Tidligere VW-chef gør op: Hvordan Tyskland gav bilindustriens fremtid væk til Kina – “Vi gjorde dem smarte”

Kinas hemmelige masterplan: Hvordan 40 års arrogance ødelægger vores nøgleindustri

"Vi gjorde dem smarte": Hvorfor nedgangen for VW, BMW & Co. er selvforskyldt

Den tyske bilindustri er fanget i den værste krise i sin efterkrigshistorie – og den er helt og holdent dens egen skyld. Titusindvis af job forsvinder, overskuddet styrtdykker, og tidligere industrigiganter som Volkswagen, BMW og Mercedes-Benz kæmper mod en tilsyneladende uoverstigelig modstander fra Fjernøsten. Men hvordan er det endt her? Jochen Sengpiehl, tidligere chef for VW-marketing i Kina, stiller en barsk diagnose: Blændet af rekordoverskud og drevet af virksomhedsarrogance eksporterede vestlige virksomheder deres mest værdifulde viden til Asien i årtier. Regningen kommer nu i form af yderst sofistikerede kinesiske elbiler, der oversvømmer det europæiske marked. Den bitre sandhed: Ikke kun tyske bilproducenter er faldet i denne fælde, men også tech-giganter som Apple. Dette er en dybdegående analyse af afslutningen på den tyske selvtilfredshed, den fatale fejl i joint venture-systemet og det presserende spørgsmål om, hvorvidt den industrielle nedgang stadig kan afværges.

Relateret til dette:

• YouTube: Ronzenheimer og Bild – Er Tysklands vigtigste virksomhed ved at kollapse? Med Jochen Sengpiehl

Fra global markedslederskab til strukturel krise: Hvad tallene afslører

Der er øjeblikke, hvor et enkelt tal siger det hele. Ved udgangen af ​​tredje kvartal af 2025 beskæftigede den tyske bilindustri 721.400 mennesker – et niveau, der sidst blev set i andet kvartal af 2011. Sammenlignet med året før repræsenterede dette et fald på 48.700 job eller 6,3 procent – ​​det største jobtab i nogen tysk industrisektor med mere end 200.000 ansatte. Ser man på perioden siden året før pandemien i 2019, har bilindustrien mistet omkring 111.000 job – et fald på 13 procent. Den tyske brancheforening (VDA) anslår, at i alt 225.000 job kan forsvinde inden 2035, omkring 35.000 flere end forudsagt for et par år siden.

Disse tal beskriver ikke et konjunkturelt dyk, som brancher regelmæssigt oplever efter recessioner. De beskriver en strukturel omvæltning, som Jochen Sengpiehl, tidligere marketingchef hos Volkswagen i Kina, præcist identificerede i et interview: "Dette er ikke et midlertidigt problem, der kan løses med et omkostningsbesparelsesprogram." Sengpiehl, der arbejdede for VW-koncernen i næsten otte år, senest indtil juni 2025 som CMO og chef for produktstrategi i det vigtigste indre marked i virksomhedens historie, beskriver en krise, der har brygget på i årtier – og som nu bliver fuldt tydelig. Hans dom er ødelæggende og analytisk præcis: Tyske producenter har selv påført sig denne situation.

Profitfaldene hos premiumproducenter bekræfter krisens dybde. BMW registrerede et fald i profitten på 37 procent i første halvdel af 2025, mens Mercedes-Benz oplevede et fald på 48 procent. Porsche, der normalt er det mest profitable segment i VW-koncernen, udsendte adskillige profitadvarsler og oplevede et fald i driftsmarginen på næsten 100 procent i andet kvartal af 2025. Konsulentfirmaet EY beskrev scenariet som en "perfekt storm", der sætter spørgsmålstegn ved hele forretningsmodellen for mange producenter.

Relateret til dette:

• BYD køber VW – Opgøret mellem to bilverdener: Realistisk scenarie eller kalkuleret provokation?

Kina som et spejl: Hvad Sengpiehls tilbagevenden til Beijing afslørede

Det mest slående billede Sengpiehl maler er ikke et datapunkt – det er et gadebillede. Da han kørte gennem Beijings gader igen i 2022, efter mere end to års pandemierelateret fravær, kunne han ikke tro sine egne øjne. Bybilledet var blevet forvandlet: elbiler, der lignede produkter fra fremtiden, dominerede scenen. Isolationen i pandemiårene havde ikke lammet Kina, men snarere ansporet det. Mens Europa var optaget af sine egne nedlukninger, havde den kinesiske bil- og teknologiindustri oplevet en udviklingsbølge, der overgik alle vestlige forudsigelser.

Denne observation er ikke en isoleret hændelse. Den stemmer overens med, hvad tallene siden har bekræftet. I de første fire måneder af 2026 steg antallet af BYD-biler i EU med 152,9 procent til mere end 71.850 enheder. SAIC Motor, ejer af MG-mærket, øgede sine registreringer med 10,4 procent til over 77.000. Kinesiske mærker opnåede en samlet EU-markedsandel på omkring 6 procent – ​​dobbelt så høj som i samme periode året før, hvor den var 3,2 procent. I Storbritannien havde deres markedsandel allerede nået 11,8 procent i tredje kvartal af 2025. I Norge førte kinesiske mærker an med 13,7 procent af nye registreringer.

Det, der for europæerne fremstår som en gradvis udvikling, er, set fra et kinesisk perspektiv, resultatet af en lang, strategisk indsats. Forskellen ligger i tidshorisonten: Mens kvartalsrapporter dikterer tempoet i Wolfsburg, München og Stuttgart, tænker Beijing i årtier. Denne forskel i den strategiske planlægningshorisont er en af ​​hovedforklaringerne på den tyske bilindustris nuværende tilstand.

Årtier som lærer: Hvordan joint venture-systemet eksporterede viden

Sengpiehls mest spidse tese er: "Faktisk har vi gjort kineserne klogere på 40 år." Denne udtalelse lyder som en tilståelse – og det er den også. Den nævner en mekanisme, der længe har været undertrykt i tysk industri: den strukturelle gave af viden, som vestlige bilproducenter har givet over årtier inden for rammerne af den kinesiske joint venture-forpligtelse.

Da VW etablerede sit første joint venture med den statsejede bilkoncern SAIC i Shanghai i 1984 – efter det legendariske improviserede besøg i Wolfsburg af kinesiske delegerede, der oprindeligt havde til hensigt at mødes med Daimler i Stuttgart – virkede logikken på begge sider klar. Kina ønskede vestlig kapital og produktionsknowhow; VW ønskede adgang til et milliardmarked. I løbet af årtierne udviklede joint venturet sig til en videnoverførselskanal af enorme proportioner. Joint venture-kravet, som krævede, at udenlandske bilproducenter skulle have en kinesisk partner med mindst 50 procents ejerandel, åbnede ikke kun produktionsfaciliteter, men gav også indsigt i designplaner, udviklingsprocesser, leverandørstrukturer og køretøjsspecifikationer.

At denne videnoverførsel ikke altid var frivillig, demonstreres af en sag fra 2012: VW erfarede, at deres joint venture-partner FAW systematisk kopierede designplaner for transmissioner og motorer og brugte dem i deres egne køretøjer, som var beregnet til at konkurrere direkte med VW-modeller på tredjepartsmarkeder. VW var i en knibe: Enhver, der ønskede at producere lokalt, havde brug for partneren – og var derfor afhængig af deres loyalitet, som kunne vise sig at være begrænset. Ikke desto mindre var den bevidst tilladte overførsel ikke mindre afgørende end den ulovlige udstrømning. I over fire årtier flød ingeniørekspertise, produktionsprocesser og markedsinformation ind i kinesiske strukturer.

Kina udnyttede strategisk denne indsats. De bedste kandidater blev uddannet på vestlige universiteter og vendte hjem. Det, der begyndte som adoptionen af ​​udenlandske teknologier, udviklede sig til uafhængig udvikling og førte i sidste ende til dominans i visse segmenter, især inden for elektromobilitet og køretøjsspecifik software. Fra starten betragtede Kina bilen som en bevægelig maskine, en softwareplatform på hjul – et perspektiv, der var langsomt og tøvende med at vinde indpas i tyske ingeniørkulturer.

Kinas bufferparadoks: Hvordan profitter maskerede strukturelle svagheder

Sengpiehls anden nøglediagnose vedrører vrangforestillingsmekanismen. I sit højeste år 2020 solgte Volkswagen omkring 3,85 millioner køretøjer i Kina. Senest er tallene faldet til cirka 2,1 til 2,2 millioner, hvilket repræsenterer et fald på næsten 10 procent alene i 2024. Ifølge Sengpiehls beregninger mangler virksomheden 1,2 millioner køretøjer mellem sine bedste år omkring 2018 og de seneste resultater – det er milliarder i tabt fortjeneste.

Disse overskud fra Kina tjente en systemisk funktion: de kompenserede for strukturelle ineffektiviteter i den tyske kerneforretning. Fagforeningerne var tilfredse, bestyrelsen var tilfreds, udbytterne flød ind – og ingen havde nogen alvorlig grund til at sætte spørgsmålstegn ved virksomhedens grundlæggende struktur. Dette er succesens paradoks: det forhindrer forandring. En virksomhed, der opnår fremragende afkast i et årti, føler intet pres for at reformere. Sengpiehl beskriver dette fænomen med forbløffende direktehed: "Disse overskud fra Kina udjævnede i bund og grund alt." Nu hvor denne buffer er væk, blotlægges svaghederne.

Tallene illustrerer nedturen. VW leverede 9,027 millioner køretøjer på verdensplan i 2024 – hvilket kun lige akkurat ikke var det selvoplagte mål på 9 millioner, og oprindeligt forventede de en stigning i år. Salget i Kina faldt med næsten 10 procent. Samtidig fortsætter omkostningsgrundlaget med at stige: VW planlægger at nedlægge omkring 35.000 job inden 2030. BMW står over for omstruktureringsomkostninger i milliardklassen. Hos Mercedes-Benz har omkring 5.500 medarbejdere allerede frivilligt forladt virksomheden inden 2026 som en del af et omkostningsbesparelsesprogram; omstruktureringsomkostningerne til disse jobnedskæringer har nået 1,6 milliarder euro.

Vindernes arrogance: Hvorfor Tesla blev latterliggjort, og Kina undervurderet

Sengpiehl identificerer en mentalitet, der længe var dominerende i tyske bestyrelseslokaler: den siddende direktørs selvsikkerhed. Han husker situationer, hvor ledende ledere lo af Tesla og virksomhedens tab på det tidspunkt. Elbilpioneren fra Palo Alto blev betragtet som et velfinansieret eksperiment, der manglede masseappel. Latteren er stilnet af: Tesla overhalede midlertidigt kernemærket VW som den bedst sælgende enkeltmodel i Europa, og den Wolfsburg-baserede virksomhed er nu nødt til at repositionere sig.

Denne holdning var ikke tilfældig – den var systemisk. Store virksomheder opererede i afdelingssiloer i stedet for tværfunktionelle teams. Produktcyklusser, der varer syv til otte år i Tyskland, blev komprimeret til to til tre år i Kina. Mens europæiske ingeniører finpudsede forbrændingsmotoren til perfektion, udviklede kinesiske teams netværksforbundne, softwarestyrede køretøjer designet som serviceplatforme. Bilen ophørte med at være et mekanisk produkt og blev et digitalt økosystem – og dette skift i kategorier blev erkendt for sent i Stuttgart, München og Wolfsburg.

Dertil kommer en prisstrategi, der sætter europæiske producenter under pres. Batterier produceres i Kina for op til 40 procent mindre end i Europa, og lønomkostningerne i den kinesiske bilindustri er op til fem gange lavere. BYD tilbyder allerede elbiler i Kina for, hvad der svarer til under 10.000 euro. I Europa er kinesiske køretøjer ofte billigere sammenlignet med deres europæiske modparter: MG4 koster omkring 7.000 euro mindre end den tilsvarende størrelse Opel Astra; Nio ET7 underbyder Mercedes EQS med næsten 20.000 euro. Denne forskel kan forklares med strukturelle omkostningsfordele inden for batteriteknologi, subsidierede produktionsforhold og statslige støtteprogrammer i Kina, der specifikt er rettet mod overkommelig elektrisk mobilitet.

Vores globale branche- og økonomiske ekspertise inden for forretningsudvikling, salg og marketing - Billede: Xpert.Digital

Branchefokusområder: B2B, digitalisering (fra AI til XR), maskinteknik, logistik, vedvarende energi og industri

Mere information her:

• Ekspert Business Hub

Et tematisk knudepunkt, der tilbyder indsigt og ekspertise:

• Vidensplatform, der dækker globale og regionale økonomier, innovation og branchespecifikke tendenser
• En samling af analyser, indsigter og baggrundsinformation fra vores vigtigste fokusområder
• Et sted for ekspertise og information om aktuelle udviklinger inden for erhvervsliv og teknologi
• Et knudepunkt for virksomheder, der søger information om markeder, digitalisering og brancheinnovationer

Apple-parallellen: Hvordan USA begik den samme fejl på teknologisk grundlag

Det fænomen, Sengpiehl beskriver for bilindustrien, er ikke et isoleret tilfælde. Den amerikanske teknologivirksomhed Apple leverer et strukturelt identisk eksempel inden for forbrugerteknologi – og udvider dermed det analytiske omfang fra en industrikrise til et systemisk spørgsmål i den vestlige økonomiske model.

Mellem 2016 og 2021 investerede Apple cirka 275 milliarder dollars i Folkerepublikken Kina – næsten det dobbelte af det samlede beløb, der blev mobiliseret af Marshallplanen. Apples daværende administrerende direktør, Tim Cook, optimerede konsekvent for operationel ekspertise og skalerbarhed. Foxconn-fabrikken i Zhengzhou, kaldet "iPhone City", beskæftigede op til 350.000 arbejdere på sit højeste og producerede op til 500.000 iPhones dagligt. Apple udstationerede permanent tusindvis af sine egne ingeniører til kinesiske leverandørfabrikker, udviklede i fællesskab nye produktionsprocesser og skabte dermed det tætteste og mest effektive produktionsøkosystem i den økonomiske historie.

Resultatet var verdens største utilsigtede videnoverførselsprogram i industrien. Patrick McGee, tidligere Apple-korrespondent for Financial Times, rekonstruerede i sin bog fra 2025, "Apple in China: The Capture of the World's Greatest Company", baseret på over 200 interviews, hvordan Apple med sine ingeniører, maskiner og kapital ikke kun gjorde iPhone til et globalt brand, men også i betydelig grad fremskyndede Kinas statsejede industristrategi, "Made in China 2025". De leverandører, som Apple i årevis uddannede til verdensklassestandarder, leverede samtidig til Huawei, Xiaomi og Oppo. Spredningen af ​​viden var systemisk: Faglærte medarbejdere, der blev uddannet hos Apples leverandører, blev nøglepersoner for konkurrenterne.

Parallellen til bilindustrien er passende: Ligesom VW og dets europæiske konkurrenter tvang kinesiske partnere til at dele designhemmeligheder, trænede Apple kinesiske leverandører til et niveau, der gjorde det muligt for dem at innovere uafhængigt. McGees centrale argument: "Apple fødte den kinesiske smartphoneindustri" - ikke en sammenligning, men en historisk diagnose. Kinesiske smartphones havde omkring 52 procent af det globale udenlandske marked i 2025, sammenlignet med 11 procent i 2013.

Det dilemma, Apple står over for i dag, varsler Sengpiehls scenarie på den teknologiske front: Apple producerer stadig omkring 90 procent af sine iPhones i Kina. Denne afhængighed er så dyb, at en fuldstændig tilbagetrækning ifølge ekspertvurderinger ville kræve flere årtier og investeringer i hundredvis af milliarder. Trump-administrationens toldsatser kostede Apple omkring 900 millioner dollars alene i andet kvartal af regnskabsåret 2025. I februar 2026 var disse toldbyrder akkumuleret til cirka 3,3 milliarder dollars. Strategien med kontrolleret risikospredning - Indien, Vietnam, minus Kina - er den samme, som tyske bilproducenter forsøger i dag: diversificering i etaper uden at være i stand til at løse de strukturelle afhængigheder.

Relateret til dette:

• Apple og USA: Hvordan verdens mest værdifulde virksomhed byggede Kina op til en teknologisk magt – og fangede sig selv

Prisen for gensidighed: Handelspolitiske asymmetrier og deres konsekvenser

En anden konklusion formuleret af Sengpiehl vedrører handelsarkitekturen. Han argumenterer for, at kinesiske bilproducenter bør operere i Europa under de samme betingelser, som europæiske producenter opererede under i Kina – det vil sige med obligatoriske joint ventures, krav om teknologioverførsel, begrænsede markedsandele og statskontrol. Dette krav er provokerende, fordi det fører princippet om gensidighed til sin logiske konklusion: De, der har fået adgang til vestlige markeder med åbne arme i årtier, kan ikke forvente at give dem gratis adgang til gengæld.

Handelsunderskuddet illustrerer ubalancen. I 2025 eksporterede EU varer til en værdi af 199,6 milliarder euro til Kina, mens importen nåede 559,4 milliarder euro – et handelsunderskud på 359,8 milliarder euro. I det foregående år, 2024, var EU's handelsunderskud med Kina 304,5 milliarder euro. På et topmøde i juli 2025 påpegede Europa-Kommissionens formand, Ursula von der Leyen, at underskuddet var i opadgående tendens og krævede en grundlæggende omlægning.

I 2024 indførte EU yderligere told på elbiler fra Kina. Virkningen af ​​denne foranstaltning har været begrænset: den har bremset, men ikke stoppet, kinesiske mærkers fremmarch i Europa. BYD mere end fordoblede sine registreringer i EU i de første fire måneder af 2026. Kinesiske producenter reagerer også med en anden bølge af ekspansion, denne gang med fokus ikke på direkte eksport, men på lokal produktion og strategiske alliancer: Xpeng har produceret hos Magna Steyr i Graz siden september 2025, Stellantis distribuerer Leapmotor gennem sit eksisterende forhandlernetværk og har solgt omkring 40.000 køretøjer i Europa på tolv måneder. BYD samarbejder med Apple om at opbygge produktionskapacitet i Vietnam – en situation, der illustrerer, hvor dybt kinesiske aktører allerede er integreret i den globale forsyningskæde.

Strukturel fiasko og silomentalitet: Krisens organisatoriske dimension

Udover strategisk selvtilfredshed identificerer Sengpiehl en organisatorisk mangel, der har plaget store tyske virksomheder i årtier: den vertikale silostruktur. Afdelinger opererer isoleret, udvikling og salg kommunikerer utilstrækkeligt, og softwareudvikling finder sted i en separat verden fra køretøjsdesign. I en verden, hvor bilen er ved at blive en netværksbaseret softwareplatform, er denne organisationsform fatal. Kinesiske producenter som BYD eller NIO arbejder derimod i tværfunktionelle teams, forkorter udviklingscyklusser drastisk og ser softwarearkitektur som en integreret del af køretøjskonceptet – ikke som et tilbehør.

Sengpiehl opfordrer til hastighed som en målbar måleenhed for direktioner og et tættere samarbejde mellem tyske bilproducenter inden for softwareudvikling i stedet for intern konkurrence på et område, hvor de alle allerede halter bagefter deres kinesiske og amerikanske konkurrenter. Kunstig intelligens skal blive en topprioritet, ikke blot et værktøj til omkostningsoptimering. AI-integration som et strategisk imperativ, ikke blot et effektivitetsmål – dette er et krav, der rækker ud over bilindustrien og omhandler hele den tyske industrimodel.

Ifølge VDA-præsident Hildegard Müller bidrager en "alvorlig og vedvarende lokationskrise" i Tyskland og Europa også til den negative tendens: høje skatter og afgifter, dyr energi, høje lønomkostninger og overdreven bureaukrati. Disse strukturelle lokationsfaktorer forværrer den konkurrencemæssige ulempe sammenlignet med Kina, hvor statslige subsidier strategisk bruges til at reducere produktionsomkostningerne. Det er derfor en krise med flere gensidigt forstærkende dimensioner: virksomheders selvtilfredshed, strategiske fejlberegninger, statslige reguleringer og et geopolitisk skift, der sætter spørgsmålstegn ved den eksisterende forretningsmodel.

To scenarier for Volkswagen – og Tyskland som industrilokation

Sengpiehl skitserer to tænkelige scenarier for Volkswagen. Det pessimistiske: Virksomheden opløses, og kun de profitable mærker – Porsche, muligvis Audi, Skoda og Cupra – er tilbage. Kernemærket VW, koncernens hjerte og engang et symbol på det tyske økonomiske mirakel, ville blive offeret. Det optimistiske scenarie: Volkswagen lykkes med en ægte genopfindelse, som virksomheden allerede har opnået flere gange i sin historie. Forudsætningen for dette er ikke endnu et "homøopatisk besparelsesprogram", men et fundamentalt kulturskifte på alle niveauer i virksomheden.

Bilekspert Frank Schwope fra University of Applied Sciences for Small and Medium-Sized Enterprises udtrykker det ligeledes direkte: Ikke alle nutidens bilproducenter vil overleve 2030'erne som uafhængige virksomheder. Ferdinand Dudenhöffer, direktør for Center Automotive Research, forudsiger, at beskæftigelsen i den tyske bilindustri kan falde fra det nuværende niveau på omkring 720.000 til et godt stykke under 700.000 og potentielt til 650.000 i 2027. Prognosen er endnu dysterere for leverandører: Deres arbejdsstyrke forventedes allerede at skrumpe med mere end 11 procent i 2025, fordi de står over for en dobbelt byrde – faldende ordremængder fra producenter og teknologiske forandringer, der gør traditionelle produktionsjob forældede.

VDA-præsidenten understreger ikke desto mindre: 100.000 job er allerede gået tabt mellem 2019 og 2025, og denne proces er ustoppelig. Spørgsmålet er ikke, om der sker forandringer, men om de er styret eller ukontrolleret. Styret forandring kræver konsekvente investeringer i softwareekspertise og kunstig intelligens, tæt samarbejde mellem konkurrenter inden for tværgående teknologier, en EU-handelspolitisk reaktion, der formulerer gensidighed ikke kun som et mål, men som en betingelse, og en placeringspolitik, der gør energipriser, bureaukratiske byrder og skattesatser konkurrencedygtige.

Hvad Apple og VW har til fælles: Strukturen af ​​utilsigtet videnoverførsel

Den overbevisende kraft i denne analyse ligger i dens strukturelle universalitet. Både Apple og de tyske bilproducenter repræsenterer en type vestlig industrivirksomhed, der i en fase af succes og arrogance systematisk undervurderede de langsigtede konsekvenser af sine internationaliseringsbeslutninger. Begge brugte ikke kun Kina som produktionssted, men også som et læringsmiljø for kinesiske virksomheder. Begge høstede maksimal kortsigtet profit og betalte den langsigtede pris i form af konkurrenter, der nu udfordrer dem på nøglemarkeder.

Den strukturelle mekanisme er identisk i begge tilfælde: Vestlige virksomheder sender viden, kapital og faglærte arbejdere til Kina for at optimere omkostninger og få adgang til markeder. Kina absorberer strategisk denne viden, subsidierer de relevante industrier, uddanner en ny generation af ingeniører og foretager overgangen fra imitation til innovation i et tempo, som vestlige aktører ikke troede var muligt. Resultatet er kinesiske konkurrenter inden for smartphone-, elbil- og batteriteknologi, som nu konkurrerer på de europæiske og amerikanske markeder med deres egne uafhængige produkter.

Sengpiehl opsummerer det perfekt: Kina uddannede sine bedste unge talenter på vestlige universiteter, som derefter vendte tilbage og ikke blot indførte vestlige teknologier, men videreudviklede dem. Joint venture-kravet var ikke blot en barriere for markedsadgang, men en statskonstrueret videnoverførselsmekanisme. Vestlige virksomheder havde valget mellem at få adgang til det kinesiske marked og at beskytte deres teknologier – og de valgte markedet. Under de gældende forhold på det tidspunkt var denne beslutning rationel. Dens strategiske konsekvenser bliver først nu fuldt tydelige.

Ikke et isoleret tilfælde: Den systemiske dimension af den tyske krise

Bilindustrien er ikke alene. Selvom den er den mest synlige indikator for Tysklands industrielle tilbagegang, peger tallene på en bredere tendens. I 2025 mistede den tyske industri som helhed omkring 124.000 job – næsten dobbelt så mange som i 2024. Siden året før pandemien i 2019 er antallet af industriansatte faldet med omkring 266.000 eller næsten fem procent. Industriens omsætning faldt med 1,1 procent i 2025 – fjerde kvartal af 2025 markerede det tiende kvartal i træk med omsætningsfald. Konsulentfirmaet EY taler om en "dyb krise", der ville kræve et reelt opsving for at forhindre yderligere jobtab.

Dudenhöffers prognose for 2026 er tankevækkende: Bilproducenter udvider i stigende grad produktion, forskning og udvikling i udlandet – "på bekostning af arbejdspladser i Tyskland." Det betyder, at krisen er ved at gå fra en cyklisk til en strukturel udvandring af kapital, knowhow og beskæftigelse. Der skabes i stigende grad profit andre steder; strukturelle omkostninger forbliver i Tyskland. Dette er det virkelige strategiske mareridt for Tyskland som industriområde.

Bilanalytiker Jürgen Pieper ser dog også potentiale for et vendepunkt i 2025: "2025 har potentiale til at blive et vendepunkt for den tyske bilindustri." Erkendelsen af, at den nuværende model er uholdbar, deles nu bredt. Spørgsmålet er, om de nødvendige konsekvenser vil blive draget af denne erkendelse – eller om branchen vil forblive i en tilstand, der forsøger at afhjælpe problemet med det næste omkostningsbesparelsesprogram i stedet for at adressere de grundlæggende årsager.

Strategiske konklusioner: Hvad der er behov for nu

Sengpiehls analyse, understøttet af eksemplet med Apple og makroøkonomiske data om den tyske industrielle situation, viser, at krisen i den tyske bilindustri ikke udelukkende er et teknologisk problem. Det er en fejl i den strategiske vision, organisations- og innovationskulturen samt de handelspolitiske rammer på én gang.

Konklusionerne fra denne dokumentation kan opsummeres i fire handlingsområder. For det første, teknologisk repositionering: At forstå bilen som en softwareplatform er ikke længere valgfrit, men en afgørende forudsætning for overlevelse. Dette betyder tværfaglige udviklingsteams, forkortede udviklingscyklusser og konsekvent AI-integration som en strategisk prioritet for ledelsen. For det andet, den industripolitiske reaktion: EU-told på kinesiske elbiler er et første skridt, men ikke tilstrækkeligt. En handelspolitik, der fastsætter gensidighed som en betingelse for markedsadgang, ville være mere konsekvent – ​​og ville svare til det princip, som Kina selv har anvendt i årtier. For det tredje, samarbejdsstrategien: Tyske producenter bør samarbejde om tværgående teknologier såsom softwareplatforme og batteriteknologi i stedet for at konkurrere. Ressourcerne til denne transformation er begrænsede; at fragmentere dem i parallelle projekter er strategisk uagtsomt. For det fjerde, placeringspolitik: En tysk og europæisk placeringspolitik, der ikke formår at gøre energipriser, bureaukrati og skattebyrden konkurrencedygtig, bringer ikke kun bilindustrien i fare, men Tysklands industrielle base som helhed.

Sengpiehl udtrykker det kort og godt: Det, der er behov for, er et ægte skift i tankegang på alle niveauer, ikke endnu et homøopatisk besparelsesprogram. Denne udtalelse gælder ikke kun for Volkswagen. Den gælder for Tyskland som industriområde som helhed. Det tog Kina fire årtier at overhale den vestlige bilindustri. Tyskland har ikke yderligere fire årtier til at reagere. Det, der er tilbage, er spørgsmålet om, hvorvidt viljen til at gøre det eksisterer – blandt virksomheder, politikere og samfundet.

☑️ Vores forretningssprog er engelsk eller tysk

☑️ NYT: Korrespondance på dit modersmål!

Konrad Wolfenstein

Jeg og mit team er glade for at stå til rådighed for dig som din personlige rådgiver.

Du kan kontakte mig ved at udfylde kontaktformularen her [email protected]:eller blot ringe til mig på +49 7348 4088 965. Min e-mailadresse er

Jeg glæder mig til vores fælles projekt.

☑️ SMV-support inden for strategi, rådgivning, planlægning og implementering

☑️ Oprettelse eller omlægning af den digitale strategi og digitalisering

☑️ Udvidelse og optimering af internationale salgsprocesser

☑️ Globale og digitale B2B-handelsplatforme

☑️ Pioner inden for forretningsudvikling / marketing / PR / messer

Den nærmest interne løsning: Hvordan Xpert.Digital lukker operationelle huller i B2B-marketing og -salg – Smart Content-Driven Business - Billede: Xpert.Digital

Xpert.Digital er et datadrevet B2B-industricenter ledet af Konrad Wolfenstein . Virksomheden fungerer som en ekstern, nærmest intern løsning for industrielle partnere og lukker operationelle huller i marketing, indhold og salg – uden at kræve yderligere ressourcer fra klientsiden.

Mere information her:

• Den nærmest interne løsning: Hvordan Xpert.Digital lukker operationelle huller i B2B-marketing og -salg – Smart Content-Driven Business