Prenons l'exemple de Volkswagen : la tactique du salami et pourquoi une mauvaise communication est souvent une stratégie impitoyable dans les grandes entreprises

Le silence comme stratégie – Comment les entreprises utilisent l’incertitude comme outil de gestion

L'affaire Volkswagen : comment une entreprise est restructurée par un manque de transparence délibéré

Quand le chaos a une méthode : pourquoi la direction préfère maintenir les employés dans l'ignorance afin d'imposer, de manière rentable, des vérités dérangeantes.

Dans la presse économique contemporaine, la communication de crise défaillante des grandes entreprises est souvent interprétée comme un signe d'incompétence, de surcharge de travail, ou simplement comme une erreur technique de la part des responsables. Or, cette vision superficielle occulte la complexité de la gestion stratégique des entreprises, notamment sur les marchés fortement réglementés et syndiqués. Une analyse économique approfondie révèle que ce qui est perçu de l'extérieur comme une politique d'information maladroite, voire une communication catastrophique, est en réalité, dans bien des cas, le fruit d'une stratégie délibérée et rationnelle. En particulier lors de profondes transformations structurelles, les directions générales ont recours à des asymétries d'information ciblées et à la technique dite du salami. La diffusion progressive des mauvaises nouvelles ne vise pas à promouvoir la transparence, mais plutôt à saper stratégiquement les résistances, à réorienter les positions de négociation et à préparer des coupes drastiques. L'exemple des grandes entreprises traditionnelles du secteur automobile permet de retracer en détail comment la direction, en créant délibérément un climat d'incertitude au sein des effectifs, prépare le terrain pour des mesures de restructuration nécessaires, mais très impopulaires. Le texte qui suit examine ces mécanismes d'un point de vue théorique des jeux, d'économie comportementale et de stratégie d'entreprise, en évitant délibérément de désigner des coupables de manière simpliste afin de révéler la logique économique sous-jacente.

Quand l'incertitude devient une stratégie calculée : pourquoi le silence de la haute direction n'est pas une coïncidence, mais un élément systémique

La mise en scène de l'ignorance

Lorsqu'un PDG qualifie publiquement la situation de son entreprise de « plus que critique », sans pour autant fournir de chiffres concrets sur les fermetures d'usines ou les suppressions d'emplois pendant des mois, une question se pose, rarement abordée ouvertement : s'agit-il d'une véritable incompétence ou d'une stratégie délibérée ? La réaction instinctive de nombreux observateurs est que la communication de la direction est simplement mal exécutée, peu professionnelle, trop tardive et trop vague. Cette interprétation, cependant, est insuffisante. En particulier dans les grandes entreprises à vocation stratégique, une communication floue, tardive ou fragmentaire n'est souvent pas un défaut technique, mais un outil de négociation choisi consciemment. Un examen plus approfondi des mécanismes de restructuration, des plans de redressement et des luttes de pouvoir entre la direction, le conseil de surveillance et les représentants du personnel révèle un schéma récurrent : l'information n'est pas dissimulée parce qu'elle est indisponible, mais parce que sa diffusion même devient une arme.

Le cas Volkswagen en est un exemple flagrant, survenu durant l'été 2026. Le comité d'entreprise a accusé la direction de « communication externe désastreuse » et a décrit un personnel inquiet et apeuré. Cette critique s'appuyait sur une enquête interne menée par le comité d'entreprise, dont les résultats révélaient une forte adhésion aux critiques formulées à l'encontre du style de communication de la direction. Peu de temps auparavant, le PDG, Oliver Blume, avait qualifié la situation de l'entreprise de « plus que critique » dans une interview initialement diffusée uniquement sur l'intranet. Ironie du sort, nombre d'employés ont appris cette évaluation par les médias et non en interne, car l'interview n'a été mise en ligne que le vendredi après-midi, alors que la plupart des employés étaient déjà partis en week-end. Pendant des semaines, la direction est restée étrangement vague sur des questions précises telles que l'avenir des usines de Zwickau, Emden, Hanovre et Neckarsulm, ainsi que l'ampleur des suppressions d'emplois potentielles. Ce schéma s'était déjà répété des mois auparavant, lorsque le comité d'entreprise avait accusé la direction de laisser des dizaines de milliers d'employés dans l'ignorance d'une réduction massive prévue des effectifs, alors même que les médias avaient déjà évoqué la suppression de plus de 100 000 emplois dans le monde.

La tactique du salami comme calcul commercial

En matière de restructuration, ce comportement est désigné par un terme spécifique : la « tactique du salami ». Il s’agit d’une approche délibérément fragmentaire, où les informations compromettantes ne sont pas divulguées d’un seul coup, mais par petites doses échelonnées, au public ou aux employés. Les consultants en restructuration mettent explicitement en garde contre cette méthode, car elle conduit fréquemment à une perte de confiance et suscite des accusations selon lesquelles l’entreprise étire inutilement la vérité en de multiples petites étapes douloureuses. Pourtant, cette stratégie est fréquemment adoptée dans la réalité des entreprises, non par incompétence, mais parce qu’elle offre des avantages tactiques concrets du point de vue de la direction.

Le premier avantage réside dans le pouvoir de négociation. Quiconque divulgue prématurément un chiffre définitif concernant les fermetures d'usines ou les suppressions d'emplois perd immédiatement tout pouvoir de négociation lors des négociations ultérieures avec le comité d'entreprise, les syndicats et le conseil de surveillance. Chaque cycle de négociations se résumerait alors à une tentative d'atténuer la demande maximale déjà connue. En revanche, si le chiffre est évoqué progressivement – ​​d'abord comme un scénario extrême vague, puis comme une fourchette, et enfin comme un chiffre plus concret, mais toujours non définitif – la direction conserve la possibilité de se repositionner à chaque étape des négociations, de présenter les concessions comme des succès et d'orienter le débat à son avantage. L'exemple historique d'Herbert Diess, ancien PDG de Volkswagen, illustre ce point : lors d'une réunion du conseil de surveillance, il avait initialement évoqué le chiffre de 30 000 emplois menacés, le qualifiant de « scénario extrême », avant de le minimiser par la suite. Cette technique d'ancrage est connue en psychologie de la négociation : une personne qui annonce d'abord un chiffre drastique, puis le rétracte légèrement, peut paraître disposée à faire des compromis, même si le chiffre cible initial était fixé dès le départ.

Le deuxième avantage concerne la communication avec les marchés financiers. Les sociétés cotées comme Volkswagen sont scrutées de près par les analystes, les agences de notation et les investisseurs institutionnels. La divulgation complète et sans détour de tous les détails de la crise en une seule journée pourrait entraîner des réactions du cours de l'action plus difficiles à maîtriser qu'une série d'annonces plus discrètes et moins spectaculaires. En diffusant l'information au public par petites doses, les équipes dirigeantes peuvent contrôler la réaction des marchés financiers de manière plus progressive et prévisible, et gagner du temps pour mettre en place des mesures de soutien stratégiques telles que des programmes de rachat d'actions, des annonces de dividendes ou des informations positives provenant d'autres secteurs de l'entreprise.

Le troisième avantage est d'ordre juridique et relève de la codécision. En Allemagne, les changements opérationnels, les licenciements collectifs et les fermetures d'usines sont soumis à de nombreuses obligations de codécision et d'information vis-à-vis du comité d'entreprise et du conseil de surveillance. Communiquer trop tôt un chiffre complet et juridiquement valable risque de s'engager dans des négociations ultérieures ou de donner lieu à des réclamations qui pourraient être évitées par une communication délibérément plus vague. C'est précisément pourquoi les chiffres officiels relatifs aux mesures de réduction des coûts restent souvent manifestement imprécis, tandis que des chiffres plus détaillés filtrent dans les médias, sans que l'entreprise en soit officiellement responsable.

L'incertitude contrôlée comme outil de gestion

Outre les avantages stratégiques en matière de négociation, la rétention d'information a une fonction plus subtile, mais tout aussi efficace : créer une pression à agir par incertitude. Les personnes qui ignorent si leur poste, leur usine ou leur service sera touché par un plan de réduction des coûts sont généralement plus enclines au compromis. Cette dynamique est bien documentée en économie comportementale : l'ambiguïté et l'incertitude sont perçues par la plupart des gens comme nettement plus désagréables qu'une issue clairement définie, même désagréable. Par conséquent, ceux qui sont tenus dans l'ignorance pendant des semaines, voire des mois, quant à la fermeture ou non de leur site sont finalement plus disposés à accepter des concessions sur les salaires, les horaires de travail ou les garanties liées au site, simplement pour enfin obtenir des réponses claires. Du point de vue de la direction qui doit mettre en œuvre des coupes drastiques, cet effet psychologique peut certainement être souhaitable, même s'il n'est jamais explicitement formulé.

De plus, il existe un aspect de discipline interne. Une main-d'œuvre en proie à des angoisses diffuses est moins apte à opposer une résistance collective et coordonnée qu'une main-d'œuvre qui, dès le départ, comprend clairement et de manière partagée les faits. La stratégie du salami fragmente ainsi non seulement l'information elle-même, mais aussi toute résistance potentielle, car chaque nouvelle information doit être traitée, discutée et gérée émotionnellement individuellement avant la diffusion de la suivante. Le comité d'entreprise de Volkswagen décrit précisément cette logique d'attrition lorsqu'il constate que de nombreux employés s'informent davantage auprès des médias qu'auprès des responsables internes, créant ainsi une incertitude constante au lieu de transmettre un message unique, clair, même s'il est difficile à accepter.

Les limites de la tactique : quand la politique du salami se retourne contre ses auteurs

Aussi rationnelle que puisse paraître la tactique du salami dans une perspective de négociation à court terme, son coût à moyen et long terme est élevé. Les consultants en restructuration soulignent donc explicitement qu'une approche délibérément fragmentaire est généralement vouée à l'échec, car l'information retenue fuite de manière incontrôlée, empêchant ainsi de maîtriser sa propre communication, mais la faisant au contraire perdre le contrôle. Ce phénomène s'observe chez Volkswagen : malgré, ou peut-être à cause de, la communication officielle discrète, des chiffres détaillés sur d'éventuelles fermetures d'usines et suppressions d'emplois circulent depuis longtemps dans la presse, sans que l'entreprise n'ait fait de déclaration officielle. Il en résulte une situation paradoxale où les employés sont formellement tenus dans l'ignorance, mais confrontés officieusement à des chiffres parfois alarmistes et non confirmés, ce qui accroît l'incertitude au lieu de la dissiper.

Un autre effet concerne la confiance envers le leadership lui-même. Si les employés ont le sentiment, sur une période prolongée, de recevoir des informations de seconde main concernant leur avenir professionnel, l'autorité et la crédibilité de la direction s'en trouvent fortement compromises. Le comité d'entreprise du groupe Volkswagen aborde explicitement cette perte de confiance lorsqu'il critique le fait que les déclarations répétées du PDG dans la presse n'apportent aucune clarté et ne font qu'aggraver la situation. Un PDG qui utilise systématiquement des expressions sensationnalistes mais imprécises comme « plus que critique » dans ses interviews, sans fournir les faits correspondants, perd précisément l'autorité d'interprétation qui aurait dû être l'objectif d'une communication maîtrisée. Si le message est perçu avec force, il est de plus en plus interprété comme l'expression d'un leadership faible plutôt que d'un leadership fort.

La dimension émotionnelle de la restructuration révèle également un angle mort de l'approche par saucisson. Les études et les missions de conseil en communication de restructuration soulignent que les entreprises se concentrent souvent uniquement sur les aspects juridiques des suppressions d'emplois, négligeant la dimension émotionnelle, notamment les préoccupations et les angoisses des employés. Lorsque cette dimension émotionnelle est ignorée, les employés ont le sentiment de ne pas être pris au sérieux, ce qui réduit leur adhésion à la transformation. C'est précisément ce que l'on observe chez Volkswagen : le comité d'entreprise critique non seulement le manque d'informations concernant les suppressions d'emplois et le plan d'économies, mais déplore également l'absence de vision positive de la direction quant à l'avenir de l'entreprise. Les chiffres, même s'ils sont finalement divulgués, ne suffisent manifestement pas à regagner la confiance si le leadership émotionnel et narratif fait défaut tout au long du processus.

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Transferts de pouvoir entre le conseil d'administration, le conseil de surveillance et les employés

L'affaire Volkswagen démontre également que la rétention stratégique d'informations n'est pas un simple outil utilisé par le conseil d'administration vis-à-vis des employés, mais bien un élément d'un jeu plus complexe et à plusieurs niveaux impliquant le conseil d'administration, le conseil de surveillance, les principaux actionnaires et les représentants du personnel. Lorsque le conseil de surveillance a initialement rejeté un plan de réduction des coûts, il est apparu clairement que même au sein de la direction, l'entreprise ne disposait ni d'une base d'information unifiée ni d'une stratégie de communication cohérente. Pour les employés, ces dissensions internes engendrent une incertitude supplémentaire, car même les annonces officielles peuvent être nuancées ou modifiées à tout moment. Du point de vue du conseil d'administration, en revanche, ces désaccords peuvent également servir de levier dans les négociations, car les décisions peuvent être reportées, si nécessaire, jusqu'à un vote du conseil de surveillance ou des actionnaires, sans que le conseil d'administration n'apparaisse seul responsable des décisions impopulaires.

Un schéma similaire s'est dessiné lors de conflits antérieurs, notamment sous la direction d'Herbert Diess. À l'époque, les comités d'entreprise reprochaient au PDG non seulement un style de communication provocateur, mais aussi de privilégier les rencontres avec les investisseurs internationaux au détriment des préoccupations de ses employés. Les partisans de la direction défendaient alors cette approche, la considérant comme un signal d'alarme nécessaire face à la surcapacité structurelle et à l'impératif de transition vers l'électromobilité et la numérisation. Ce conflit fondamental récurrent met en évidence que l'évaluation de la communication d'entreprise se résume rarement à une simple question de style, mais soulève toujours la question fondamentale de savoir à qui profite telle ou telle politique d'information.

Pourquoi une communication ouverte resterait la meilleure stratégie

D'un point de vue économique, la stratégie du salami ne se justifie que si les avantages de négociation à court terme l'emportent sur les coûts à long terme en termes de confiance et de réputation. Or, ce calcul a de moins en moins de chances d'aboutir dans des processus de restructuration complexes et scrutés publiquement, comme celui de Volkswagen. L'économie de l'information moderne a considérablement réduit la durée de vie des connaissances exclusives et confidentielles. Les documents internes, les entretiens avec le conseil d'administration et les enquêtes internes sont désormais diffusés quasiment en temps réel aux agences de presse, aux sections économiques et, finalement, au grand public. Une entreprise qui tente de restreindre artificiellement l'information agit donc à l'encontre de la réalité technologique et médiatique d'un espace informationnel entièrement interconnecté, où chaque réunion d'employés, chaque entretien intranet et chaque note de service interne est susceptible de devenir publique.

D'un point de vue commercial, une approche plus judicieuse consisterait à privilégier une stratégie de communication axée sur une transparence maximale dès le départ, associée à des processus clairement structurés. Les experts en restructuration recommandent d'intégrer la communication d'un programme de réduction des coûts à la gestion des parties prenantes dès le début, et non de la considérer comme une simple opération de relations publiques intervenant après la prise de décision. Communiquer clairement les faits, même délicats, dès le départ et les intégrer à un récit stratégique cohérent expliquant la nécessité et l'ampleur de ces réductions peut contribuer à instaurer la confiance, même en temps de crise. C'est précisément ce qui manque actuellement au comité d'entreprise de Volkswagen lorsqu'il reproche au conseil d'administration son manque de vision positive pour l'avenir. Des chiffres comme une rentabilité opérationnelle de 3,8 % ou une réduction moyenne des coûts de 20 % dans les usines allemandes peuvent être pertinents pour les analystes, mais ils n'apportent de véritables indications aux employés que s'ils s'inscrivent dans un récit global clair et cohérent.

Un deuxième élément clé serait la simultanéité systématique de la communication interne et externe. Le cas Volkswagen illustre parfaitement le caractère contre-productif d'une situation où l'interview d'un membre important du conseil d'administration est d'abord publiée en interne, puis avec un certain délai, alors que les médias externes la diffusent simultanément, voire avant. Ce déséquilibre donne aux employés le sentiment d'être moins prioritaires que le public, ce qui fragilise leur loyauté envers leur employeur. Une règle stricte imposant l'information simultanée, voire préalable, des parties prenantes internes permettrait d'éviter ce manque de confiance structurel dès le départ.

Troisièmement, il est indispensable de définir clairement les échéances de communication des décisions, même si celles-ci ne sont pas encore définitives. Au lieu de laisser planer le doute pendant des semaines quant à la date et aux modalités de prise de décision concernant l'avenir de chaque usine, la direction pourrait communiquer de manière précise quand et quelle sera la décision attendue. Si cette transparence du processus ne remplace pas la clarté quant au résultat lui-même, elle réduit néanmoins l'incertitude qui entoure le calendrier, une source de stress importante pour de nombreux employés.

La dimension économique de l'échec de la communication

Au-delà du niveau de l'entreprise, la manière dont un groupe comme Volkswagen communique sur sa restructuration a également une dimension macroéconomique. Implantée dans des régions structurellement plus fragiles d'Allemagne, telles que la Saxe, la Basse-Saxe et le Bade-Wurtemberg, Volkswagen est un employeur clé pour l'économie régionale. L'incertitude quant à l'avenir de chaque usine affecte donc non seulement les employés directs, mais aussi tout un écosystème régional de fournisseurs, de prestataires de services, de collectivités et de ménages qui dépendent de la stabilité économique de ces territoires. Une stratégie de communication délibérément floue, s'étalant sur plusieurs mois, prolonge artificiellement cette incertitude économique et engendre ainsi des conséquences macroéconomiques qui dépassent largement le cadre des négociations internes, comme le report des décisions d'investissement privées, la baisse de la demande des consommateurs régionaux ou encore l'exode accru des travailleurs qualifiés qui recherchent des alternatives dès les premières rumeurs de fermetures d'usines.

Par ailleurs, l'impact sur la réputation dépasse le cadre du secteur automobile. L'Allemagne se positionne à l'international comme un pays offrant une grande sécurité juridique, une cogestion fiable et des relations employeur-employé stables. Lorsqu'un des groupes industriels allemands les plus réputés est publiquement critiqué pour sa « communication désastreuse », cela envoie un signal clair, au-delà des frontières nationales : même les entreprises allemandes les plus établies peuvent, en situation de crise, adopter une politique d'information qui ne reflète pas leurs propres exigences en matière de partenariat social et de cogestion. Pour les investisseurs internationaux, les fournisseurs et les partenaires potentiels, il s'agit d'un facteur déterminant pour évaluer la prévisibilité et la stabilité réelles d'une entreprise, même en période difficile.

ambiguïté calculée

En définitive, force est de constater que la mauvaise communication au sein des grandes entreprises est rarement due au hasard ou à l'incompétence. Elle résulte fréquemment d'un compromis délibéré entre un avantage de négociation à court terme et une perte de confiance à long terme. Nombre d'équipes dirigeantes, comme on l'observe actuellement chez Volkswagen, misent initialement sur le retard, la rareté et la fragmentation de l'information. Cette stratégie du salami promet un meilleur contrôle à court terme des négociations, des réactions des marchés financiers et des obligations légales, mais crée simultanément l'incertitude même qu'elle est censée maîtriser, minant ainsi la crédibilité de la direction. Le cas Volkswagen illustre combien ce calcul est de moins en moins efficace dans une société de l'information hyperconnectée et saturée de médias, car les informations dissimulées finissent inévitablement par fuiter, tandis que l'objectif initial – préserver la confiance et l'autonomie des employés – est compromis par les tactiques mêmes employées. Pour les entreprises confrontées à des restructurations similaires, cet exemple offre une leçon économique claire : celles qui instrumentalisent l'incertitude paient un prix qui, à moyen terme, dépasse largement les gains tactiques à court terme.

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