Bývalý šéf VW si vyřizuje účty: Jak Německo prozradilo budoucnost automobilového průmyslu Číně – „Udělali jsme je chytrými“

Tajný generální plán Číny: Jak 40 let arogance ničí naše klíčové odvětví

„Udělali jsme je chytrými“: Proč si úpadek VW, BMW a spol. způsobují samy

Německý automobilový průmysl se potýká s nejhorší krizí své poválečné historie – a je to zcela jeho vlastní dílo. Desítky tisíc pracovních míst mizí, zisky klesají a bývalí průmysloví giganti jako Volkswagen, BMW a Mercedes-Benz bojují se zdánlivě nepřekonatelným soupeřem z Dálného východu. Ale jak k tomu došlo? Jochen Sengpiehl, bývalý šéf marketingu VW v Číně, snáší drsnou diagnózu: Západní korporace, zaslepené rekordními zisky a poháněné korporátní arogancí, po celá desetiletí vyvážely své nejcennější znalosti do Asie. Účet se nyní blíží k zaplacení v podobě vysoce sofistikovaných čínských elektromobilů zaplavujících evropský trh. Hořká pravda: Do této pasti padli nejen německé automobilky, ale i technologickí giganti jako Apple. Toto je hloubková analýza konce německé spokojenosti, fatální chyby systému společných podniků a naléhavé otázky, zda lze průmyslovému úpadku ještě zabránit.

Souvisí s tím:

• YouTube: Ronzenheimer a Bild – Hroutí se nejdůležitější německá korporace? S Jochenem Sengpiehlem

Od globálního vedoucího postavení na trhu ke strukturální krizi: Co ukazují čísla

Jsou chvíle, kdy jediné číslo mluví za vše. Na konci třetího čtvrtletí roku 2025 zaměstnával německý automobilový průmysl 721 400 lidí – úroveň, která byla naposledy zaznamenána ve druhém čtvrtletí roku 2011. Ve srovnání s předchozím rokem to představovalo pokles o 48 700 pracovních míst, tj. o 6,3 procenta – největší ztrátu pracovních míst v jakémkoli německém průmyslovém odvětví s více než 200 000 zaměstnanci. Od roku 2019, kdy pandemie začala, ztratil automobilový průmysl přibližně 111 000 pracovních míst, což představuje pokles o 13 procent. Německý svaz automobilového průmyslu (VDA) odhaduje, že do roku 2035 by mohlo zaniknout celkem 225 000 pracovních míst, což je o 35 000 více, než se předpovídalo před několika lety.

Tato čísla nepopisují cyklický pokles, jaký průmyslová odvětví pravidelně zažívají po recesích. Popisují strukturální otřesy, které Jochen Sengpiehl, bývalý šéf marketingu ve společnosti Volkswagen v Číně, v jednom rozhovoru přesně identifikoval: „Toto není dočasný problém, který by se dal vyřešit programem snižování nákladů.“ Sengpiehl, který pro skupinu VW pracoval téměř osm let, naposledy do června 2025 jako marketingový ředitel a vedoucí produktové strategie na nejdůležitějším jednotném trhu v historii společnosti, popisuje krizi, která se vaří už desetiletí – a nyní se plně projevuje. Jeho verdikt je zničující a analyticky přesný: němečtí výrobci si tuto situaci způsobili sami.

Propad zisků u prémiových výrobců potvrzuje hloubku krize. BMW zaznamenalo v první polovině roku 2025 pokles zisku o 37 procent, zatímco Mercedes-Benz zaznamenal pokles o 48 procent. Porsche, obvykle nejziskovější segment ve skupině VW, vydalo několik varování před ziskem a ve druhém čtvrtletí roku 2025 zaznamenalo téměř stoprocentní propad provozní marže. Konzultační firma EY popsala tento scénář jako „dokonalou bouři“, která zpochybňuje celý obchodní model mnoha výrobců.

Souvisí s tím:

• BYD kupuje VW – Konfrontace dvou automobilových světů: Realistický scénář, nebo promyšlená provokace?

Čína jako zrcadlo: Co odhalil Sengpiehlův návrat do Pekingu

Nejvýraznějším obrazem, který Sengpiehl maluje, není datový bod – je to pouliční scéna. Když v roce 2022 po více než dvou letech absence způsobené pandemií znovu projížděl pekingskými ulicemi, nemohl uvěřit vlastním očím. Město se proměnilo: scéně dominovaly elektromobily, které vypadaly jako produkty z budoucnosti. Izolace pandemických let Čínu neparalyzovala, ale spíše ji povzbudila. Zatímco Evropa byla zaneprázdněna vlastními lockdowny, čínský automobilový a technologický průmysl zaznamenal prudký nárůst rozvoje, který předčil všechny západní předpovědi.

Toto pozorování není ojedinělý případ. Je v souladu s tím, co od té doby potvrzují čísla. V prvních čtyřech měsících roku 2026 vzrostly registrace vozidel BYD v EU o 152,9 procenta na více než 71 850 kusů. Společnost SAIC Motor, vlastník značky MG, zvýšila své registrace o 10,4 procenta na více než 77 000. Čínské značky dosáhly kombinovaného podílu na trhu EU ve výši přibližně 6 procent – ​​dvojnásobek oproti stejnému období předchozího roku, kdy to bylo 3,2 procenta. Ve Spojeném království jejich podíl na trhu ve třetím čtvrtletí roku 2025 již dosáhl 11,8 procenta. V Norsku vedly čínské značky s 13,7 procenty nových registrací.

Co se Evropanům jeví jako postupný pokrok, je z čínského pohledu výsledkem dlouhého strategického úsilí. Rozdíl spočívá v časovém horizontu: zatímco čtvrtletní zprávy diktují tempo ve Wolfsburgu, Mnichově a Stuttgartu, Peking uvažuje v termínech desetiletí. Tento rozdíl v horizontu strategického plánování je jedním z klíčových vysvětlení současného stavu německého automobilového průmyslu.

Desítky let učitelské praxe: Jak systém společných podniků exportoval znalosti

Sengpiehlova nejvýraznější teze zní: „Ve skutečnosti jsme za 40 let udělali Číňany chytřejšími.“ Toto prohlášení zní jako doznání – a jím je. Pojmenovává mechanismus, který byl v německém průmyslu dlouho potlačován: strukturální dar znalostí, který západní výrobci automobilů po desetiletí získávali v rámci závazku čínského společného podniku.

Když VW v roce 1984 založil svůj první společný podnik se státní šanghajskou automobilovou skupinou SAIC – po oné legendární improvizované návštěvě čínských delegátů ve Wolfsburgu, kteří se původně chtěli setkat s Daimlerem ve Stuttgartu – logika na obou stranách se zdála jasná. Čína chtěla západní kapitál a výrobní know-how; VW chtěl přístup k mnohamiliardovému trhu. V průběhu desetiletí se společný podnik vyvinul v kanál pro přenos znalostí obrovských rozměrů. Požadavek na společný podnik, který nařizoval, aby zahraniční automobilky měly čínského partnera s alespoň 50procentním podílem, nejen otevřel výrobní závody, ale také poskytl vhled do konstrukčních plánů, vývojových procesů, dodavatelských struktur a specifikací vozidel.

To, že tento přenos znalostí nebyl vždy dobrovolný, dokazuje případ z roku 2012: VW zjistil, že jeho společný podnik FAW systematicky kopíruje konstrukční plány převodovek a motorů a používá je ve vlastních vozidlech, která měla přímo konkurovat modelům VW na trzích třetích stran. VW se ocitl v svízelné situaci: Každý, kdo chtěl vyrábět lokálně, potřeboval partnera – a byl proto závislý na jeho loajalitě, která se mohla ukázat jako omezená. Vědomě povolený přenos však nebyl o nic méně důležitý než nelegální odliv. Po více než čtyři desetiletí proudily do čínských struktur inženýrské znalosti, výrobní procesy a tržní informace.

Čína strategicky využila tento vstup. Nejlepší absolventi byli vzděláváni na západních univerzitách a vraceli se domů. To, co začalo jako přijetí zahraničních technologií, se vyvinulo v nezávislý vývoj a nakonec vedlo k dominanci v určitých segmentech, zejména v elektromobilitě a softwaru specifickém pro vozidla. Čína od samého počátku vnímala auto jako pohyblivý stroj, softwarovou platformu na kolech – perspektivu, která se v německých inženýrských kulturách prosazovala pomalu a váhavě.

Paradox čínského nárazníku: Jak zisky maskovaly strukturální slabiny

Sengpiehlova druhá klíčová diagnóza se týká mechanismu klamu. Ve svém vrcholném roce 2020 prodal Volkswagen v Číně přibližně 3,85 milionu vozidel. V poslední době tato čísla klesly na přibližně 2,1 až 2,2 milionu, což představuje pokles o téměř 10 procent jen v roce 2024. Podle Sengpiehlových výpočtů společnost mezi svými nejlepšími lety kolem roku 2018 a nejnovějšími výsledky ztrácí 1,2 milionu vozidel – to jsou miliardy ušlých zisků.

Tyto zisky z Číny plnily systémovou funkci: kompenzovaly strukturální neefektivitu v klíčových německých podnicích. Odbory byly spokojené, dozorčí rada byla spokojená, dividendy plynuly – a nikdo neměl vážný důvod zpochybňovat základní strukturu společnosti. To je paradox úspěchu: brání změnám. Společnost, která dosahuje vynikajících výnosů po dobu deseti let, necítí žádný tlak na reformy. Sengpiehl popisuje tento jev s překvapivou přímočarostí: „Tyto zisky z Číny v podstatě všechno srovnaly.“ Nyní, když tento nárazník zmizel, jsou slabiny odhaleny.

Čísla ilustrují propad. VW dodal v roce 2024 celosvětově 9,027 milionu vozidel – těsně tak zaostal za svým vlastním cílem 9 milionů, který původně očekával v letošním roce. Prodej v Číně klesl o téměř 10 procent. Zároveň nadále rostou náklady: VW plánuje do roku 2030 zrušit přibližně 35 000 pracovních míst. BMW čelí nákladům na restrukturalizaci v řádu miliard. V Mercedes-Benz již do roku 2026 dobrovolně opustilo společnost přibližně 5 500 zaměstnanců v rámci programu snižování nákladů; náklady na restrukturalizaci spojené s tímto propouštěním dosáhly 1,6 miliardy eur.

Arogance vítězů: Proč byla Tesla zesměšňována a Čína podceňována

Sengpiehl identifikuje mentalitu, která dlouho dominovala v německých představenstvech: sebejistotu stávajícího manažera. Vzpomíná na situace, kdy se přední manažeři smáli Tesle a jejím ztrátám v té době. Průkopník elektromobilů z Palo Alto byl považován za dobře financovaný experiment, kterému chyběla masová přitažlivost. Smích utichl: Tesla dočasně předstihla klíčovou značku VW jako nejprodávanější model v Evropě a společnost se sídlem ve Wolfsburgu se nyní musí změnit.

Tento postoj nebyl náhodný – byl systémový. Velké korporace fungovaly v odděleních oddělení, nikoli v mezioborových týmech. Výrobní cykly, které v Německu trvají sedm až osm let, byly v Číně zhuštěny do dvou až tří let. Zatímco evropští inženýři zdokonalovali spalovací motory, čínské týmy vyvíjely síťově propojená, softwarově řízená vozidla navržená jako servisní platformy. Auto přestalo být mechanickým produktem a stalo se digitálním ekosystémem – a tento posun v kategoriích byl ve Stuttgartu, Mnichově a Wolfsburgu rozpoznán příliš pozdě.

K tomu se přidává cenová strategie, která vyvíjí tlak na evropské výrobce. Baterie se v Číně vyrábějí až o 40 procent levněji než v Evropě a náklady na práci v čínském automobilovém průmyslu jsou až pětkrát nižší. BYD již v Číně nabízí elektromobily za ekvivalent méně než 10 000 eur. V Evropě jsou čínská vozidla ve srovnání se svými evropskými protějšky často levnější: MG4 stojí přibližně o 7 000 eur méně než podobně velký Opel Astra; Nio ET7 je o téměř 20 000 eur levnější než Mercedes EQS. Tento rozdíl lze vysvětlit strukturálními cenovými výhodami v technologii baterií, dotovanými výrobními podmínkami a vládními podpůrnými programy v Číně, které jsou konkrétně zaměřeny na cenově dostupnou elektromobilitu.

Naše globální odborné znalosti v oblasti rozvoje podnikání, prodeje a marketingu v oboru a ekonomice - Obrázek: Xpert.Digital

Oblasti zájmu v průmyslu: B2B, digitalizace (od AI po XR), strojírenství, logistika, obnovitelné zdroje energie a průmysl

Více informací zde:

• Centrum pro expertní podnikání

Tematické centrum nabízející poznatky a odborné znalosti:

• Znalostní platforma zahrnující globální a regionální ekonomiky, inovace a trendy specifické pro dané odvětví
• Soubor analýz, poznatků a podkladových informací z našich klíčových oblastí zaměření
• Místo pro odborné znalosti a informace o aktuálním vývoji v oblasti podnikání a technologií
• Centrum pro firmy hledající informace o trzích, digitalizaci a inovacích v oboru

Paralela s Applem: Jak USA udělaly stejnou chybu v technologickém ohledu

Fenomén, který Sengpiehl popisuje pro automobilový průmysl, není ojedinělý případ. Americká technologická společnost Apple poskytuje strukturálně identický příklad v oblasti spotřební technologie – rozšiřuje tak analytický záběr z krize odvětví na systémovou otázku západního ekonomického modelu.

Mezi lety 2016 a 2021 investovala společnost Apple v Čínské lidové republice přibližně 275 miliard dolarů – což je téměř dvojnásobek celkové částky mobilizované Marshallovým plánem. Tehdejší generální ředitel společnosti Apple Tim Cook důsledně optimalizoval provozní excelenci a škálovatelnost. Továrna společnosti Foxconn v Čeng-čou, přezdívaná „město iPhonů“, zaměstnávala v době svého vrcholu až 350 000 pracovníků a denně vyráběla až 500 000 iPhonů. Apple trvale vysílal tisíce vlastních inženýrů do čínských dodavatelských továren, společně vyvíjel nové výrobní procesy a tím vytvořil nejhustší a nejefektivnější výrobní ekosystém v ekonomické historii.

Výsledkem byl největší světový program neúmyslného transferu znalostí v průmyslu. Patrick McGee, bývalý hlavní korespondent Applu pro Financial Times, ve své knize z roku 2025 „Apple v Číně: Dobytí největší společnosti světa“ na základě více než 200 rozhovorů zrekonstruoval, jak Apple se svými inženýry, stroji a kapitálem nejenže udělal z iPhonu globální značku, ale také významně posunul čínskou státní průmyslovou strategii „Made in China 2025“. Dodavatelé, které Apple léta školil podle světových standardů, současně dodávali produkty Huawei, Xiaomi a Oppo. Šíření znalostí bylo systematické: kvalifikovaní pracovníci vyškolení u dodavatelů Applu se stali klíčovými pracovníky pro konkurenci.

Paralela s automobilovým průmyslem je výstižná: Stejně jako VW a jeho evropští konkurenti nutili čínské partnery sdílet designová tajemství, Apple školil čínské dodavatele na úroveň, která jim umožnila samostatně inovovat. McGeeho ústřední argument: „Apple dal vzniknout čínskému průmyslu smartphonů“ – nejedná se o srovnání, ale o historickou diagnózu. Čínské smartphony držely v roce 2025 přibližně 52 procent globálního zahraničního trhu, ve srovnání s 11 procenty v roce 2013.

Dilema, kterému Apple dnes čelí, předznamenává Sengpiehlův scénář na technologické frontě: Apple stále vyrábí v Číně zhruba 90 procent svých iPhonů. Tato závislost je tak hluboká, že podle odhadů expertů by úplné stažení vyžadovalo několik desetiletí a investice v řádu stovek miliard dolarů. Cla Trumpovy administrativy stála Apple jen ve druhém čtvrtletí fiskálního roku 2025 přibližně 900 milionů dolarů. Do února 2026 se tato celní zátěž nahromadila na přibližně 3,3 miliardy dolarů. Strategie kontrolované diverzifikace rizik – Indie, Vietnam, bez Číny – je stejná, jakou dnes zkoušejí němečtí výrobci automobilů: diverzifikace po etapách, aniž by bylo možné vyřešit strukturální závislosti.

Souvisí s tím:

• Apple a USA: Jak nejhodnotnější společnost světa vybudovala z Číny technologickou velmoc – a sama se uvěznila

Cena reciprocity: Asymetrie obchodní politiky a jejich důsledky

Další zjištění formulované Sengpiehlem se týká obchodní architektury. Tvrdí, že čínští výrobci automobilů by měli v Evropě působit za stejných podmínek, za jakých evropští výrobci působili v Číně – tedy s povinnými společnými podniky, požadavky na transfer technologií, omezenými podíly na trhu a státní kontrolou. Tento požadavek je provokativní, protože dovádí princip reciprocity k jeho logickému závěru: ti, kteří po desetiletí dostávali přístup na západní trhy s otevřenou náručí, nemohou očekávat, že jim na oplátku bude poskytnut volný přístup.

Obchodní deficit ilustruje nerovnováhu. V roce 2025 EU vyvezla do Číny zboží v hodnotě 199,6 miliardy eur, zatímco dovoz dosáhl 559,4 miliardy eur – obchodní deficit činil 359,8 miliardy eur. V předchozím roce, 2024, činil obchodní deficit EU s Čínou 304,5 miliardy eur. Na summitu v červenci 2025 předsedkyně Evropské komise Ursula von der Leyenová poukázala na to, že deficit má vzestupný trend a vyžaduje zásadní přeorientování.

V roce 2024 zavedla EU dodatečná cla na elektromobily z Číny. Dopad tohoto opatření byl omezený: zpomalilo, ale nezastavilo, postup čínských značek v Evropě. BYD v prvních čtyřech měsících roku 2026 více než zdvojnásobil své registrace v EU. Čínští výrobci také reagují druhou vlnou expanze, tentokrát se nezaměřují na přímý export, ale na místní výrobu a strategická spojenectví: Xpeng vyrábí v závodě Magna Steyr v Grazu od září 2025, Stellantis distribuuje Leapmotor prostřednictvím své stávající prodejní sítě a za dvanáct měsíců v Evropě prodal přibližně 40 000 vozidel. BYD spolupracuje se společností Apple na budování výrobní kapacity ve Vietnamu – situace, která ilustruje, jak hluboce jsou čínští hráči již integrováni do globálního dodavatelského řetězce.

Strukturální selhání a mentalita sila: Organizační rozměr krize

Kromě strategické spokojenosti Sengpiehl identifikuje organizační vadu, která po celá desetiletí trápí velké německé společnosti: vertikální silo strukturu. Oddělení fungují izolovaně, vývoj a prodej spolu nedostatečně komunikují a vývoj softwaru probíhá v odděleném světě od designu vozidel. Ve světě, kde se auto stává síťovou softwarovou platformou, je tato organizační forma fatální. Čínští výrobci jako BYD nebo NIO naopak pracují v mezifunkčních týmech, drasticky zkracují vývojové cykly a vnímají softwarovou architekturu jako nedílnou součást konceptu vozidla – nikoli jako doplněk.

Sengpiehl volá po rychlosti jako měřitelné metrice pro výkonné rady a po užší spolupráci mezi německými automobilkami ve vývoji softwaru, namísto vnitřní konkurence v oblasti, kde již nyní všichni zaostávají za svými čínskými a americkými konkurenty. Umělá inteligence se musí stát nejvyšší prioritou, nikoli jen nástrojem pro optimalizaci nákladů. Integrace umělé inteligence jako strategický imperativ, nikoli pouze měřítko efektivity – to je požadavek, který přesahuje automobilový průmysl a týká se celého německého průmyslového modelu.

Podle prezidentky VDA Hildegard Müllerové k negativnímu trendu přispívá i „vážná a přetrvávající krize lokality“ v Německu a Evropě: vysoké daně a poplatky, drahé energie, vysoké náklady na pracovní sílu a nadměrná byrokracie. Tyto strukturální faktory lokality zhoršují konkurenční nevýhodu ve srovnání s Čínou, kde se vládní dotace strategicky využívají ke snižování výrobních nákladů. Jedná se tedy o krizi s několika vzájemně se posilujícími dimenzemi: uspokojením firem, strategickými chybami ve výpočtech, vládními regulacemi a geopolitickým posunem, který zpochybňuje stávající obchodní model.

Dva scénáře pro Volkswagen – a Německo jako průmyslovou lokalitu

Sengpiehl nastiňuje dva možné scénáře pro Volkswagen. Pesimistický: Společnost je rozdělena a zůstanou pouze ziskové značky – Porsche, případně Audi, Škoda a Cupra. Obětí by se stala klíčová značka VW, srdce skupiny a kdysi symbol německého hospodářského zázraku. Optimistický scénář: Volkswagen uspěje ve skutečné reinvenci, jak se společnosti již několikrát ve své historii podařilo. Předpokladem pro to není další „homeopatický program snižování nákladů“, ale zásadní kulturní posun na všech úrovních společnosti.

Automobilový expert Frank Schwope z Univerzity aplikovaných věd pro malé a střední podniky to vyjadřuje podobně bez obalu: Ne všichni dnešní výrobci automobilů přežijí 30. léta 21. století jako nezávislé společnosti. Ferdinand Dudenhöffer, ředitel Centra pro automobilový výzkum, předpovídá, že zaměstnanost v německém automobilovém průmyslu by mohla klesnout ze současné úrovně přibližně 720 000 hluboko pod 700 000 a potenciálně až na 650 000 do roku 2027. Prognóza je ještě horší pro dodavatele: Jejich počet zaměstnanců se již v roce 2025 měl zmenšit o více než 11 procent, protože čelí dvojí zátěži – klesajícímu objemu objednávek od výrobců a technologickým změnám, které činí tradiční výrobní pracovní místa zastaralými.

Prezident VDA nicméně zdůrazňuje: mezi lety 2019 a 2025 již bylo ztraceno 100 000 pracovních míst a tento proces je nezastavitelný. Otázkou není, zda ke změně dochází, ale zda je řízená, či nekontrolovaná. Řízená změna vyžaduje důsledné investice do softwarových znalostí a umělé inteligence, úzkou spolupráci mezi konkurenty v oblasti průřezových technologií, reakci obchodní politiky EU, která formuluje reciprocitu nejen jako cíl, ale jako podmínku, a politiku umisťování, která zajistí konkurenceschopnost cen energií, byrokratické zátěže a daňových sazeb.

Co mají Apple a VW společného: Struktura neúmyslného přenosu znalostí

Přesvědčivá síla této analýzy spočívá v její strukturální univerzálnosti. Jak Apple, tak německé automobilky představují typ západní průmyslové společnosti, která ve fázi úspěchu a arogance systematicky podceňovala dlouhodobé důsledky svých rozhodnutí o internacionalizaci. Obě společnosti využívaly Čínu nejen jako výrobní místo, ale také jako vzdělávací prostředí pro čínské společnosti. Obě společnosti dosahovaly maximálních krátkodobých zisků a dlouhodobou cenu zaplatily v podobě konkurence, která je nyní na klíčových trzích vyzývá.

Strukturální mechanismus je v obou případech shodný: západní společnosti posílají do Číny znalosti, kapitál a kvalifikované pracovníky, aby optimalizovaly náklady a získaly přístup na trhy. Čína tyto znalosti strategicky absorbuje, dotuje příslušná odvětví, školí novou generaci inženýrů a přechází od napodobování k inovacím tempem, které západní hráči nepovažovali za možné. Výsledkem jsou čínští konkurenti v oblasti technologií chytrých telefonů, elektromobilů a baterií, kteří nyní soutěží na evropských a amerických trzích se svými vlastními nezávislými produkty.

Sengpiehl to shrnuje dokonale: Čína vyškolila své nejlepší mladé talenty na západních univerzitách, kteří se poté vrátili a nejenže přijali západní technologie, ale také je dále rozvíjeli. Požadavek společného podniku nebyl jen překážkou vstupu na trh, ale státem vytvořeným mechanismem přenosu znalostí. Západní společnosti měly na výběr mezi přístupem na čínský trh a ochranou svých technologií – a ony si trh vybraly. Za tehdejších podmínek bylo toto rozhodnutí racionální. Jeho strategické důsledky se plně projevují teprve nyní.

Není to ojedinělý případ: Systémový rozměr německé krize

Automobilový průmysl není sám. I když je nejviditelnějším ukazatelem úpadku německého průmyslu, čísla poukazují na širší trend. V roce 2025 ztratil německý průmysl jako celek přibližně 124 000 pracovních míst – téměř dvakrát více než v roce 2024. Od roku 2019, kdy pandemie začala, se počet zaměstnanců v průmyslu snížil o přibližně 266 000, tedy o téměř pět procent. Tržby v průmyslu se v roce 2025 snížily o 1,1 procenta – čtvrté čtvrtletí roku 2025 znamenalo desáté čtvrtletí poklesu tržeb v řadě. Konzultační firma EY hovoří o „hluboké krizi“, která by vyžadovala skutečné oživení, aby se zabránilo dalším ztrátám pracovních míst.

Dudenhöfferova prognóza pro rok 2026 je střízlivá: Výrobci automobilů stále více rozšiřují výrobu, výzkum a vývoj do zahraničí – „na úkor pracovních míst v Německu“. To znamená, že se krize mění z cyklické na strukturální exodus kapitálu, know-how a zaměstnanosti. Zisky se stále více dosahují jinde; strukturální náklady zůstávají v Německu. To je skutečná strategická noční můra pro Německo jako průmyslovou lokalitu.

Automobilový analytik Jürgen Pieper však také vidí potenciál pro zlom v roce 2025: „Rok 2025 má potenciál být zlomovým bodem pro německý automobilový průmysl.“ Poznání, že současný model je neudržitelný, je nyní široce sdíleno. Otázkou je, zda z tohoto poznání budou vyvozeny nezbytné důsledky – nebo zda odvětví zůstane v režimu, který se snaží problém vyřešit dalším programem snižování nákladů, místo aby řešilo základní příčiny.

Strategické závěry: Co by bylo nyní potřeba

Sengpiehlova analýza, podpořená příkladem společnosti Apple a makroekonomickými daty o německé průmyslové situaci, ukazuje, že krize v německém automobilovém průmyslu není pouze technologickým problémem. Je to selhání strategické vize, organizační a inovační kultury a rámců obchodní politiky zároveň.

Závěry vyvozené z těchto důkazů lze shrnout do čtyř oblastí činnosti. Zaprvé, technologické přemístění: Pochopení automobilu jako softwarové platformy již není volitelné, ale klíčový předpoklad pro přežití. To znamená mezioborové vývojové týmy, zkrácené vývojové cykly a důslednou integraci umělé inteligence jako strategickou prioritu pro management. Zadruhé, reakce průmyslové politiky: Cla EU na čínské elektromobily jsou prvním krokem, ale ne dostačujícím. Obchodní politika, která stanoví reciprocitu jako podmínku pro přístup na trh, by byla konzistentnější – a odpovídala by principu, který Čína sama uplatňuje po celá desetiletí. Zatřetí, strategie spolupráce: Němečtí výrobci by měli spolupracovat v oblasti průřezových technologií, jako jsou softwarové platformy a technologie baterií, spíše než aby si konkurovali. Zdroje pro tuto transformaci jsou omezené; jejich fragmentace do paralelních projektů je strategicky nedbalá. Začtvrté, politika umisťování: Německá a evropská politika umisťování, která nedokáže zajistit konkurenceschopnost cen energií, byrokracie a daňové zátěže, ohrožuje nejen automobilový průmysl, ale i celou německou průmyslovou základnu.

Sengpiehl to vyjadřuje stručně: Je potřeba skutečný posun v myšlení na všech úrovních, nikoli další homeopatický program na snižování nákladů. Toto tvrzení se nevztahuje jen na Volkswagen. Platí pro celé Německo jako průmyslovou lokalitu. Číně trvalo čtyři desetiletí, než předběhla západní automobilový průmysl. Německo už nemá další čtyři desetiletí na to, aby reagovalo. Zbývá jen otázka, zda k tomu existuje vůle – mezi firmami, politiky i společností.

☑️ Naším obchodním jazykem je angličtina nebo němčina

☑️ NOVINKA: Korespondence ve vašem rodném jazyce!

Konrad Wolfenstein

Já a můj tým jsme rádi, že vám můžeme být k dispozici jako váš osobní poradce.

Můžete mě kontaktovat vyplněním kontaktního formuláře zde [email protected]:nebo mi jednoduše zavolat na číslo +49 7348 4088 965. Moje e-mailová adresa je

Těším se na náš společný projekt.

☑️ Podpora malých a středních podniků v oblasti strategie, poradenství, plánování a implementace

☑️ Vytvoření nebo restrukturalizace digitální strategie a digitalizace

☑️ Rozšíření a optimalizace mezinárodních prodejních procesů

☑️ Globální a digitální B2B obchodní platformy

☑️ Průkopnický rozvoj podnikání / Marketing / PR / Veletrhy

Kvazi-interní řešení: Jak Xpert.Digital uzavírá provozní mezery v marketingu a prodeji B2B – Smart Content-Driven Business - Obrázek: Xpert.Digital

Xpert.Digital je datově orientované B2B centrum pro průmysl, které vede Konrad Wolfenstein . Společnost funguje jako externí, kvazi-interní řešení pro průmyslové partnery a odstraňuje provozní mezery v marketingu, obsahu a prodeji – aniž by vyžadovala další zdroje na straně klienta.

Více informací zde:

• Kvazi-interní řešení: Jak Xpert.Digital uzavírá provozní mezery v marketingu a prodeji B2B – Smart Content-Driven Business