L'innovation dans le récit de la crise | Bosch et Schaeffler se réfugient dans la robotique et la défense : la tromperie stratégique des fournisseurs automobiles

La fin des compétences fondamentales : pourquoi la « volée vers l’avenir » pourrait échouer pour Continental et d’autres

La voiture ne démarre pas ? Alors on essaiera un robot !

Les équipementiers automobiles allemands sont confrontés à une crise existentielle qui remet en question leurs modèles économiques. Schaeffler se présente désormais comme un pionnier de la robotique, tandis que d'autres équipementiers se diversifient précipitamment dans le secteur de la défense. Ces virages stratégiques relèvent toutefois moins d'un profond réalignement stratégique que d'une panique au sein d'une industrie qui perd ses fondements. Une analyse approfondie révèle des écarts considérables entre les déclarations confiantes et les réalités économiques de ces transformations.

Le véritable problème commercial : la mobilité électrique reste une activité déficitaire

L'industrie allemande des équipementiers automobiles est confrontée à une situation qui relève véritablement de la crise de gestion. Schaeffler illustre parfaitement ce dilemme. Au premier semestre 2025, la division E-Mobilité a certes enregistré un chiffre d'affaires en hausse de 9,7 % à 2 419 millions d'euros, mais a accusé une perte d'exploitation de 461 millions d'euros, soit une marge d'EBIT de -19,0 ​​%. Même au deuxième trimestre, malgré une relative diminution des pertes, la marge d'EBIT restait négative à -15,5 %. Ce modèle économique est tout simplement intenable dans le contexte actuel. L'entreprise produit en grande quantité sur un marché structurellement non rentable.

Les causes de cette crise des marges sont multiples et systémiques. L'électromobilité exige des changements fondamentaux dans les processus de fabrication, la chaîne d'approvisionnement et l'architecture des produits. Par exemple, la production de véhicules électriques ne nécessite plus de transmissions à plusieurs vitesses très complexes – un produit phare classique pour les équipementiers haut de gamme – mais plutôt des transmissions à une seule vitesse ou des solutions à entraînement direct. Cela érode considérablement la valeur ajoutée et les marges. Parallèlement, les investissements dans les nouvelles technologies, les systèmes de gestion des batteries, l'électronique de puissance et les logiciels sont considérables. Ces coûts doivent être supportés sur un marché où la concurrence par les prix, exercée par les constructeurs chinois et les nouveaux constructeurs américains, est féroce.

Une étude menée par Berylls by AlixPartners auprès des équipementiers automobiles européens en janvier 2026 révèle le scepticisme croissant du secteur quant à ses hypothèses de transformation. À peine moins de 50 % des équipementiers interrogés considèrent l'électromobilité comme un véritable moteur de croissance, un chiffre en baisse constante par rapport aux années précédentes. Environ 23 % d'entre eux anticipent même une diminution de leurs marges dans les années à venir. Parallèlement, les équipementiers continuent de réaliser plus de 70 % de leur chiffre d'affaires grâce à la technologie des moteurs à combustion classiques qui, bien que stagnante, reste rentable. Ce constat met en lumière un dilemme central : le moteur thermique traditionnel est obsolète, le nouveau n'est pas rentable et le temps presse pour la transformation.

La transformation stratégique de Schaeffler : la robotique comme lueur d'espoir

Dans ce contexte, Schaeffler a opéré un virage stratégique surprenant. Suite à l'acquisition de Vitesco Technologies en octobre 2024 – une opération stratégique visant à renforcer l'entreprise et à intégrer une expertise en électromobilité –, la société se positionne soudainement comme pionnière en robotique humanoïde. En janvier 2026, Schaeffler a annoncé un partenariat stratégique avec la société britannique Humanoid, aux termes duquel Schaeffler fournira non seulement des actionneurs et des composants pour robots humanoïdes, mais prévoit également d'intégrer plusieurs centaines de robots humanoïdes à son propre réseau de production au cours des cinq prochaines années. En novembre 2025, l'entreprise avait annoncé un partenariat similaire avec Neura Robotics, avec pour objectif d'intégrer plusieurs milliers de robots humanoïdes à ses processus de fabrication d'ici 2035.

Ces annonces doivent être replacées dans leur contexte. Lors du salon Hannover Messe 2025, Schaeffler, en collaboration avec Accenture, a présenté des projets sur la manière dont l'IA physique – c'est-à-dire l'intelligence artificielle sous forme de robots physiques – pourrait révolutionner le secteur manufacturier. Ces affirmations sont technologiquement plausibles et les partenariats sont de premier plan. Accenture et NVIDIA sont des partenaires reconnus et les approches technologiques sont tournées vers l'avenir. Toutefois, ce réalignement stratégique révèle une incohérence fondamentale dans le discours de Schaeffler.

L'entreprise affirme vouloir devenir un leader des technologies de mouvement, une déclaration réaffirmée lors de sa conférence investisseurs de septembre 2025. Ses quatre divisions sont l'électromobilité, les groupes motopropulseurs et châssis, les solutions de cycle de vie des véhicules et les roulements et solutions industrielles. La division électromobilité enregistre des pertes systématiques, la division groupes motopropulseurs et châssis perd des parts de marché en raison du déclin des moteurs à combustion interne, et seules les divisions plus stables des roulements et des solutions de cycle de vie des véhicules dégagent des marges régulières. Dans ce contexte, l'intérêt soudain porté à la robotique humanoïde ne constitue pas un prolongement naturel de son expertise en technologies de mouvement, mais plutôt une diversification nécessaire pour s'éloigner de son cœur de métier, qui ne performe pas bien.

La promesse de la robotique : de grandes paroles, de petits marchés

Le marché mondial de la robotique automobile est estimé à environ 16,3 milliards de dollars américains en 2025 et devrait atteindre approximativement 31,7 milliards de dollars américains d'ici 2030. Ces chiffres semblent impressionnants au premier abord. Cependant, deux nuances importantes s'imposent : premièrement, ce marché n'est pas principalement un marché d'assemblage automobile, mais plutôt un marché de systèmes robotiques, dominé par des fabricants de robots établis tels qu'ABB, FANUC et Yaskawa. Deuxièmement, l'intégration de robots humanoïdes dans les processus de fabrication industrielle n'est pas encore industrialisée. Pour l'instant, elle demeure un projet pilote et une démonstration de faisabilité.

Plus inquiétant encore : l’industrie automobile allemande a considérablement réduit ses investissements en robotique. Selon les données de l’IFR (Fédération internationale de robotique), le nombre d’installations de robots dans ce secteur a chuté de 25 % en 2024, soit le plus faible résultat enregistré depuis 15 ans. Ce déclin témoigne non seulement d’investissements insuffisants, mais aussi d’une certaine incertitude quant aux technologies à privilégier. L’industrie métallurgique a connu une hausse de 23 %, les industries chimiques et plastiques de 71 %, mais pas le secteur automobile, pourtant essentiel.

Pour Schaeffler, cela signifie que son entrée dans la robotique intervient à un moment où la demande de son secteur d'activité principal – l'automobile – est faible et où les décisions d'investissement sont incertaines. La diversification sur un nouveau marché a lieu précisément au moment où les ressources financières sont mises à rude épreuve par les pertes des activités principales. Du point de vue de l'allocation du capital, c'est tout le contraire des bonnes pratiques.

Acquisition de commandes et développement organisationnel - Image : Xpert.Digital

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Diversification des armements : une opportunité politique, pas un plan stratégique

Parallèlement à l'initiative de Schaeffler en matière de robotique, d'autres fournisseurs ont adopté une stratégie de diversification encore plus radicale : l'entrée sur le marché de la défense. Continental propose à une centaine d'employés de son usine de freins déficitaire de Basse-Saxe de rejoindre l'usine de munitions de Rheinmetall. Hensoldt, fabricant spécialisé en électronique de défense, recrute spécifiquement des employés de Bosch et de Continental. Des entreprises de taille moyenne, comme le fabricant de pièces embouties Hapag, basé à Engbrand près de Freiberg, ont explicitement ciblé les secteurs de l'aérospatiale et de la défense.

Ce changement est symptomatique de la dévalorisation du statut de fournisseur automobile. Il révèle également le problème fondamental de cette stratégie de diversification : elle répond à une opportunité politique, et non aux réalités structurelles du marché. L’Union européenne et l’Allemagne ont annoncé des programmes de réarmement massifs – 800 milliards d’euros sur plusieurs années – et McKinsey prévoit une augmentation des budgets de défense européens de 700 à 800 milliards d’euros entre 2022 et 2028. Pour les fournisseurs dont la rentabilité s’effondre sur les marchés traditionnels, cela apparaît comme une bouée de sauvetage.

Mais même ce calcul est irréaliste. L'industrie de la défense fonctionne selon des principes différents de ceux de la production de masse dans le secteur automobile. Les volumes de production sont très faibles. Le plan d'acquisition des forces armées allemandes, par exemple, prévoit environ 50 chars Leopard 2 par an, ou environ 35 véhicules de combat d'infanterie Puma par an jusqu'au début de la production en série. Ces volumes sont incomparables à ceux de l'industrie automobile. Font exception les munitions et les produits à usage unique : Rheinmetall prévoit de produire jusqu'à 1,1 million de grenades de 155 mm par an à partir de 2027. Mais même dans ce cas, il s'agit d'un processus de fabrication spécialisé, avec ses propres exigences technologiques.

De plus, les exigences en matière de conformité, de certification et de réglementation dans l'industrie de la défense sont considérables. La transformation de matériaux spécialisés tels que les alliages de titane, la production de composants de grande taille pour les véhicules blindés et le respect des habilitations de sécurité pour le personnel représentent des exigences auxquelles les équipementiers automobiles ne peuvent se préparer qu'au prix d'investissements et de temps importants. Un expert souligne que de nombreuses entreprises doivent d'abord se familiariser avec ces exigences et que la production de masse, compétence clé de l'industrie automobile, est difficilement transposable au secteur de la défense. Les cycles d'innovation sont également radicalement différents : alors que la R&D civile innove chaque année, les cycles d'innovation dans l'industrie de la défense s'étendent généralement sur plusieurs décennies.

De plus, la demande d'armements est soumise aux fluctuations politiques. Les situations de guerre peuvent évoluer, les gouvernements changer de cap et les coalitions internationales s'effondrer. Pour les entreprises qui fondent leur capital sur les contrats d'armement, cela représente un risque stratégique majeur. Une étude du Bade-Wurtemberg souligne explicitement ces risques : sans la volonté de faire de la production pour l'industrie de la sécurité et de la défense une activité principale à long terme et de sécuriser les cycles d'investissement associés, le risque est considérable que les engagements de capitaux et les retards compromettent la rentabilité.

La question de la substance financière : la diversification à partir d'une position de faiblesse

Un problème majeur de ces stratégies de diversification réside dans leur calendrier. Schaeffler est en pleine restructuration. L'entreprise prévoit de supprimer 4 700 emplois d'ici 2027, dont 2 800 en Allemagne, afin d'économiser environ 290 millions d'euros par an. La division mobilité électrique a enregistré des pertes de 461 millions d'euros au premier semestre 2025. Le flux de trésorerie disponible était négatif de 128 millions d'euros au premier semestre 2025, un résultat à peine meilleur que les pertes de 597 millions d'euros de l'année précédente. L'entreprise promet de doubler son EBIT d'ici 2028, mais il s'agit de prévisions pour une entreprise actuellement en pleine intégration.

Dans de telles situations, l'allocation du capital est cruciale. L'entreprise pourrait concentrer ses ressources limitées sur la rentabilité de sa division de mobilité électrique – un objectif fondamentalement réalisable, mais qui exige des changements substantiels de son modèle économique, de sa politique tarifaire et de sa structure de coûts. Elle pourrait aussi se diversifier sur de nouveaux marchés inexplorés, comme la robotique et les humanoïdes. Le rapport risque/rendement de cette seconde option est discutable.

L'étude Ifo sur la diversification dans l'industrie allemande souligne explicitement que la diversification des chaînes d'approvisionnement est un processus de longue haleine qui exige une grande persévérance de la part des entreprises. Or, cet exercice est difficile sous pression et avec des capitaux limités. Un nouveau marché comme celui de la robotique humanoïde requiert non seulement des capitaux, mais aussi des compétences organisationnelles, des talents et une vision différente des modèles économiques. Une entreprise en restructuration ne peut gérer simultanément ces évolutions et son activité principale.

Le récit de l'innovation face à la réalité du vol

Schaeffler et d'autres fournisseurs présentent leurs efforts de diversification comme des initiatives d'innovation. L'entreprise se définit comme une « société de technologies du mouvement » et met l'accent sur son expertise dans ce domaine. Le passage à la robotique humanoïde est présenté comme une suite logique : les robots ont besoin de composants de mouvement, Schaeffler est donc idéalement positionnée. Ce discours, plausible en apparence, masque une réalité plus profonde : ces diversifications relèvent moins d'ambitions de croissance que de mesures d'urgence pour assurer la survie de l'entreprise.

Un consultant en restructuration de haut niveau l'a résumé ainsi : les fournisseurs doivent optimiser leur modèle économique en fonction de leur portefeuille de produits, de leur efficacité de production et de leurs exigences en matière de développement durable. Faute de quoi, ils s'exposent à un risque marketing important et risquent de ne plus obtenir de nouvelles commandes. C'est précisément la situation dans laquelle se trouvent Schaeffler et ses concurrents. La pression exercée pour conquérir de nouveaux marchés ne découle pas d'un optimisme novateur, mais d'une nécessité de survie.

Une enquête menée auprès de 49 fournisseurs européens révèle un climat plus morose : malgré les nombreuses incertitudes, 63 % se disent satisfaits de leur stratégie en matière d’électromobilité, un recul significatif par rapport à l’année précédente. Ce constat illustre parfaitement le décalage entre l’image que les fournisseurs se font d’eux-mêmes et la réalité du marché. Ils s’accrochent à leur discours, mais la réalité est tout autre.

Le piège de la consolidation et la fenêtre temporelle stratégique

Le dilemme le plus profond auquel sont confrontés les équipementiers automobiles allemands est structurel. Ils se trouvent dans une phase que le marxiste italien Antonio Gramsci décrivait comme un « interrègne » — une période où « l'ancien monde est en train de mourir et le nouveau n'est pas encore né ». La technologie des moteurs à combustion interne est moribonde, sa rentabilité ne cesse de s'éroder, mais l'électromobilité n'est pas encore rentable. Les modèles économiques traditionnels des équipementiers — des composants spécialisés reposant sur une technologie de moteur à combustion interne très complexe — perdent de la valeur ajoutée. De nouveaux modèles économiques n'ont pas encore été mis en place.

Dans ces phases, les options stratégiques sont limitées. Une analyse de Deloitte identifie plusieurs scénarios possibles : « Séparation et cession » – scission et vente des unités opérationnelles ; « Séparation et restructuration avec un partenaire externe » – restructuration avec un partenaire externe ; « Adaptation » – ajustement et développement au sein du segment existant ; « Acquisition » – acquisitions et expansion stratégique. Schaeffler a opté pour une approche mixte : acquisition de Vitesco, réalisation d’économies d’échelle pour relever les défis de l’électromobilité, développement de nouveaux marchés (robotique) et réduction drastique des coûts.

Cependant, cette stratégie à plusieurs volets présente un problème majeur : elle disperse des ressources limitées sur un trop grand nombre de fronts. Le fait que 92 % des fournisseurs interrogés anticipent une restructuration importante du marché dans les six prochaines années, et que 50 % la voient se produire d’ici deux à trois ans seulement, laisse présager un scénario de consolidation qui laisse peu de temps à certaines entreprises pour une diversification expérimentale.

L'innovation dans le récit de crise

L'annonce par Schaeffler d'investissements dans la robotique humanoïde, et le mouvement plus général des fournisseurs vers les secteurs de la défense et de l'aérospatiale, constituent des options stratégiques légitimes. Cependant, elles ne doivent pas être interprétées comme des signes de force d'innovation, mais plutôt comme des indicateurs de la profondeur de la crise que traverse l'industrie automobile. Les entreprises dont les activités principales sont rentables ne se diversifieraient pas aussi agressivement sur de nouveaux marchés. Elles réinvestiraient leurs bénéfices et privilégieraient une croissance organique.

L'industrie allemande des sous-traitants automobiles traverse une transformation existentielle, les sources traditionnelles de création de valeur s'effondrant et les nouvelles n'étant pas encore rentables. La robotique représente certes un marché de croissance intéressant, mais l'industrie automobile elle-même vient d'y réduire ses investissements. L'industrie de la défense offre peut-être des marges plus stables, mais les risques politiques et les exigences spécifiques en font un pari risqué pour les entreprises en pleine restructuration. Ces deux stratégies témoignent de prudence et d'instinct de survie, et non d'innovation. Quiconque interprète la situation différemment néglige les fondamentaux économiques sur lesquels reposent ces décisions.

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