une option stratégique assortie d'étapes clés vérifiables. Sa valeur peut être considérable si les compétences existantes sont transférées à de nouvelles applications. Toutefois, elle ne deviendra une solution viable aux problèmes de l'industrie automobile que lorsque les possibilités technologiques se traduiront par des commandes régulières, des cycles de production rentables et des revenus durables.

Le commerce des armes obéit à sa propre logique économique

Les applications dans le secteur de la défense peuvent également contribuer à la diversification. L'avantage potentiel réside dans l'accès à de nouveaux clients et à de nouveaux domaines d'application, réduisant ainsi la dépendance vis-à-vis du secteur automobile.

Il est important de bien distinguer les livraisons de composants des systèmes d'armement complets. Les plans mentionnés ne permettent pas de préciser les produits que Schaeffler entend livrer ni les revenus qui pourraient en découler. De même, aucune commande ni marge ne peut être déduite à ce stade.

Les exigences spécifiques du produit sont cruciales pour l'évaluation économique. Selon l'application, des exigences particulières peuvent apparaître en matière de documentation, de disponibilité, de fiabilité ou d'homologations. Ces exigences peuvent constituer des barrières à l'entrée intéressantes, mais peuvent également engendrer des coûts supplémentaires et des délais de livraison plus longs.

Par conséquent, un nouveau secteur d'activité n'est pas attractif simplement parce qu'il paraît stratégiquement intéressant. L'essentiel est de savoir si l'entreprise y possède un avantage concurrentiel durable et si les retours sur investissement attendus justifient les efforts de développement, d'adaptation et de vente nécessaires.

Pour Schaeffler, le secteur de la défense serait particulièrement avantageux si les capacités industrielles existantes pouvaient être transférées vers des applications économiquement viables moyennant un effort supplémentaire raisonnable. Une expansion qui, en créant principalement de la complexité et en aggravant ainsi les problèmes organisationnels que l'entreprise cherche simultanément à résoudre, serait moins convaincante.

La diversification n'est utile que si elle correspond à son propre domaine d'expertise

Dans une perspective de restructuration, la robotique et l'industrie de la défense partagent initialement un objectif commun : créer de nouvelles opportunités au-delà du secteur automobile en difficulté. Cependant, la valeur stratégique de cette diversification ne dépend pas uniquement du nombre de nouveaux marchés.

Un portefeuille plus diversifié permet de répartir les risques. Toutefois, il peut aussi mobiliser des ressources de gestion, accroître les coûts de développement et complexifier l'organisation. Ceux qui souhaitent simplifier tout en explorant de nouveaux domaines doivent gérer explicitement cette contradiction inhérente.

La diversification la plus efficace se produit lorsque les compétences existantes peuvent être utilisées à plusieurs reprises. Les connaissances en développement, les capacités de production et les processus qualité sont alors répartis entre différentes applications. La nouvelle activité complète l'infrastructure existante, sans nécessiter une seconde organisation largement indépendante.

Ce phénomène se manifeste de façon atténuée lorsque de nouveaux marchés sont choisis principalement en raison de leur notoriété. Des attentes élevées ne sauraient remplacer un accès fiable à la clientèle ni un produit compétitif.

La même rigueur doit donc s'appliquer à l'allocation des capitaux qu'aux activités principales. Tout nouveau projet exige des hypothèses vérifiables concernant les revenus, les coûts, le calendrier et les risques. Parallèlement, il convient de définir des points de décision permettant d'étendre, de modifier ou d'abandonner un projet. En particulier lors d'une restructuration, il est essentiel de protéger les investissements futurs sans pour autant les soustraire aux principes économiques fondamentaux.

Les suppressions d'emplois ont des conséquences opérationnelles et régionales

Les suppressions d'emplois prévues relèvent initialement d'une décision commerciale, mais leurs conséquences dépassent largement le cadre de la simple comptabilité interne. Pour les employés, leurs revenus, leurs perspectives de carrière et la valeur de leurs qualifications sur le marché du travail sont en jeu. En cas de fermeture de sites, la dépendance géographique à un marché du travail particulier peut également poser problème.

Les régions touchées pourraient subir des répercussions si les fournisseurs, prestataires de services et autres entreprises locales sont orientés vers l'activité économique d'un lieu précis. L'ampleur de ces répercussions dépend de la structure économique régionale et des possibilités d'emploi alternatives. Sans données spécifiques à chaque lieu, il est impossible de quantifier précisément leur ampleur.

D'un point de vue commercial, la conception sociale n'est pas un simple détail. Elle influence la préservation des connaissances essentielles, l'adhésion des employés aux transitions et la pérennité du fonctionnement de l'organisation. Une restructuration, même économiquement justifiée, peut s'avérer inefficace en raison d'une mauvaise mise en œuvre.

Par ailleurs, la question de la fidélisation du personnel se pose. Une restructuration n'affecte pas seulement les employés directement concernés par l'impact sur leur poste. D'autres travailleurs qualifiés peuvent également reconsidérer leurs perspectives de carrière. Si l'entreprise perd des compétences clés qu'elle souhaitait conserver, les coûts indirects augmentent.

Une analyse objective doit donc prendre en compte ces deux points : les entreprises ne peuvent maintenir leurs capacités indépendamment de leur viabilité économique. Par ailleurs, les réductions d’effectifs ne sont pas couronnées de succès du seul fait que le nombre d’employés prévu soit atteint. Le facteur crucial est de savoir si une organisation résiliente, qualifiée et compétente subsiste par la suite.

Le succès ne doit pas se mesurer uniquement au montant des économies réalisées

Les 300 millions d'euros d'économies annuelles annoncées constituent un repère important, mais insuffisant pour une évaluation complète. Une entreprise peut atteindre son objectif d'économies et néanmoins subir des pertes économiques si la qualité des ventes, la fidélité de la clientèle ou la capacité d'innovation diminuent simultanément.

Par conséquent, plusieurs perspectives seraient nécessaires pour un suivi fiable des résultats. Il faudrait d'abord déterminer si les mesures annoncées sont mises en œuvre dans les limites du budget prévu. Ensuite, il faudrait examiner si les économies réalisées sont réellement durables.

La performance opérationnelle est tout aussi importante. L'utilisation des capacités restantes s'améliore-t-elle ? La qualité et la fiabilité des livraisons restent-elles stables ? Les décisions sont-elles prises plus rapidement ? Et est-il possible de concentrer plus efficacement les fonds de développement sur des projets économiquement prometteurs ?

Dans les nouveaux secteurs d'activité, les progrès concrets doivent primer sur les prévisions de croissance générales. Les essais techniques, la production en série économiquement viable et les revenus récurrents marquent différentes étapes de développement. Il ne faut pas les confondre.

Enfin, l'amélioration des résultats doit être évaluée au regard du capital investi. Si des fonds supplémentaires importants sont nécessaires pour de nouveaux secteurs d'activité, une hausse du chiffre d'affaires à elle seule peut ne pas constituer un indicateur de réussite suffisant. Le facteur crucial est de savoir si le modèle économique global gagne en résilience financière après la restructuration et peut financer ses investissements grâce à une base opérationnelle plus pérenne.

Trois scénarios de développement révèlent les risques réels

On peut distinguer trois scénarios de base pour l'avenir de Schaeffler, sans pour autant en tirer des prévisions concrètes.

Dans un scénario favorable, la restructuration permettra une meilleure adéquation entre les coûts et le volume du marché. Le regroupement des sites optimisera l'utilisation des capacités, la simplification organisationnelle accélérera les processus et les projets de développement seront menés plus efficacement. Les nouvelles applications contribueront progressivement à diversifier les sources de revenus. Dans ce cas, le programme permettrait non seulement de réduire les dépenses, mais aussi d'améliorer la structure de l'entreprise.

À moyen terme, des économies substantielles sont réalisées, malgré un contexte opérationnel toujours difficile. Les pressions sur les prix et la demande atténuent en partie ces gains. De nouveaux secteurs d'activité se développent, mais leur taille initiale est trop modeste pour modifier significativement la situation globale. La restructuration stabilise alors la situation sans toutefois instaurer une nouvelle dynamique de croissance.

Dans un scénario défavorable, les coûts de mise en œuvre pourraient être plus élevés ou les économies pourraient se concrétiser plus tard. Parallèlement, la perte de connaissances, les blocages dans le développement ou les perturbations opérationnelles nuisent à la compétitivité. Si la demande est également inférieure aux prévisions, des ajustements supplémentaires pourraient s'avérer nécessaires.

La différence entre ces scénarios ne réside pas uniquement dans l'évolution du marché. Elle dépend aussi de la qualité des décisions et de leur mise en œuvre. C'est précisément pour cette raison qu'il serait erroné d'expliquer le résultat uniquement par des facteurs externes. Le marché définit le cadre ; la capacité de Schaeffler à réduire la complexité et à préserver son expertise de manière constante demeure un défi pour l'entreprise.

La compétitivité découle du choix, et non de la taille

La restructuration annoncée par Schaeffler se justifie économiquement compte tenu des difficultés susmentionnées. La faiblesse de la demande automobile, les coûts salariaux élevés, la complexité des structures, la pression concurrentielle chinoise et le retard pris dans le déploiement des véhicules électriques peuvent tous contribuer à rendre insoutenable une structure de coûts qui aurait semblé plausible dans d'autres conditions de marché.

L'ampleur de ces mesures démontre également qu'il ne s'agit pas d'un ajustement mineur. La suppression de 3 460 emplois à l'échelle mondiale, dont environ 77 % en Allemagne, et la fermeture prévue de quatre sites allemands constituent une intervention profonde dans la structure industrielle. Les économies annuelles escomptées, d'environ 300 millions d'euros, devront d'abord être compensées par des coûts de restructuration d'environ 480 millions d'euros.

Une perspective clairement argumentée s'impose donc : l'entreprise doit maîtriser ses coûts, mais ne doit pas confondre cela avec une stratégie d'avenir. La restructuration ne sera durablement fructueuse que si Schaeffler sélectionne avec plus de précision les produits, les sites, les processus et les projets de développement qui lui permettront de se forger un avantage concurrentiel pérenne.

Les secteurs émergents de la robotique et de l'industrie de la défense peuvent y contribuer. Toutefois, ils ne constituent ni une solution économique miracle, ni un substitut automatique au secteur automobile en difficulté. Leur valeur doit être démontrée par des applications concrètes, des clients payants et des retours sur investissement durables.

Le facteur déterminant n'est donc pas de savoir si Schaeffler est plus petite après la restructuration. Ce qui compte, c'est que l'entreprise fonctionne avec moins de complexité, des priorités plus claires et une base de compétences plus compétitive. Les économies réalisées permettent de dégager la marge de manœuvre nécessaire. Seule une position concurrentielle durable garantit un avenir.

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