Comment je sais que les entreprises échoueront : en traitant les symptômes au lieu d’analyser les causes profondes – une gestion au coup par coup

La crise économique chinoise n'est qu'un reflet : ce phénomène menace également notre industrie

Une dangereuse complaisance règne dans les conseils d'administration des entreprises occidentales. Tandis que les dirigeants se préoccupent des rapports trimestriels et des optimisations à court terme, une mutation fondamentale s'opère dans l'économie mondiale, susceptible de déstabiliser des secteurs entiers. Cette mutation porte un nom que la plupart des décideurs ignorent et que peu comprennent réellement : Neijuan.

Le terme chinois, que l'on pourrait traduire approximativement par « repli sur soi », décrit un phénomène qui dépasse largement les frontières de la Chine. Il s'agit d'une forme de concurrence autodestructrice où l'augmentation des efforts et des investissements entraîne une diminution des rendements. Les entreprises investissent davantage de capitaux, d'heures de travail et de ressources, mais leurs rendements restent stagnants, voire diminuent. Cette involution économique n'est pas simplement une concurrence intense, mais une défaillance systémique où les mécanismes de marché habituels sont paralysés.

L'importance de ce concept dans le contexte de la crise économique mondiale actuelle est capitale. Depuis 2020, le terme « Neijuan » est devenu le mot d'ordre de la politique économique chinoise, et les dirigeants de Pékin ont déclaré la guerre à ce phénomène lors de la réunion du Politburo en juillet 2025. Ce qui apparaît de prime abord comme un problème interne à la Chine se révèle, à y regarder de plus près, être un signal d'alarme pour les structures économiques mondiales. Par exemple, le secteur solaire chinois n'a enregistré qu'une marge bénéficiaire nette de 4,3 % en 2024, tandis que les quatre principaux fabricants de modules ont accusé des pertes nettes cumulées équivalentes à 1,54 milliard de dollars américains au premier semestre 2025.

Ces chiffres ne sont pas des anomalies statistiques, mais les symptômes d'une crise plus profonde. En Chine, environ 30 % des entreprises industrielles sont désormais déficitaires, contre 7 % en 2019. Ces entreprises dites « zombies » continuent de produire malgré leur manque de rentabilité, aggravant ainsi la surcapacité. Dans le secteur automobile, le taux d'utilisation des capacités en 2023 était inférieur à la moitié de la capacité de production disponible, estimée à 55 millions de véhicules.

Convient à:

• La Chine et le Neijuan du surinvestissement systématique : le capitalisme d'État comme accélérateur de croissance et piège structurel

Anatomie de l'échec : le contrôle des symptômes comme modèle d'entreprise

Le véritable problème ne réside cependant pas dans la surcapacité de la Chine en elle-même, mais dans la manière dont les entreprises du monde entier réagissent aux défis structurels. L'incapacité à distinguer les symptômes des causes a engendré une défaillance chronique de la gestion qui affaiblit systématiquement les organisations.

Face à une baisse de ses marges, une entreprise réagit généralement par une réduction des coûts. Lorsque sa part de marché diminue, son budget marketing augmente. Lorsque sa productivité chute, de nouveaux programmes d'efficacité sont mis en place. Toutes ces mesures ne font que masquer les symptômes sans s'attaquer aux problèmes structurels sous-jacents. C'est comme si un médecin prescrivait des analgésiques à un patient atteint d'une tumeur au cerveau pour soulager son mal de tête.

Cette gestion des symptômes a engendré une dynamique propre. Des organisations ont créé des services entiers dont la seule mission est de réagir aux problèmes aigus. Le management s'est habitué à un mode de crise permanent, considéré comme normal. Dans la littérature, ce phénomène est décrit comme un « management par l'incendie », une pratique de leadership axée exclusivement sur l'extinction des incendies sans jamais se demander pourquoi ils surviennent si fréquemment.

Les coûts de cette culture de gestion réactive sont considérables, pourtant rarement reflétés dans les états financiers. Des études montrent que les entreprises fonctionnant exclusivement de manière réactive voient la durée de vie de leurs équipements réduite de 30 à 40 %, car la maintenance préventive est négligée au profit des réparations d'urgence. Les coûts énergétiques augmentent de 15 à 20 % en raison du fonctionnement inefficace des machines mal entretenues. La qualité des produits se dégrade, entraînant des réclamations clients, des rappels de produits et une atteinte à la réputation.

Mais le plus grand dommage est immatériel : l’érosion systématique de la capacité d’apprentissage organisationnel. Lorsque les entreprises se contentent de réagir aux crises, elles perdent la capacité d’anticiper et d’agir de manière préventive. Les meilleurs employés consacrent leur temps à éteindre des incendies au lieu de développer des solutions innovantes. Le savoir institutionnel relatif aux véritables causes des problèmes se perd, faute de temps pour mener des analyses approfondies.

La fixation de la solution comme défaillance structurelle

Étroitement liée à la gestion des symptômes, une seconde tendance, connue en recherche en management sous le nom de « piège de la fixation sur la solution », désigne la propension des décideurs à rechercher immédiatement des solutions sans véritablement comprendre le problème. Cette obsession des réponses rapides est profondément ancrée dans la culture d'entreprise moderne et renforcée par divers facteurs structurels.

L'obligation de publication de rapports trimestriels pour les sociétés cotées est l'un des principaux facteurs de cette obsession des solutions. Lorsque les dirigeants doivent présenter des résultats tous les trois mois, il leur reste peu de temps pour une analyse approfondie ou des stratégies à long terme. Les études montrent que la pression pour obtenir des résultats à court terme a considérablement augmenté depuis la crise financière de 2008. Dans les enquêtes, 57 % des dirigeants déclarent que l'incertitude économique est la principale raison de cette pression accrue pour réussir à court terme, suivie par les attentes de rentabilité plus élevées du conseil d'administration (46 %).

Cette vision à court terme a des conséquences considérables. Les entreprises réduisent leurs investissements en recherche et développement, reportent des projets potentiellement rentables à long terme et négligent le développement de leurs ressources humaines. Dans une étude pluriannuelle menée auprès d'entreprises américaines, McKinsey a démontré que celles qui privilégiaient une perspective à long terme ont enregistré, entre 2001 et 2014, une croissance de leur chiffre d'affaires supérieure de 47 %, créé davantage d'emplois et généré un meilleur rendement global pour leurs actionnaires que leurs homologues axées sur le court terme.

Mais le problème est plus profond que la simple pression trimestrielle. La fixation sur une solution est aussi un phénomène cognitif. Des études expérimentales ont montré que les équipes confrontées à des solutions potentielles consacrent deux fois moins de temps à comprendre le problème que les équipes sans solutions prédéfinies. Elles génèrent également beaucoup moins d'approches alternatives. Cela s'explique par deux mécanismes psychologiques : le biais de confirmation, qui pousse les individus à rechercher des informations confirmant leurs idées préconçues, et l'ancrage, où la première solution présentée sert de point de référence pour toutes les réflexions ultérieures.

Ce schéma se répète fréquemment dans le domaine du conseil. Les clients arrivent avec une idée précise de la solution attendue et s'attendent à ce que les consultants se contentent de confirmer leurs hypothèses ou de mettre en œuvre leurs idées. Toute tentative d'analyse plus approfondie du problème ou de remise en question des hypothèses sous-jacentes est perçue comme une perte de temps. La question n'est pas « Quel est le problème réel ? » mais « Comment le résoudre rapidement ? ».

Le syndrome du pompier : le leadership réactif et ses coûts

La gestion par la gestion de crise est bien plus qu'une méthode de travail inefficace ; il s'agit d'une défaillance organisationnelle systémique aux effets en cascade. Lorsque les dirigeants fonctionnent en permanence en mode crise, une culture se développe où la réaction est valorisée et la prévention sanctionnée.

Le paradoxe réside dans le fait que ceux qui éteignent les incendies sont célébrés comme des héros, tandis que ceux qui les préviennent restent invisibles. Un responsable qui surmonte une crise de production et sauve ainsi une livraison cruciale est reconnu et peut-être même promu. Un responsable qui, par une planification proactive et des mesures préventives, garantit l'absence de crise, passe inaperçu car le succès se mesure à l'absence de problèmes.

Ce système d'incitation engendre un cercle vicieux dangereux. Les employés talentueux apprennent rapidement que l'avancement professionnel ne s'obtient pas en évitant les problèmes, mais en les résolvant de manière spectaculaire. Ils sont même incités à ne pas optimiser les systèmes, car un système fonctionnel ne leur offre aucune possibilité d'intervention héroïque. Dans les cas extrêmes, on observe l'émergence de ce qu'on appelle des « cultures du héros », où les employés, consciemment ou inconsciemment, créent ou aggravent des crises afin de se présenter ensuite comme des sauveurs.

Le coût de cette culture est considérable. Premièrement, le mode de crise permanent engendre épuisement professionnel chez les employés. Ceux qui travaillent constamment sous forte pression, sans temps de récupération ni de réflexion stratégique, subissent une baisse de performance à long terme. Deuxièmement, l'allocation des ressources devient très inefficace. Les mesures d'urgence sont presque toujours plus coûteuses que les interventions planifiées. Les frais de livraison express, les heures supplémentaires, les réparations d'urgence et les pertes de production engendrent des coûts bien supérieurs à ceux des mesures préventives.

Troisièmement, la capacité d'innovation s'en trouve amoindrie. Lorsque les meilleurs éléments d'une organisation sont mobilisés pour résoudre des problèmes immédiats, sa capacité d'innovation et de développement stratégique fait défaut. Les entreprises en mode gestion de crise ne peuvent que réagir au changement, et non le façonner activement. Cela les rend particulièrement vulnérables en période de transformation structurelle, comme celle que nous traversons actuellement.

Comprendre Neijuan : le miroir chinois des dynamiques mondiales

Pour comprendre l'importance du Neijuan pour les entreprises occidentales, il faut d'abord saisir les mécanismes qui ont déclenché ce phénomène en Chine. Dans le cadre de sa stratégie de double circulation, le gouvernement chinois a investi massivement dans de nouveaux secteurs économiques tels que les véhicules électriques, les technologies de batteries, la production de haute qualité et le commerce électronique. L'objectif était de réduire la dépendance de la Chine vis-à-vis des marchés étrangers tout en devenant un leader mondial dans des industries prometteuses.

Cette stratégie a toutefois eu des conséquences inattendues. Le lancement de programmes par différentes provinces et la facilité d'accès au marché grâce à de faibles barrières à l'entrée ont entraîné une explosion des capacités de production. Chaque initiative réussie était immédiatement imitée par d'autres régions, ce qui a engendré une course effrénée vers le bas. Les mécanismes du marché ont dysfonctionné car les entreprises n'étaient pas guidées par la demande réelle, mais par les activités de leurs concurrents.

Il en résulte une concurrence destructrice, les entreprises vendant systématiquement à perte. Dans le secteur des véhicules électriques, le taux d'utilisation des capacités au premier trimestre 2025 était nettement inférieur aux niveaux déjà faibles de 2023. Dans l'industrie solaire, les principaux fabricants ne fonctionnaient qu'à 55 à 70 % de leurs capacités après des interventions administratives visant à retirer du marché une partie des surcapacités. Malgré cela, les prix du polysilicium ont augmenté de 48 % en septembre 2025, illustrant la distorsion déjà importante des marchés.

La dimension psychologique du Neijuan est tout aussi importante que sa dimension économique. Ce terme a d'abord été employé par les jeunes Chinois pour décrire la lutte acharnée, mais finalement vaine, pour les marqueurs conventionnels de la réussite. La tristement célèbre culture du travail « 996 », où l'on travaille de 9 h à 21 h, six jours par semaine, en est un parfait exemple. On travaille plus dur non pas pour progresser, mais simplement pour ne pas prendre de retard. Le progrès devient impossible car tous fournissent le même effort.

Cette dynamique ne se limite en aucun cas à la Chine. Les entreprises occidentales connaissent des phénomènes similaires, bien que dans des contextes différents. L'économie des plateformes, par exemple, présente des schémas typiques de l'économie numérique : les services de livraison de repas engloutissent des milliards de dollars de capital-risque dans des guerres des prix sans pour autant améliorer leurs services de base. Les services de streaming se livrent à une surenchère d'investissements dans le contenu, tandis que la satisfaction des utilisateurs stagne. Les éditeurs de logiciels ajoutent constamment de nouvelles fonctionnalités inutiles, simplement pour ne pas se laisser distancer dans les comparatifs.

À juste titre,

• La « concurrence désordonnée » de la Chine – La lutte contre les dynamiques économiques autodestructrices (Réunion du Politburo du 30 juillet 2025)

La spirale du déficit : de la surcapacité à l’autodestruction

Les surcapacités qui caractérisent Neijuan ne sont pas un simple déséquilibre temporaire entre l'offre et la demande. Elles résultent de mécanismes systémiques pervers qui engendrent une spirale descendante auto-entretenue. Cette spirale présente plusieurs phases caractéristiques, observables dans différents secteurs et régions.

Dans un premier temps, on observe des investissements excessifs, souvent alimentés par des subventions publiques, des taux d'intérêt bas ou la peur de rater une opportunité (FOMO). Chacun souhaite participer au développement d'un nouveau marché en croissance. La capacité de production augmente plus vite que la demande réelle, car chaque acteur s'attend à faire partie des gagnants et à capter des parts de marché.

FOMO « Fear of Missing Out », la peur de rater quelque chose.

Nombreux sont ceux qui investissent non pas sur la base d'une analyse rationnelle, mais par peur de rater une opportunité lucrative alors que d'autres en ont déjà profité.

Dans un second temps, il apparaît clairement que la demande est inférieure aux prévisions. Au lieu de réduire leur capacité de production, les entreprises intensifient leurs efforts marketing et baissent leurs prix. Leur raisonnement est le suivant : augmenter le taux d’utilisation de leurs capacités leur permettra de réaliser des économies d’échelle et de devenir rentables. Ce raisonnement est rationnel pour chaque acteur pris individuellement, mais collectivement, il ne fait qu’aggraver la situation.

Dans la troisième phase, une guerre des prix s'engage. Les entreprises vendent à perte pour maintenir ou accroître leurs parts de marché. Les marges se réduisent dans tout le secteur. Les fournisseurs les plus fragiles font faillite, mais leurs capacités sont souvent rachetées par la concurrence ou maintenues à flot grâce à des aides publiques. La capacité totale ne diminue pas significativement, tandis que la rentabilité chute pour tous les acteurs concernés.

La quatrième phase est caractérisée par la déflation et la stagnation. La baisse des prix entraîne une diminution des profits, ce qui freine l'investissement et les salaires. La faiblesse de la demande est encore accentuée par la faible croissance des revenus. Les entreprises ne peuvent plus honorer leurs dettes, les banques se montrent plus prudentes dans l'octroi de prêts et l'économie tout entière entre dans une spirale déflationniste.

La Chine traverse actuellement précisément cette spirale. Les prix à la production ont baissé pendant 33 mois consécutifs. Les prix à la consommation sont quasiment stables. Le chômage des jeunes atteint 17,8 %. Les exportateurs suppriment des emplois et réduisent les salaires. La crise du logement accentue le sentiment de déclin de la prospérité et conduit à une consommation encore plus prudente.

Pour les observateurs occidentaux, cela peut sembler un problème spécifiquement chinois, mais les mécanismes sous-jacents sont universels. Le Japon a connu un piège déflationniste similaire dans les années 1990, dont il ne s'est pas encore pleinement remis. L'Europe a lutté contre des tendances déflationnistes pendant des années après la crise financière de 2008. Et certains secteurs des économies occidentales présentent également des symptômes de ce phénomène : la distribution, l'industrie automobile, l'aviation et, de plus en plus, certains pans du secteur technologique.

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Pourquoi les entreprises refusent de reconnaître les signes

Le constat le plus troublant de l'analyse de Neijuan et de la gestion par la gestion de crise n'est peut-être pas tant l'existence de ces phénomènes, mais plutôt le fait que les entreprises les ignorent ou les interprètent mal de manière systématique. Cette cécité organisationnelle a des causes structurelles profondément ancrées dans le fonctionnement des entreprises modernes.

Un problème majeur réside dans la peur des conséquences. Dans de nombreuses organisations, ceux qui annoncent de mauvaises nouvelles sont sanctionnés. Si un manager admet que la stratégie actuelle est inefficace ou qu'un problème est structurel et ne peut être résolu par des solutions rapides, il risque sa réputation, ses perspectives de carrière, voire son emploi. Cette culture du rejet de la responsabilité conduit à dissimuler, minimiser ou euphémiser les problèmes.

Les recherches sur l'apprentissage organisationnel montrent que les entreprises qui stigmatisent systématiquement les erreurs tirent moins de leçons de leurs expériences. Lorsque les erreurs ne peuvent être discutées ouvertement, des informations précieuses sont perdues. Lorsque l'analyse des problèmes est perçue comme une recherche de coupables, ces analyses sont évitées. Il en résulte une organisation qui répète les mêmes erreurs, faute d'avoir eu l'occasion d'en apprendre.

Un second problème structurel réside dans le manque de responsabilisation quant aux conséquences à long terme. Les dirigeants sont généralement récompensés pour leurs résultats à court terme. Si une stratégie affiche des résultats positifs durant les deux premières années, mais échoue après cinq, les responsables occupent généralement déjà d'autres postes ou travaillent dans d'autres entreprises. Les conséquences négatives de leurs décisions sont alors supportées par d'autres.

Ce découplage temporel entre décision et conséquence engendre des incitations perverses et systématiques. Les gestionnaires sont incités à maximiser les gains à court terme au détriment de la viabilité à long terme. Par exemple, ils peuvent réduire les budgets de recherche et développement, reporter la maintenance ou abaisser les normes de qualité pour améliorer les résultats trimestriels. Les effets néfastes de ces mesures ne deviennent apparents que des années plus tard, lorsque d'autres en sont responsables.

Un troisième problème réside dans la complexité des systèmes économiques modernes. Les relations de cause à effet sont souvent non linéaires ou soumises à des décalages temporels. Une décision peut avoir des effets positifs dans un domaine et négatifs dans un autre. Cette complexité dépasse les capacités des décideurs individuels et des mécanismes d'apprentissage organisationnel.

De plus, les entreprises sont souvent organisées en silos. Chaque département optimise ses propres indicateurs clés de performance (KPI) sans tenir compte des effets à l'échelle du système. Le département des ventes maximise le chiffre d'affaires, celui de la production minimise les coûts et celui de la R&D se concentre sur l'innovation. Ces optimisations locales peuvent être sous-optimales, voire néfastes, à l'échelle globale, car aucune autorité centrale n'a une vision d'ensemble et ne coordonne les actions de l'entreprise.

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La solution individuelle : pourquoi les recettes standard échouent

L'un des principaux enseignements de l'analyse de Neijuan et des problèmes de gestion qui en découlent est qu'il n'existe pas de solution universelle. Chaque entreprise évolue dans un contexte unique, avec ses propres structures, son histoire, sa culture et ses défis. Ce qui fonctionne pour une entreprise peut s'avérer désastreux pour une autre.

Cette observation contredit directement un postulat fondamental du conseil en management : l’existence de bonnes pratiques applicables en toutes circonstances. Or, des études empiriques démontrent que le taux de réussite des transformations organisationnelles est alarmant. Selon les études, le taux d’échec oscille entre 70 et 88 %. Autrement dit, la grande majorité des initiatives de changement à grande échelle n’atteignent pas leurs objectifs.

Les raisons de cet échec systématique sont multiples, mais un facteur clé réside dans l'application de solutions standardisées à des problèmes non standardisés. Les cabinets de conseil proposent des cadres et des méthodes qui ont fait leurs preuves dans d'autres contextes. Ces derniers sont ensuite appliqués à de nouvelles situations quasiment à l'identique, sans tenir suffisamment compte des spécificités locales.

Le problème est exacerbé par la pression exercée pour fournir des solutions rapides. Les clients ne souhaitent pas une phase d'analyse de deux ans ; ils veulent des résultats. Les consultants sont soumis à une forte pression pour démontrer rapidement leur valeur ajoutée. Il en résulte que les problèmes sont diagnostiqués superficiellement et que des solutions préétablies sont mises en œuvre. Ces solutions peuvent atténuer certains symptômes, mais les causes structurelles sous-jacentes demeurent inchangées.

L'alternative aux solutions classiques est complexe et exige de la patience, une qualité rare dans le monde des affaires actuel. Elle commence par un diagnostic approfondi qui identifie non seulement les symptômes apparents, mais aussi les liens systémiques sous-jacents. Elle requiert d'accepter des vérités dérangeantes et de remettre en question les idées reçues. Elle exige une stratégie sur mesure, élaborée à partir des forces, faiblesses et opportunités propres à l'organisation.

Cette approche est non seulement plus chronophage, mais aussi plus risquée. Les solutions standard ont l'avantage d'avoir déjà fait leurs preuves, ce qui offre une certaine sécurité. Les solutions personnalisées doivent d'abord être développées et testées, ce qui implique une part d'incertitude. De nombreuses organisations préfèrent éviter ce risque et s'appuyer sur des approches éprouvées, même si les chances de succès sont minces.

Transformation structurelle versus lutte tactique contre les incendies

La différence fondamentale entre une gestion de crise réussie et une gestion de crise ratée réside dans la distinction entre action stratégique et action tactique. Le leadership stratégique implique de réfléchir avant d'agir, de créer et d'allouer proactivement des ressources, et de positionner les équipes pour la réussite. Le leadership tactique, quant à lui, consiste à agir pendant la crise, à gérer les ressources pour l'exécution des plans. La gestion de crise requiert les deux simultanément.

La plupart des organisations sont structurellement orientées vers l'excellence tactique. Elles disposent de processus d'exécution, de systèmes de suivi et de primes pour atteindre leurs objectifs. Ce qui leur fait souvent défaut, c'est la capacité stratégique de penser au-delà de l'exécution immédiate et de se poser des questions fondamentales : faisons-nous les bonnes choses ? Résolvons-nous les bons problèmes ? Investissons-nous dans les compétences dont nous aurons besoin dans cinq ou dix ans ?

Cette négligence stratégique a des causes structurelles. La réflexion stratégique ne produit pas de résultats immédiats et mesurables. Une bonne décision stratégique peut ne porter ses fruits que des années plus tard. Dans une culture qui valorise les résultats trimestriels, la réflexion stratégique est systématiquement sous-estimée. Les dirigeants qui investissent du temps dans la planification stratégique le font au détriment de leurs indicateurs de performance à court terme.

Le problème s'aggrave lorsque les organisations sont confrontées à des crises. Dans ces situations, la pression pour agir immédiatement s'intensifie. La réflexion stratégique est alors perçue comme un luxe inaccessible. On privilégie alors la gestion des urgences. Cette réaction est compréhensible, mais souvent contre-productive. La réflexion stratégique est particulièrement importante en temps de crise, car les décisions sont prises dans l'incertitude et sous la pression du temps, et ont des conséquences considérables.

Le défi consiste à gérer simultanément ces deux niveaux. Les organisations doivent pouvoir réagir aux problèmes urgents sans perdre de vue la vision à long terme. Elles doivent être capables d'éteindre les incendies tout en travaillant simultanément à consolider la structure. Cela exige une structure organisationnelle différenciée, où différentes équipes interviennent sur différents horizons temporels.

Certaines organisations progressistes ont commencé à institutionnaliser cette séparation. Elles créent des unités distinctes dédiées à l'innovation stratégique, protégées des exigences de performance à court terme des opérations quotidiennes. Elles privilégient les prévisions glissantes aux budgets annuels rigides afin de mieux s'adapter aux changements. Elles définissent des indicateurs qui mesurent le développement des capacités à long terme, et non seulement les résultats à court terme.

Le prix de l'ignorance : les conséquences à long terme des décisions à courte vue

Les conséquences des erreurs de gestion décrites ne sont ni abstraites ni théoriques. Elles se manifestent par des dommages économiques mesurables qui affectent les entreprises, les secteurs d'activité et des économies entières. Le prix à payer pour ne pas comprendre le Neijuan, traiter les symptômes plutôt que les causes et rester en mode gestion de crise est extrêmement élevé.

Au niveau de l'entreprise, cette combinaison de pratiques dysfonctionnelles entraîne une érosion progressive de la compétitivité. Les entreprises qui se contentent de réagir perdent leur capacité d'innovation. Elles deviennent des entreprises soumises aux prix du marché sur des marchés qu'elles dominaient autrefois. Leurs meilleurs talents partent rejoindre des concurrents plus agiles. Leurs coûts augmentent tandis que leurs marges diminuent. Finalement, elles deviennent des entreprises zombies : toujours formellement existantes, mais non plus économiquement viables.

Au niveau sectoriel, ces dynamiques peuvent dégénérer en crises systémiques. Lorsqu'un nombre critique d'entreprises d'un même secteur tombent simultanément dans le piège de Neijuan, une spirale descendante s'enclenche, dont personne ne peut s'échapper. L'ensemble du secteur devient non rentable, les investissements se tarissent et l'innovation stagne. De nouvelles technologies ou de nouveaux modèles économiques issus d'autres secteurs ou régions supplantent les acteurs établis.

L'industrie automobile en est un parfait exemple. Pendant des décennies, l'optimisation s'est concentrée sur les moteurs à combustion, tandis que les signes de l'électrification étaient ignorés. Lorsque la transformation est devenue inévitable, les constructeurs historiques étaient mal préparés. Ils sont aujourd'hui confrontés à une surcapacité dans des usines obsolètes, à des coûts de conversion élevés et à de nouveaux concurrents capables d'opérer sans les contraintes liées à leurs systèmes hérités.

Au niveau macroéconomique, la dynamique de Neijuan peut engendrer des périodes prolongées de faible croissance, voire des spirales déflationnistes. Le Japon, après l'éclatement de la bulle spéculative des années 1990, en est l'exemple classique. La Chine semble actuellement suivre une trajectoire similaire, avec des répercussions potentiellement graves pour l'économie mondiale, étant donné qu'elle représente aujourd'hui plus d'un tiers de la production industrielle mondiale.

Il ne faut pas sous-estimer la dimension mondiale. Dans une économie mondiale étroitement interconnectée, la Chine exporte sa surcapacité et sa déflation. Les fabricants chinois vendent leurs produits sur les marchés internationaux à des prix que les fournisseurs locaux ne peuvent égaler. Cette situation contraint les entreprises du monde entier à réduire leurs coûts, ce qui, à son tour, tire les salaires et les investissements vers le bas. Il s'ensuit une guerre des prix mondiale, où tout le monde perd, sauf les consommateurs, qui bénéficient à court terme de prix bas.

Mais même pour les consommateurs, ce gain est trompeur. Les prix bas, fruits d'une concurrence destructrice, s'accompagnent de stagnation, voire de baisse, des salaires, de précarité de l'emploi et d'une diminution de la qualité des produits. L'avantage à court terme des biens bon marché est largement contrebalancé par l'incertitude économique à long terme.

La question n'est pas de savoir si ces dynamiques pourront être corrigées, mais quand et comment. Le gouvernement chinois a commencé à prendre des mesures contre Neijuan, mais ces mesures sont timides et contradictoires. Des réductions de capacité sont exigées, mais dans le même temps, les licenciements massifs sont évités au nom de la stabilité sociale. Les guerres des prix sont critiquées, mais les contrôles directs des prix sont inefficaces et difficiles à appliquer.

Les gouvernements occidentaux réagissent par des mesures protectionnistes : imposition de droits de douane sur les véhicules électriques, les panneaux solaires et d’autres produits chinois. Si ces mesures peuvent protéger certains secteurs à court terme, elles ne règlent pas le problème de fond. Elles ne font que ralentir la propagation mondiale de la crise, tout en réduisant l’efficacité de l’économie mondiale.

La véritable solution réside au niveau même des entreprises. Elles doivent apprendre à identifier les dynamiques de Neijuan avant qu'elles ne deviennent irréversibles. Elles doivent développer la rigueur nécessaire pour distinguer les problèmes structurels des problèmes conjoncturels et y répondre en conséquence. Elles doivent avoir le courage d'accepter des difficultés à court terme si cela garantit leur pérennité. Enfin, elles doivent cultiver une capacité d'apprentissage organisationnel qui leur permette de tirer des leçons de leurs erreurs au lieu de les répéter.

Cela exige bien plus que de nouvelles méthodes de gestion ou des cadres de conseil. Il faut une transformation profonde de la culture d'entreprise, des systèmes d'incitation et de la définition et de la mesure du succès. Il faut des dirigeants prêts à poser des questions qui dérangent et à accepter des réponses encore plus dérangeantes. Il faut des organisations qui privilégient une réflexion structurelle à la gestion des crises.

Les entreprises qui réussiront cette transformation seront les grandes gagnantes des décennies à venir. Celles qui continueront à traiter les symptômes, à se contenter de solutions standardisées et à rester en mode gestion de crise deviendront des exemples d'échec organisationnel dans les futurs manuels de management.

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