El precio de la dignidad: por qué ya nadie renuncia, cuando los salarios millonarios hacen que la deshonra sea asequible

El gobierno de los mediocres: cómo nuestro sistema recompensa sistemáticamente el aferramiento al poder

Por qué ya nadie renuncia voluntariamente: Cuando los salarios millonarios atentan contra la decencia

En el pasado, la renuncia voluntaria tras un error grave se consideraba un acto de honor, integridad y responsabilidad social. Quienes fallaban afrontaban las consecuencias, a menudo sin presión externa. Hoy, sin embargo, prevalece el principio de "esperar a que pase la tormenta": ya sea que un seleccionador nacional se aferre obstinadamente a su puesto tras derrotas históricas, un ministro niegue toda responsabilidad tras decisiones desastrosas que cuestan miles de millones, o un alto directivo insista en su indemnización millonaria a pesar de los catastróficos resultados financieros, se aferran a sus cargos hasta que la indemnización sea la adecuada. Pero este notable declive de la cultura de la renuncia en la sociedad, la política y los negocios no es simplemente un problema de carácter o moral de los individuos. Es la consecuencia lógica de incentivos sistémicos perversos y fatales.

Cuando los cargos públicos se remuneran con salarios millonarios, que superan con creces el valor real de mercado de quienes los ocupan, la ética clásica de la responsabilidad cede ante la mera economía. Un mandato político o un puesto en un consejo directivo se convierten en el único medio viable de supervivencia. El siguiente análisis ilustra el cambio de paradigma histórico, desde la antigua cultura de la vergüenza hasta la moderna cultura de la autopresentación. Utiliza ejemplos concretos para demostrar por qué las consecuencias personales se penalizan estructuralmente en nuestro sistema actual y por qué es urgente crear sistemas en los que la responsabilidad genuina vuelva a ser recompensada.

Un análisis del declive de la cultura de la renuncia en la sociedad, la política y los negocios: De una cultura de la culpa a una cultura de la autopresentación

Pocas cosas ilustran el cambio de valores en las sociedades modernas con tanta precisión como la cuestión de quién renuncia y quién no. En ciertas culturas de épocas anteriores, la consecuencia era casi evidente: quienes fracasaban, quienes cometían errores, quienes perdían la confianza del pueblo, renunciaban. Voluntariamente, sin demora, a veces incluso sin presión externa. Esta norma no era mero formalismo. Se basaba en una profunda comprensión del honor, la responsabilidad y la idea de que el cargo público representa una obligación moral superior al interés personal en el poder y los ingresos. Hoy observamos exactamente lo contrario: los fallos evidentes se disimulan, se minimizan o simplemente se ignoran. Los escándalos se pasan por alto. Quienes ocupan cargos de responsabilidad permanecen en ellos el mayor tiempo posible. ¿Qué ha sucedido?

La respuesta es multifacética y abarca la historia del concepto de honor, la economía de los incentivos, la psicología del oportunismo y un análisis sociológico riguroso de quienes actualmente ocupan cargos públicos. Este texto intenta integrar estos elementos, sin caer en una falsa nostalgia, pero también sin rehuir conclusiones incómodas.

Los cimientos de la antigüedad: La vergüenza como fuerza reguladora social

Para comprender lo que se ha perdido, hay que entender lo que existió. Mucho antes del Estado moderno, antes de los controles y equilibrios parlamentarios y los mecanismos de sanción legal, existía otra forma de control social más eficaz: la vergüenza. En la antigua Grecia, la categoría de aishyne —la desgracia— se consideraba una de las fuerzas más poderosas de la vida social. Quienes fracasaban, quienes violaban el código de la comunidad, quienes abusaban de la confianza, no solo perdían su cargo, sino también su identidad social.

En sus estudios de mediados del siglo XX, la antropóloga cultural Ruth Benedict acuñó el término «cultura de la vergüenza», que originalmente desarrolló para Japón, pero que, con algunas modificaciones, también se aplica a muchas sociedades europeas premodernas. En una cultura de la vergüenza, la percepción externa regula el comportamiento: lo que la comunidad ve, lo que juzga, lo que considera deshonroso; esto determina cómo actúa el individuo. La conciencia no es el factor decisivo principal, sino la mirada de los demás. En este sentido, la resignación no era voluntaria en el sentido moderno; era socialmente impuesta porque la supervivencia social dependía de ella.

El Japón feudal radicalizó esta idea hasta su máxima expresión. El ritual del seppuku, el desmembramiento ritual del abdomen, era la última y más honorable forma para que un samurái asumiera la responsabilidad de una derrota o un fracaso. Se consideraba una expresión de absoluta integridad, prueba de que el honor era superior a la mera supervivencia. La disposición a la autodestrucción demostraba que ningún cargo, privilegio o ventaja estaba por encima de la propia dignidad. Por supuesto, se trataba de un sistema feudal y extremadamente brutal, pero en su forma más extrema, ilustra la importancia de aceptar las consecuencias en una cultura del honor.

En el contexto europeo, esta práctica fue menos drástica, pero esencialmente similar. Los cónsules romanos responsables de una derrota se retiraban. Los señores medievales que decepcionaban a sus seguidores perdían legitimidad. Este patrón se repite a lo largo de la historia: quienes asumen la responsabilidad también sufren las consecuencias.

De una cultura de la culpa a una cultura de la autopresentación: La ruptura histórica

Junto con su cultura de la vergüenza, la civilización occidental influenciada por el cristianismo desarrolló una cultura de la culpa que situaba la conciencia individual en el centro. No la mirada de los demás, sino la convicción interior, debía guiar el comportamiento. Este modelo tiene sus ventajas: permite tomar decisiones conscientes en contra de la voluntad de la mayoría. Pero también tiene una desventaja: quienes convierten la conciencia interior en el único juez pueden manipularla, distorsionarla y silenciarla.

Max Weber plasmó esta tensión en su conferencia de 1919, "La política como vocación". Distinguió entre la ética de la convicción, que actúa según el puro motivo y deja las consecuencias al azar, y la ética de la responsabilidad, que responsabiliza al actor por las consecuencias previsibles de sus acciones. Weber consideraba la ética de la responsabilidad como el principio necesario para la acción política. Según Weber, el político que afirma haber tenido la intención de hacer lo correcto y no puede hacer nada ante las consecuencias catastróficas actúa según una ética de la convicción, es decir, de una manera impropia para un cargo político. La figura política verdaderamente responsable, en cambio, no conoce excusas. Se hace responsable de las consecuencias de sus acciones, no solo de sus intenciones.

Este ideal weberiano prácticamente ha desaparecido hoy en día. Lo que lo ha reemplazado puede describirse como una cultura de la autoimagen: las figuras públicas no se juzgan principalmente por sus logros, sino por cómo se presentan. La competencia mediática, la resistencia a las críticas y la capacidad de sonreír ante la adversidad se consideran virtudes. Quien no se derrumba bajo la presión pública, quien suena convincente en los programas de entrevistas, quien supera con éxito los escándalos, ha ganado, independientemente de la validez de las críticas. Mantenerse al margen como técnica cultural política se ha vuelto socialmente aceptable desde hace mucho tiempo.

La emisora ​​Deutschlandfunk describió con precisión este mecanismo en un análisis de la cultura del error político: en lugar de admitir sus errores, las figuras políticas tienden a negarlos, minimizarlos o, mediante un enfoque fragmentario, solo admiten lo que ya se puede demostrar. La inversión de los roles de perpetrador y víctima es otra táctica habitual: quienes son criticados se presentan como el blanco de una campaña, no como personas que han cometido errores.

El fútbol como sismógrafo: lo que revelan los salarios de los entrenadores nacionales sobre la sociedad

Ningún ámbito ilustra tan claramente el cambio del honor al cálculo económico como el fútbol profesional, y en particular la figura del seleccionador nacional. La evolución salarial de este puesto es un ejemplo casi de manual de los cambios estructurales que hacen que el fracaso sea un proceso distinto hoy en día que en el pasado.

Helmut Schön, quien dirigió a la selección alemana durante 14 años, ganando la Eurocopa de 1972 y el Mundial de 1974, llegó a ganar unos 6.000 marcos alemanes brutos al mes en su mejor momento, en una época en la que un entrenador de la Bundesliga ya ganaba 9.000 marcos alemanes. Su sucesor, Jupp Derwall, quien llevó a Alemania a la Eurocopa de 1980 y al subcampeonato mundial de 1982, tenía un salario anual estimado de unos 100.000 euros (una cifra aún significativamente inferior a la actual, incluso ajustada a la inflación). Franz Beckenbauer, como seleccionador que llevó a Alemania al título mundial en 1990, ganaba, según estimaciones, 200.000 euros al año.

Entonces llegó el punto de inflexión. Jürgen Klinsmann, seleccionador nacional desde 2004, ya percibía 2,5 millones de euros anuales, incluyendo los ingresos por publicidad. Joachim Löw ganaba entre 3 y 3,5 millones de euros al año durante su larga trayectoria. Se dice que Hansi Flick, por último, ganaba 6,5 ​​millones de euros anuales como seleccionador nacional, una cantidad que lo convertía en el seleccionador mejor pagado del mundo, más del doble que su predecesor y campeón del mundo, Löw. Se estima que su sucesor, Julian Nagelsmann, gana alrededor de 4,8 millones de euros.

La comparación con la compensación disponible por el fracaso resulta esclarecedora. Helmut Schön, quien renunció en 1978 tras un Mundial sólido pero ya no convincente, renunció a un salario que, con el poder adquisitivo actual, podría equivaler al de un gerente medio bien remunerado. Jupp Derwall dimitió tras la eliminación de Alemania en la fase de grupos de la Eurocopa de 1984, no sin una considerable presión de la prensa sensacionalista, pero lo hizo. En aquel momento, la dimisión le costó relativamente poco en términos materiales. Sin embargo, la dimensión simbólica, la pérdida del cargo, tuvo peso, ya que el puesto en sí no estaba cargado con salarios multimillonarios.

Hansi Flick, sin embargo, insistió tras la derrota por 1-4 ante Japón —casualmente, el peor resultado en 38 años— en que era el entrenador adecuado y no veía motivo para dimitir. Solo cuando la DFB (Federación Alemana de Fútbol) lo destituyó, abandonó el cargo, convirtiéndose en el primer seleccionador nacional en los 123 años de historia de la DFB en ser destituido en lugar de dimitir. La pregunta obvia no es si Flick era mala persona. La pregunta es: ¿Qué incentivo habría tenido para renunciar voluntariamente a un salario anual de 6,5 millones de euros? Incluso si solo hubiera ocupado el cargo durante seis meses más, esa habría sido una rentabilidad económica que jamás habría podido obtener como entrenador de fútbol o director técnico en el mercado libre, al menos no con ese nivel de seguridad.

Philipp Lahm, excapitán de la selección nacional y posteriormente presidente del comité organizador de la Eurocopa 2024, también señala este aspecto estructural: criticó públicamente que el salario de un seleccionador nacional, de entre 4,8 y 6,5 millones de euros, sea excesivamente alto y genere incentivos perversos. La exigencia de establecer un límite máximo de dos millones de euros puede parecer sentimental a primera vista, pero tiene una gran relevancia en términos económicos: si el salario es muy superior a lo que una persona podría ganar sin ocupar ese puesto, entonces el mero hecho de mantenerlo se convierte en el objetivo principal.

La economía de la permanencia: por qué los altos ingresos estructuran incentivos perversos

La economía conductual describe con precisión este fenómeno: cuanto mayor sea la diferencia entre los ingresos que se obtienen en un puesto y los que se podrían ganar fuera de él, mayor será el incentivo para conservar el puesto a toda costa. Esto se aplica tanto a los entrenadores de fútbol como a los políticos, directivos y demás personas que ocupan cargos públicos o semipúblicos bien remunerados.

En la investigación económica, esta relación se describe mediante la teoría del principal-agente. Desde esta perspectiva, el funcionario es el agente, que actúa en nombre de un principal, ya sea el público, los accionistas o una asociación. El problema surge cuando los intereses del agente difieren de los del principal, y este último no puede supervisar completamente las acciones del agente. En ese caso, el agente comienza a actuar en su propio interés. El interés propio más evidente es conservar el cargo, especialmente si este conlleva una remuneración excepcional.

En el caso del sistema político, este análisis adquiere una dimensión adicional significativa. Un miembro del Bundestag actualmente gana alrededor de 12.000 € brutos al mes, y a partir del 1 de julio de 2026, incluso un poco más, tras un aumento de 497 €, lo que representa un incremento del 4,2 %, mientras que los empleados del sector público reciben solo un 2,8 % más. El salario bruto medio de un empleado a tiempo completo en Alemania es de aproximadamente 4.208 € al mes, lo que significa que un miembro del parlamento gana en cuatro o cinco meses lo que un trabajador medio gana en todo un año. Además, existen generosos planes de pensiones: en 2023, el gasto total en pensiones de políticos ascendió a 221,4 millones de euros, un aumento del 8,5 % en comparación con cuatro años antes.

Para muchos políticos con escasas cualificaciones alternativas, esto significa que su mandato no es solo un trabajo, sino un estilo de vida. Quienes han ejercido como políticos profesionales durante 15 o 20 años apenas han desarrollado habilidades laborales que les reportarían los mismos beneficios fuera del sistema político. Por lo tanto, la dimisión no solo sería un acto simbólico de aceptación de responsabilidad, sino también una caída económica a un estrato de ingresos significativamente inferior.

El problema de la mediocridad: ¿Quién ocupa los cargos públicos?

En este punto, el análisis aborda una cuestión particularmente incómoda. En un mercado que funciona correctamente, lo ideal es que los puestos sean ocupados por las personas más competentes, ya que la competencia y la transparencia garantizan la calidad. En el sistema político, pero también en ciertos ámbitos de la gestión dentro de las empresas estatales y las organizaciones semiprivadas, estos mecanismos funcionan solo de forma limitada.

Los economistas denominan a este fenómeno selección adversa: si las condiciones de un puesto de trabajo —seguridad, estatus, salario superior a la media sin una evaluación clara del desempeño— resultan especialmente atractivas para los candidatos que no podrían obtener condiciones similares en un proceso de selección abierto, entonces estos puestos tenderán a ser ocupados precisamente por estos candidatos. Los elevados incentivos extrínsecos sin una evaluación clara del desempeño atraen a personas que necesitan desesperadamente dichos incentivos, no necesariamente a quienes ofrecerían el mejor rendimiento.

Un estudio del IZA sobre los salarios de los políticos en Alemania reveló que los parlamentarios pueden ganar hasta un 40 % más que los ejecutivos del sector privado con responsabilidades similares, si se tienen en cuenta los ingresos secundarios. La diferencia es aún más pronunciada si se compara con el ingreso promedio. El panorama resultante es ambivalente: por un lado, la remuneración superior al promedio busca atraer a personas capacitadas del sector privado a la política. Por otro lado, también garantiza una vida cómoda para quienes no poseen estas capacidades y que no alcanzarían una posición comparable en un mercado libre.

Esta observación no pretende ser maliciosa; se trata de un análisis económico objetivo. Quienes han demostrado su capacidad en el mercado libre y han triunfado en una competencia justa, encuentran más fácil renunciar a un cargo público. Para ellos, el cargo es una opción más, una contribución a la sociedad, pero no el único fundamento de su existencia económica. Por el contrario, quienes saben que caerían en la insignificancia fuera de ese cargo, quienes sospechan que tendrían que luchar arduamente en el libre mercado y que aun así no lograrían un resultado comparable, se aferran a él. Hablan. Minimizan la situación. Se ven a sí mismos como víctimas de una campaña de desprestigio.

La clase política de muchas democracias occidentales actuales se socializa en gran medida a través de la política profesional. Muchos parlamentarios apenas tienen experiencia profesional fuera de la política. Acceden al Bundestag mediante las organizaciones juveniles de los partidos y el trabajo en sus circunscripciones, y permanecen allí mientras el sistema lo permita. Su conocimiento es político, es decir, conocimiento de los mecanismos políticos, las maniobras de coalición y la representación mediática. Lo que saben sobre empresas, procesos de producción, relaciones técnicas o realidades económicas suele ser conocimiento especializado y adquirido, no conocimiento fundamental basado en la experiencia.

La economía como espejo: las indemnizaciones millonarias por despido como una forma de irresponsabilidad institucionalizada

Lo que es cierto en política encuentra su contraparte directa en los negocios, a veces incluso de forma aún más drástica. La evolución salarial de los altos directivos en Alemania y en todo el mundo es un fenómeno de una absurdidad difícil de superar.

Un estudio de Oxfam de 2025 calculó que los salarios de los directores ejecutivos de las 56 empresas alemanas con mayores ingresos habían aumentado un 21 % en términos reales durante los cinco años anteriores, mientras que el salario real promedio de todos los empleados en Alemania subió solo un 0,7 % en el mismo período. Las cifras son aún más drásticas en comparación internacional: los salarios de los directores ejecutivos aumentaron un 50 % entre 2019 y 2025, alcanzando un promedio de 4,3 millones de dólares estadounidenses. Los directores ejecutivos de las empresas que cotizan en el DAX recibieron un promedio de 6,9 ​​millones de euros en 2025; siete de los altos directivos cobraron más de 10 millones de euros.

Este desarrollo tiene un impacto directo en cómo se comportan las personas cuando fracasan. Los directores ejecutivos que fracasan a menudo lo hacen con una indemnización millonaria. Peter Löscher, por ejemplo, se embolsó más de 17 millones de euros tras su salida anticipada de Siemens. Klaus Rauscher, exdirector de la empresa energética Vattenfall Europe, perdió su puesto debido a una serie de fallos en centrales nucleares y recibió 5,5 millones de euros como indemnización. A Axel Heitmann se le ofreció inicialmente una indemnización de 9,2 millones de euros a pesar de que la empresa había instalado sistemas de seguridad privados, un pago que finalmente tuvo que renunciar cuando el asunto se hizo público. Más recientemente, el director ejecutivo de Vonovia, Rolf Buch, fue noticia cuando se reservaron 7,3 millones de euros para su salida anticipada.

El sistema de indemnizaciones por despido ha creado una estructura de incentivos perversa: quienes fracasan no sufren consecuencias materiales mientras se mantengan dentro de los parámetros del sistema. El riesgo personal de fracaso se ha reducido prácticamente a cero, al menos en términos financieros. La dimensión moral, la conciencia del fracaso y su consecuencia —la renuncia voluntaria— se desincentivan estructuralmente con este sistema. ¿Para qué renunciar voluntariamente si quedarse genera mayores ingresos y, en el peor de los casos, el despido se compensa con millones?

En el contexto estadounidense, esta tendencia es aún más pronunciada. Entre 1978 y 2022, los salarios de los directores ejecutivos en EE. UU. aumentaron un 1209 %, mientras que los sueldos de los empleados comunes solo subieron un 15,3 % durante el mismo período. En 2022, los directores ejecutivos ganaban, en promedio, 344 veces el salario de un empleado común; en 1965, la cifra era de 21 veces. Si bien Alemania no se ha americanizado hasta este punto, la tendencia es la misma, como bien señalan los críticos.

La erosión de la vergüenza: mediatización, desinhibición social y el fin del silencio

Además de los incentivos económicos, existe otro factor menos comentado: la transformación de la esfera pública. En una sociedad donde la regulación de la vergüenza se ejercía a través de la comunidad —ya fuera el vecindario, el pueblo, el gremio o la clase social—, el control social era inmediatamente palpable. El individuo miraba a los ojos de aquellos ante quienes sentía vergüenza. La comunidad era real y estaba presente.

Los medios de comunicación modernos y las redes sociales han transformado este contacto directo en algo distinto. La indignación pública actual es masiva, rápida y ruidosa, pero también anónima, efímera y abstracta. No afecta a la persona como miembro de la comunidad que siente la mirada de sus semejantes, sino como figura mediática que experimenta la indignación como algo externo. La reacción natural ante esta forma de humillación no es la resignación, sino el desafío y una mentalidad defensiva. El fenómeno de la inversión de roles entre perpetrador y víctima, tan frecuentemente observado en escándalos políticos, sigue precisamente esta lógica.

Al mismo tiempo, la mediatización ha fomentado una especie de cinismo profesional. Consultores políticos, estrategas de comunicación y agencias de relaciones públicas han desarrollado técnicas específicas para sobrevivir a los escándalos: tácticas dilatorias, lapsos de memoria selectiva y disculpas estratégicas sin admisiones sustanciales. Esta profesionalización de la evasión de la vergüenza ha deslegitimado aún más la renuncia voluntaria. Renunciar significa rendirse, mostrar debilidad; en la lógica interna del sistema, esto se considera una derrota estratégica, no una muestra de fortaleza moral.

A esto se suma un profundo cambio social en la percepción de la autoridad y el estatus. En décadas anteriores, predominaban las jerarquías rígidas, donde la pérdida de estatus implicaba el desarraigo social. Hoy en día, la renuncia a un cargo público suele ir acompañada de una compensación inmediata: publicaciones de libros, discursos magistrales, puestos en consejos de administración, consultoría. El exministro de Hacienda se incorpora al sector privado. El exministro que fracasó da conferencias. El exentrenador nacional se convierte en embajador de marca o experto. La vergüenza se mitiga mediante la reinvención, y con ella, el incentivo para una retirada digna.

El principio de coherencia: ¿Qué distinguió a los anteriores titulares de cargos públicos?

Sería un error idealizar el pasado. Épocas anteriores también se caracterizaron por la sed de poder, el amiguismo y el nepotismo. Las dimisiones no siempre se debían a nobles motivos, sino que a menudo se producían bajo presión externa o porque el coste de continuar era demasiado elevado. Sin embargo, existía una diferencia estructural que puede ilustrarse con ejemplos concretos.

Sepp Herberger, el entrenador que ganó el Mundial de 1954, se retiró en 1964, a una edad en la que, según los estándares actuales, podría haber continuado como seleccionador nacional durante muchos años más. Helmut Schön, campeón del mundo en 1974 y de Europa en 1972, finalizó su mandato con discreta dignidad tras el Mundial de 1978. Jupp Derwall, campeón de Europa en 1980, dimitió tras la temprana eliminación de Alemania en la Eurocopa de 1984, si bien la considerable presión externa influyó en su decisión. Lo que estos hombres tenían en común era que se marcharon porque, en su opinión, el puesto requería a alguien mejor capacitado. El puesto les superaba.

Esta convicción —de que la oficina es más importante que uno mismo—, al menos estructuralmente hablando, apenas existe hoy en día. En cambio, predomina lo contrario: soy insustituible, soy el único capaz de ocupar este puesto. Esta actitud narcisista no es una característica aleatoria de ciertos individuos; es una consecuencia casi inevitable de la estructura de incentivos descrita. Cualquiera que reciba varios millones de euros al año por una oficina, que haya construido toda su vida en torno a ella, que sepa que sin ella caería en la insignificancia económica y social, exagerará instintivamente su propia importancia y su necesidad.

Aquí entra en juego la distinción de Max Weber entre ética de la convicción y ética de la responsabilidad. El funcionario público moderno que permanece en el cargo a pesar de un fracaso evidente opera con una ética de la convicción pervertida: quería hacer lo correcto, tenía buenas intenciones y, según su lógica, no se le puede atribuir ninguna responsabilidad real por las consecuencias negativas. La ética de la responsabilidad, en cambio, diría: Has producido consecuencias por las que debes responder. Y admitir la responsabilidad significa, en el caso más extremo: la dimisión.

La dimensión sistémica: Cuando las estructuras reemplazan la moralidad

Sería demasiado simplista y, en última instancia, injusto considerar la cuestión de la renuncia únicamente como un defecto de carácter individual. El problema no es personal; es sistémico. Las estructuras existentes hoy en día generan sistemáticamente el comportamiento descrito, independientemente de quién ocupe los cargos correspondientes.

En ciencia política, esto se evidencia en las investigaciones sobre renuncias a cargos políticos. Un análisis publicado en una recopilación de ensayos sobre renuncias a cargos políticos muestra que, en Alemania, las renuncias suelen estar motivadas por razones políticas —es decir, consideraciones estratégicas sobre el equilibrio de poder— más que por una aceptación personal de la responsabilidad. Los políticos que estarían dispuestos a renunciar generalmente permanecen en el cargo mientras su renuncia ponga en peligro el equilibrio dentro de la coalición. De este modo, el sistema se protege a sí mismo: la aceptación de la responsabilidad se ve obstaculizada estructuralmente si desestabiliza las estructuras de poder.

La situación es similar en el mundo empresarial. Los consejos de supervisión de las grandes empresas, que se supone que funcionan como mecanismo de control, suelen estar estrechamente vinculados con la dirección. Si bien las reformas regulatorias han reducido esta superposición entre los consejos de supervisión de las corporaciones alemanas, el principio de protección mutua sigue arraigado estructuralmente. Se conocen entre sí. Forman parte de los mismos consejos. Se invitan mutuamente a las mismas conferencias. Dentro de esta red de favoritismo mutuo, cualquier exigencia de consecuencias se percibe como una falta de lealtad.

Además, se carece de una cultura de medición coherente para evaluar el fracaso. La cuestión de cómo medir el éxito o el fracaso de una decisión política o una estrategia de gestión rara vez se formula con claridad, y aún menos se supervisa de forma sistemática. Sin indicadores claros, el fracaso siempre puede justificarse: circunstancias externas, problemas estructurales, predecesores, los mercados, la UE, la oposición. Esta falta de mensurabilidad constituye una protección sistémica inherente para quienes fracasan, permitiéndoles eludir las consecuencias.

El valor económico de la renuncia: lo que las organizaciones pierden al quedarse

Este hallazgo tiene una desventaja económica que a menudo se pasa por alto. Mantener a funcionarios incompetentes o que han fracasado resulta costoso en todos los sectores. En el ámbito empresarial, un director ejecutivo débil que se aferra al poder implica retrasos en las correcciones de rumbo, pérdida de oportunidades estratégicas, disminución de la motivación de los empleados y, en el peor de los casos, un daño existencial para la empresa. Los costos de mantener a un director ejecutivo incompetente son estructuralmente más difíciles de cuantificar que los de una indemnización por despido, pero son reales y, a menudo, considerablemente más altos.

En política, el daño es aún más difícil de cuantificar, pero estructuralmente es el mismo. Un ministro claramente desbordado y cuyas políticas han fracasado estrepitosamente, pero que permanece en el cargo porque el coste político de la dimisión le parece demasiado alto, continúa implementando malas políticas. Los ciudadanos sufren las consecuencias, mientras el funcionario cobra su salario. El fiasco de los peajes del ministro federal de Transportes, Andreas Scheuer, que finalmente derivó en demandas por daños y perjuicios por valor de unos quinientos millones de euros, es un claro ejemplo: Scheuer permaneció en el cargo, insistió en que no había hecho nada malo y, hasta el día de hoy, se niega a reconocer responsabilidad alguna.

El economista diría: El sistema crea incentivos perversos, y los incentivos perversos producen resultados subóptimos. La solución no reside en apelar al carácter de los implicados; apelar únicamente al carácter no cambia nada estructuralmente. La solución reside en una arquitectura de incentivos diferente. Esto incluye mediciones de desempeño más claras, estructuras de compensación más basadas en el riesgo, mandatos más cortos y con sanciones más consistentes y, quizás lo más importante, una reevaluación social de la renuncia voluntaria. Quienes renuncian voluntariamente hoy en día suelen ser percibidos como personas que se vieron superadas por la presión. En una cultura política y económica más sana, la renuncia voluntaria se consideraría una expresión de fortaleza e integridad.

El honor como factor económico: el capital subestimado

Finalmente, conviene considerar el concepto de honor desde una perspectiva diferente: no romántica, sino económica. El honor, entendido como capital social y fiabilidad institucional, tiene un valor económico cuantificable. Los sistemas en los que los funcionarios públicos responden por sus actos, en los que el fracaso tiene consecuencias y en los que la rendición de cuentas está garantizada institucionalmente, funcionan mejor que aquellos en los que esto no ocurre. Atraen a personas más cualificadas a los cargos públicos. Generan mayor confianza. Y la confianza es la moneda de cambio más importante de cualquier organización social.

La erosión de la cultura de la resignación no es, por tanto, solo un problema moral. Es un problema económico. Indica que el sistema ha roto el vínculo entre responsabilidad y consecuencias. Y un sistema que separa las consecuencias de la responsabilidad no es estable a largo plazo. Acumula errores, devalúa la competencia de quienes actúan correctamente y premia una actitud que la generación anterior habría descrito simple y sensatamente como descaro.

Ya sea que hoy en día la desvergüenza se describa mejor como oportunismo, riesgo moral o fallo sistémico del mercado, la esencia sigue siendo la misma. El resultado es idéntico: personas en puestos de máxima responsabilidad que se niegan a asumir la responsabilidad de sus fracasos porque el coste de admitirlos es demasiado alto y el de persistir, demasiado bajo. La cuestión no es si queremos o debemos volver a las nociones de honor de siglos pasados. La cuestión es cómo construir sistemas en los que la coherencia vuelva a ser recompensada y la irresponsabilidad vuelva a tener un precio.