Innovation i krisefortællingen | Bosch og Schaeffler flygter ind i robotteknologi og forsvar: Billeverandørernes strategiske bedrag

Slutningen på kernekompetencer: Hvorfor "fremadskridtet" kunne mislykkes for Continental og andre

Bilen vil ikke starte? Så prøver vi en robot!

Tyske billeverandører står over for en eksistentiel krise, der sætter spørgsmålstegn ved deres forretningsmodeller. Schaeffler præsenterer sig nu som en pioner inden for robotteknologi, mens andre leverandører hastigt diversificerer sig til forsvarssektoren. Disse strategiske skift er dog mindre et resultat af en dybtgående strategisk omlægning end et tegn på panik i en branche, der er ved at miste sit fundament. En analytisk undersøgelse afslører bemærkelsesværdige uoverensstemmelser mellem de sikre udmeldinger og de økonomiske realiteter af disse transformationer.

Det virkelige forretningsproblem: Elmobilitet er fortsat en tabsgivende forretning

Den tyske bilindustri står over for en situation, der kun kan beskrives som en ledelseskrise i ordets sandeste forstand. Schaeffler er et eksempel på dette dilemma. I første halvdel af 2025 genererede E-Mobility-divisionen en stigning i omsætningen på 9,7 procent til 2.419 millioner euro, men havde et driftsunderskud på 461 millioner euro, svarende til en EBIT-margin på -19,0 ​​procent. Selv i andet kvartal, hvor tabene faldt relativt, var EBIT-marginen stadig -15,5 procent. Denne forretningsmodel er simpelthen ikke bæredygtig under de nuværende forhold. Virksomheden producerer mængder på et marked, der er strukturelt urentabelt.

Årsagerne til denne marginkrise er mangefacetterede og systemiske. Elektromobilitet kræver fundamentale ændringer i fremstillingsprocesser, forsyningskæden og produktarkitekturen. For eksempel behøver produktion af elbiler ikke længere meget komplekse flertrinsgearkasser – et klassisk kerneprodukt for premiumleverandører – men snarere simple enkelttrinsgearkasser eller direkte drevløsninger. Dette undergraver værditilvæksten og marginerne betydeligt. Samtidig er investeringerne i nye teknologier, batteristyringssystemer, effektelektronik og software enorme. Disse omkostninger skal bæres på et marked, hvor priskonkurrencen fra kinesiske og nye amerikanske producenter er hård.

En undersøgelse foretaget af Berylls by AlixPartners blandt europæiske billeverandører i januar 2026 afslører branchens voksende skepsis med hensyn til dens transformationsforudsætninger. Kun lidt under 50 procent af de adspurgte leverandører ser elektromobilitet som en klar vækstdriver – et kontinuerligt fald sammenlignet med tidligere år. Omkring 23 procent forventer endda, at marginerne vil falde i de kommende år, ikke stige. Samtidig fortsætter leverandørerne med at sikre mere end 70 procent af deres omsætning fra konventionel forbrændingsmotorteknologi, som, omend stagnerende, repræsenterer en profitabel forretning. Dette afslører det centrale dilemma: den gamle motor er død, den nye motor er ikke profitabel, og tiden til transformation er ved at løbe ud.

Schaefflers strategiske transformation: Robotteknologi som et håbets fyrtårn

I denne situation har Schaeffler gennemgået et overraskende strategisk skift. Efter opkøbet af Vitesco Technologies i oktober 2024 – en strategisk transaktion, der har til formål at styrke virksomheden og integrere ekspertise inden for elektromobilitet – præsenterer virksomheden sig pludselig som en pioner inden for humanoid robotteknologi. I januar 2026 annoncerede Schaeffler et strategisk partnerskab med den britiske virksomhed Humanoid, hvor Schaeffler ikke kun vil levere aktuatorer og komponenter til humanoide robotter, men også planlægger at integrere flere hundrede humanoide robotter i sit eget produktionsnetværk i løbet af de næste fem år. Så sent som i november 2025 havde virksomheden annonceret et lignende partnerskab med Neura Robotics med det formål at integrere et mellemstort firecifret antal humanoide robotter i sine produktionsprocesser inden 2035.

Disse udmeldinger skal vurderes i deres rette kontekst. På Hannover Messe 2025 præsenterede Schaeffler sammen med Accenture planer for, hvordan såkaldt fysisk AI – det vil sige kunstig intelligens i form af fysiske robotter – kan revolutionere produktionen. Udsagnene er teknologisk plausible, og partnerskaberne er i topklasse. Accenture og NVIDIA er anerkendte partnere, og de teknologiske tilgange er fremtidsorienterede. Denne strategiske omlægning afslører dog en fundamental inkonsekvens i Schaefflers fortælling.

Virksomheden siger, at den ønsker at være en førende virksomhed inden for bevægelsesteknologi – en erklæring, der blev gentaget på investorkonferencen i september 2025. Dens fire divisioner er E-Mobility, Powertrain & Chassis, Vehicle Lifetime Solutions og Bearings & Industrial Solutions. E-Mobility-divisionen pådrager sig systematisk tab, Powertrain & Chassis-divisionen mister markedsandele på grund af tilbagegangen i forbrændingsmotorer, og kun de mere stabile Bearings- og Vehicle Lifetime Solutions-divisioner leverer stabile marginer. I denne sammenhæng er det pludselige fokus på humanoid robotteknologi ikke en organisk forlængelse af dens ekspertise inden for bevægelsesteknologi, men snarere en nødvendig diversificering væk fra kerneforretningen, som ikke klarer sig godt.

Robotløftet: Store ord, små markeder

Det globale marked for robotteknologi til biler anslås til omkring 16,3 milliarder USD i 2025 og forventes at vokse til cirka 31,7 milliarder USD i 2030. Disse tal lyder umiddelbart imponerende. Der er dog to kritiske nuancer: For det første er dette marked ikke primært et marked for montering af biler, men snarere et marked for robotsystemer, domineret af etablerede robotproducenter som ABB, FANUC og Yaskawa. For det andet er integrationen af ​​humanoide robotter i industrielle fremstillingsprocesser endnu ikke blevet industrialiseret. For nuværende er det stadig et pilotprojekt og et proof of concept.

Endnu mere problematisk: Den tyske bilindustri har reduceret sine investeringer i robotteknologi betydeligt. Ifølge data fra IFR (International Federation of Robotics) faldt antallet af robotinstallationer i den tyske bilindustri med 25 procent i 2024 – et fald, der repræsenterer det svageste resultat i 15 år. Dette er ikke kun en indikation af utilstrækkelige investeringer, men også et signal om usikkerhed om, hvilke teknologier der skal investeres i. Metalforarbejdningsindustrien oplevede en stigning på 23 procent, kemi- og plastindustrien en stigning på 71 procent – ​​men ikke kernesektoren i bilindustrien.

For Schaeffler betyder det, at deres indtræden i robotteknologi sker på et tidspunkt, hvor efterspørgslen fra kerneindustrien – bilindustrien – er svag, og investeringsbeslutningerne er usikre. Diversificering til et nyt marked sker netop, når de finansielle ressourcer udtømmes af tab i kerneforretningerne. Fra et kapitalallokeringsperspektiv er dette det modsatte af bedste praksis.

Ordreerhvervelse og organisationsudvikling - Billede: Xpert.Digital

Xpert.Digital støtter virksomheder i denne komplekse transformation, uanset om det drejer sig om at opbygge en moderne ordreindsamlingsfunktion fra bunden eller optimere eksisterende processer. Med omfattende ekspertise inden for marketing, salg, dataanalyse, digital transformation og organisationsudvikling, guider vi din virksomhed mod strategisk repositionering. Vores tilgang er holistisk: Vi optimerer ikke kun processer, men udvikler også de mennesker og den organisationskultur, der er nødvendig for at opnå bæredygtig, målbar succes.

Mere information her:

• Moderne ordreindsamling er ikke længere en isoleret salgsfunktion

Våbendiversificering: Et politisk vindue af muligheder, ikke en strategisk plan

Parallelt med Schaefflers robotinitiativ har andre leverandører forfulgt en endnu mere radikal diversificeringsstrategi: adgang til forsvarsindustrien. Continental tilbyder omkring 100 medarbejdere fra sin urentable bremsefabrik i Niedersachsen muligheden for at overflyttes til Rheinmetalls ammunitionsfabrik. Hensoldt, en specialiseret producent af forsvarselektronik, rekrutterer specifikt medarbejdere fra Bosch og Continental. Mellemstore virksomheder som producenten af ​​stempler Hapag fra Engbrand nær Freiberg har eksplicit rettet sig mod luftfarts- og forsvarsindustrien.

Dette skift er symptomatisk for devalueringen af ​​billeverandørernes status. Det afslører også det dybeste problem med denne diversificeringsstrategi: den reagerer på et politisk vindue af muligheder, ikke på strukturelle forretningsmæssige realiteter. Den Europæiske Union og Tyskland har annonceret massive genoprustningsprogrammer - 800 milliarder euro over flere år, og McKinsey forudser, at de europæiske forsvarsbudgetter vil stige med 700 til 800 milliarder euro mellem 2022 og 2028. For leverandører, hvis rentabilitet kollapser på traditionelle markeder, synes dette at være en livline.

Men selv denne beregning er urealistisk. Forsvarsindustrien opererer efter andre principper end masseproduktion i bilsektoren. Produktionsmængderne er meget lave. De tyske væbnede styrkers planlagte indkøb forudser for eksempel cirka 50 Leopard 2-kampvogne om året eller omkring 35 Puma-infanterikampkøretøjer om året, indtil serieproduktionen begynder. Dette kan ikke sammenlignes med bilindustriens produktionsmængder. En undtagelse er ammunition og engangsprodukter – Rheinmetall planlægger at producere op til 1,1 millioner 155-millimeter-granater årligt fra 2027 – men selv dette er en specialiseret fremstillingsproces med sine egne teknologiske krav.

Derudover er kravene til overholdelse, certificering og regulering i forsvarsindustrien betydelige. Forarbejdning af specialiserede materialer såsom titanlegeringer, produktion af store komponenter til pansrede køretøjer og overholdelse af sikkerhedsgodkendelser for personale repræsenterer krav, som billeverandører kun kan forberede sig på med betydelige investeringer og tid. En ekspertudtalelse gør det klart, at mange virksomheder først skal gøre sig bekendt med disse krav, og at masseproduktion - en kernekompetence i bilindustrien - næppe kan overføres til forsvarssektoren. Innovationscyklusser er også radikalt anderledes: Mens civil forskning og udvikling innoverer årligt, er innovationscyklusser i forsvarsindustrien mere tilbøjelige til at strække sig over årtier.

Derudover er våbenefterspørgslen underlagt politiske udsving. Krigsituationer kan ændre sig, regeringer kan ændre kurs, og internationale koalitioner kan kollapse. For virksomheder, der baserer deres kapitalopbygning på våbenkontrakter, udgør dette en betydelig strategisk risiko. En undersøgelse fra Baden-Württemberg peger eksplicit på disse risici: Uden viljen til at forfølge produktion til sikkerheds- og forsvarsindustrien som en langsigtet kerneforretning og til at sikre de tilhørende investeringscyklusser, er der en betydelig risiko for, at kapitalforpligtelser og forsinkelser vil underminere rentabiliteten.

Spørgsmålet om finansiel substans: Diversificering fra en svag position

Et afgørende problem med disse diversificeringsstrategier er deres timing. Schaeffler gennemgår en massiv omstrukturering. Virksomheden nedlægger 4.700 stillinger inden 2027, heraf 2.800 i Tyskland, for at spare cirka 290 millioner euro årligt. E-mobilitetsdivisionen havde et tab på 461 millioner euro i første halvdel af 2025. Det frie cash flow var negativt med 128 millioner euro i første halvdel af 2025 – kun marginalt bedre end året førs negative 597 millioner euro. Virksomheden lover at fordoble sit EBIT inden 2028, men dette er prognoser for en virksomhed, der i øjeblikket gennemgår en massiv integration.

I sådanne situationer er kapitalallokering afgørende. Virksomheden kunne koncentrere sine begrænsede ressourcer på at gøre sin e-mobilitetsdivision rentabel – et mål, der fundamentalt set er opnåeligt, men som kræver betydelige ændringer i forretningsmodel, prisfastsættelse og omkostningsstruktur. Eller den kunne diversificere sig til nye, uprøvede markeder såsom robotteknologi og humanoider. Risiko-belønningsforholdet for denne anden mulighed er tvivlsomt.

Ifo-undersøgelsen om diversificering i tysk industri advarer eksplicit om, at diversificering af forsyningskæder er en langsigtet opgave, der kræver udholdenhed fra virksomhederne. Dette er vanskeligt under pres og med begrænset kapital. Et nyt marked som humanoid robotteknologi kræver ikke kun kapital, men også organisatoriske færdigheder, talent og en anderledes forståelse af forretningsmodeller. En virksomhed, der er under omstrukturering, kan ikke håndtere dette samtidig med sin kerneforretning.

Innovationens fortælling vs. flyvningens virkelighed

Schaeffler og andre leverandører præsenterer deres diversificeringsindsats som innovationsbevægelser. Virksomheden kalder sig selv en "Motion Technology Company" og fremhæver sin ekspertise inden for bevægelsesteknologier. Springet til humanoid robotteknologi fremstilles som en naturlig forlængelse – robotter har brug for bevægelseskomponenter, så Schaeffler er på det rette sted. Dette er en overfladisk plausibel fortælling, men den tilslører den dybere virkelighed: disse diversificeringer er mindre et resultat af vækstambitioner end af nødforanstaltninger for at sikre overlevelse.

En højtstående omstruktureringskonsulent udtrykte det kort og godt: Leverandører skal optimere deres forretningsmodel med hensyn til deres produktportefølje, produktionseffektivitet og bæredygtighedskrav. Hvis de ikke gør det, vil de stå over for en betydelig markedsføringsrisiko og muligvis ikke længere generere nye ordrer. Det er præcis den situation, Schaeffler og dets samtidige befinder sig i. Presset for at udnytte nye markeder stammer ikke fra innovativ optimisme, men fra nødvendigheden af ​​at overleve.

En undersøgelse af 49 europæiske leverandører afslører en mere afdæmpet stemning: Trods al usikkerhed rapporterer 63 procent, at de er tilfredse med deres egen e-mobilitetsstrategi, et betydeligt fald i forhold til året før. Dette er et klassisk tegn på en divergens mellem selvopfattelse og markedsrealiteten. Leverandørerne ønsker at holde fast i deres fortællinger, men virkeligheden fortæller en anden historie.

Konsolideringsfælden og det strategiske tidsvindue

Det dybeste dilemma, som tyske billeverandører står over for, er strukturelt. De befinder sig i en fase, som den italienske marxist Antonio Gramsci beskrev som et "interregnum" - en periode, hvor "det gamle dør, og det nye endnu ikke er født." Forbrændingsmotorteknologi er døende, dens rentabilitet fortsætter med at erodere, men elektromobilitet er endnu ikke rentabel. Leverandørernes traditionelle forretningsmodeller - specialiserede komponenter baseret på meget kompleks forbrændingsmotorteknologi - mister merværdi. Nye forretningsmodeller er endnu ikke etableret.

I sådanne faser er de strategiske muligheder begrænsede. En analyse skitseret af Deloitte identificerer flere mulige scenarier: "Separer og afhænde" – udskillelse og salg af forretningsenheder; "Separer og omstrukturer med ekstern partner" – omstrukturering med en ekstern partner; "Tilpasning" – tilpasning og videreudvikling inden for det eksisterende segment; "Opkøb" – opkøb og strategisk ekspansion. Schaeffler valgte en blanding: Vitesco blev opkøbt, udfordringerne ved e-mobilitet blev adresseret gennem stordriftsfordele, nye markeder blev udviklet (robotik), og omkostningerne blev aggressivt reduceret.

Denne flerstrengede strategi har dog et kritisk problem: den spreder begrænsede ressourcer på tværs af for mange fronter. Det faktum, at 92 procent af de adspurgte leverandører forventer en betydelig markedsomvæltning inden for de næste seks år, og 50 procent ser det ske inden for blot to til tre år, peger på et konsolideringsscenarie, der giver nogle virksomheder begrænset tid til eksperimentel diversificering.

Innovation i krisefortællingen

Schaefflers annoncering af investeringer i humanoid robotteknologi og den bredere leverandørbevægelse ind i forsvars- og luftfartssektoren er begge legitime strategiske muligheder. De bør dog ikke fortolkes som tegn på innovativ styrke, men snarere som indikatorer for dybden af ​​krisen i bilindustrien. Virksomheder med profitable kerneforretninger ville ikke diversificere så aggressivt til nye markeder. De ville geninvestere deres overskud og vokse organisk.

Den tyske bilforsyningsindustri gennemgår en eksistentiel transformation, hvor traditionelle værdiskabelseskilder kollapser, og nye endnu ikke er rentable. Robotteknologi er måske et interessant vækstmarked, men det er et marked, hvor bilindustrien selv netop har reduceret sine investeringer. Forsvarsindustrien tilbyder måske mere stabile marginer, men politiske risici og specialiserede krav gør det til et risikabelt sats for virksomheder i omstruktureringskriser. Begge strategier er tegn på forsigtighed og overlevelsesinstinkt, ikke innovation. Enhver, der fortolker fortællingen anderledes, overser de økonomiske fundamentale forhold, som disse beslutninger er baseret på.

Når dokumenterede strategier fejler: Organisatorisk tilpasningsevne i den digitale transformation af ambidexterity - Billede: Xpert.Digital

Vi oplever i øjeblikket en periode med økonomisk uro, der fundamentalt adskiller sig fra tidligere recessioner. En bedragerisk tavshed hersker i bestyrelseslokalerne hos europæiske og internationale virksomheder – kun afbrudt af lyden af ​​fejlslagne strategier, der i går blev betragtet som en garanti for succes. Dette er ikke blot en konjunkturnedgang, men et dybtgående strukturelt brud. De værktøjer, som virksomheder har brugt til at opnå vækst i over to årtier, virker simpelthen ikke længere.

Mere information her:

• Når dokumenterede strategier fejler: Organisatorisk tilpasningsevne i den digitale transformation af ambidexterity

☑️ Vores forretningssprog er engelsk eller tysk

☑️ NYT: Korrespondance på dit modersmål!

Konrad Wolfenstein

Jeg og mit team er glade for at stå til rådighed for dig som din personlige rådgiver.

Du kan kontakte mig ved at udfylde kontaktformularen her eller blot ringe til mig på +49 89 89 674 804 ( München) . Min e-mailadresse er: [email protected]

Jeg glæder mig til vores fælles projekt.

☑️ SMV-support inden for strategi, rådgivning, planlægning og implementering

☑️ Oprettelse eller omlægning af den digitale strategi og digitalisering

☑️ Udvidelse og optimering af internationale salgsprocesser

☑️ Globale og digitale B2B-handelsplatforme

☑️ Pioner inden for forretningsudvikling / marketing / PR / messer