Konkurenceschopnost Evropy v krizi: Organizační ambidextria jako strategické východisko

Jak může schopnost být „obouruký“ mezi inovací a efektivitou zachránit evropské malé a střední podniky před ztrátou relevance

Evropa čelí existenční ekonomické výzvě, která dalece přesahuje cyklické výkyvy. Produktivita práce v Evropské unii je v současnosti nižší než 80 procent úrovně USA, což je rozdíl, který se od 90. let 20. století neustále zvětšuje. Diagnóza je jasná a byla působivě zdokumentována v září 2024 ve zprávě Draghiho, kterou si objednala Evropská komise: Evropa je chycena v tzv. pasti středních technologií. Zatímco v USA směřuje 85 procent soukromých výdajů na výzkum a vývoj do high-tech odvětví, jako je umělá inteligence, biotechnologie a digitální platformy, Evropa soustřeďuje zhruba 45 procent svých výdajů na inovace do středně technologických i high-tech odvětví. Statická průmyslová struktura, v níž automobilový průmysl stále dominuje v žebříčku největších rozpočtů na výzkum, je pro tuto stagnaci typická.

Čísla jsou znepokojivá: Pouze čtyři z 50 největších technologických společností světa sídlí v Evropské unii. Celkové výdaje EU na výzkum a vývoj se pohybují mezi 2,2 a 2,3 procenty HDP, což je daleko od cíle tří procent, který si EU sama stanovila, a výrazně méně než 3,4 procenta ve Spojených státech. Rozdíl je obzvláště výrazný, pokud jde o soukromé investice do výzkumu: evropské společnosti investují do výzkumu a vývoje pouhých 1,5 procenta HDP, což je pouze polovina toho, co utrácejí jejich američtí konkurenti.

Tyto strukturální deficity se projevují v začarovaném kruhu nízké dynamiky: Nízké soukromé investice vedou k menšímu počtu technologických průlomů, což tlumí růst produktivity. Slabý růst produktivity zase omezuje růst příjmů a fiskální prostor, takže nezbývá dostatek finančních prostředků na další investice do vzdělávání, výzkumu nebo digitalizace. Zpoždění v digitalizaci tento problém dále zhoršuje: V Německu a Evropě vede zpoždění v digitalizaci přímo k deficitům produktivity a brání šíření nových technologií. Studie institutu ifo vypočítává, že pouhé dosažení vedoucí evropské úrovně v německé veřejné správě by mohlo zvýšit německý HDP přibližně o 96 miliard eur ročně.

Německá ekonomika, jakožto největší v Evropě, je pro tento problém obzvláště příznačná a potýká se s masivními výzvami v oblasti digitalizace. Podle nedávné studie společnosti Bitkom má 58 procent německých firem potíže s úspěšným zvládáním digitalizace. Samotné společnosti hodnotí svou úroveň digitalizace známkou 3,0, což je pouze uspokojivé. Hlavní překážky jsou rozmanité: problémům dominují požadavky na ochranu údajů, nedostatek kvalifikovaných pracovníků, nedostatek času a finančních zdrojů a nadměrná byrokracie.

Toto alarmující zjištění podtrhují doporučení Draghiho zprávy, která uvádí roční investiční potřebu ve výši 750 až 800 miliard eur, což odpovídá až pěti procentům hrubého domácího produktu EU. Pro srovnání, dodatečné investice provedené v rámci Marshallova plánu v letech 1948 až 1951 činily přibližně jedno až dvě procenta HDP ročně. Požadované investice tak daleko převyšují i ​​tento historický program obnovy.

Souvisí s tím:

• Když se inovace setká s odporem: Strukturální dilema organizační ambidexterity | Xpert Business

Historický vývoj evropského inovačního deficitu

Kořeny současné krize sahají hluboko do ekonomické historie minulých desetiletí. V 90. letech 20. století se začala prohlubovat propast mezi růstem produktivity v Evropě a Americe, což bylo způsobeno především odlišnými investičními vzorci do nových technologií. Zatímco Spojené státy masivně investovaly do informačních a komunikačních technologií a vytvořily dynamickou kulturu startupů, která zrodila společnosti jako Microsoft, Apple, Amazon a později Google a Facebook, Evropa zůstala do značné míry zakořeněna v tradičních průmyslových strukturách.

Historicky se evropská inovační politika zaměřovala na podporu zavedených odvětví, zejména automobilového sektoru a podobných odvětví. Tato závislost na zvolené cestě se stále častěji ukazuje jako překážka, jelikož digitální revoluce zásadně změnila architekturu tvorby hodnot. Fragmentace jednotného evropského trhu, charakterizovaná rozdílnými národními normami ochrany spotřebitele, sazbami DPH, požadavky na označování a licenčními předpisy, navíc výrazně omezila obchodní příležitosti evropských exportních společností. Šedesát procent evropských exportních společností a 74 procent společností s nejmodernějšími inovacemi uvádí, že fragmentace trhu v rámci EU omezuje jejich obchodní příležitosti.

Finanční integrace Evropy je i nadále méně rozvinutá než na svém vrcholu před finanční krizí v roce 2008, což výrazně brání mobilizaci značného a rizikovějšího financování inovací. Větší a lépe integrované kapitálové trhy by byly klíčové pro efektivní směrování značných úspor Evropy do růstu a inovací. Nedokončená unie kapitálových trhů zůstává klíčovou strukturální slabinou.

Souběžně se v Evropě vyvinula regulační kultura, která je stále více vnímána jako brzda inovací. Byrokratická zátěž a složitost schvalovacích procesů vedly k pomalejšímu zavádění nových technologií ve srovnání s jinými ekonomickými regiony. Obecné nařízení o ochraně osobních údajů (GDPR), ačkoli je z hlediska ochrany spotřebitele průlomové, je mnoha společnostmi uváděno jako jedna z největších překážek digitalizace.

Pandemie COVID-19, která začala v roce 2020, působila jako katalyzátor a nemilosrdně odhalila digitální nedostatky evropských společností. Společnosti s pokročilou digitální transformací prokázaly zvýšenou odolnost a některé dokonce zaznamenaly růst, zatímco digitálně zaostávající firmy v důsledku lockdownů masivně trpěly. Tato krizová zkušenost zdůraznila, že digitalizace není volbou, ale otázkou přežití.

Teoretický základ: Organizační ambidextria jako koncept managementu

V tomto kontextu strukturální slabosti a hrozící marginalizace nabývá na významu koncept managementu, o kterém se v organizačním výzkumu diskutuje od 90. let 20. století: organizační ambidexterita. Termín, který doslova znamená ambidextria, zavedl do organizačního kontextu Robert Duncan v roce 1976 a popisuje schopnost společnosti současně využívat své současné hlavní podnikání a zkoumat nové příležitosti.

Teoretickým základem je rozlišení mezi exploatací a průzkumem, které formuloval výzkumník managementu James March ve své zásadní práci o organizačním učení z roku 1991. Exploatace se týká plného využití a optimalizace stávajících schopností, procesů a obchodních modelů. Společnosti zdokonalují své výrobní procesy, zvyšují efektivitu, snižují náklady a maximalizují návratnost svých zavedených nabídek. Tyto aktivity přinášejí spolehlivé, předvídatelné a ziskové výsledky v krátkodobém horizontu. Průzkum na druhou stranu zahrnuje hledání nových příležitostí, experimentování s inovativními přístupy a rozvoj zcela nových obchodních oblastí. Tyto aktivity jsou riskantní, nejisté a přinášejí návratnost pouze v dlouhodobém horizontu, pokud vůbec.

Základní problém spočívá v inherentní asymetrii mezi těmito dvěma přístupy. Využívání zdrojů generuje rychlé a měřitelné úspěchy, zatímco průzkum zpočátku spotřebovává zdroje bez zaručené návratnosti. Adaptivní systémy řízení optimalizované pro krátkodobé zisky systematicky posilují využívání zdrojů na úkor průzkumu. Rozpočtové procesy upřednostňují projekty s předvídatelnou návratností investic. Manažeři jsou odměňováni za čtvrtletní výsledky, nikoli za dlouhodobá strategická rozhodnutí. Týmy se zaměřují na to, co funguje, ne na to, co by fungovat mohlo. Tato sebeposilující dynamika vede k postupné erozi inovační kapacity, která se projeví až tehdy, když je už příliš pozdě.

Harvardští profesoři Michael Tushman a Charles O'Reilly systematicky rozvinuli koncept organizační ambidexterity a identifikovali tři základní formy implementace. Strukturální ambidexterita zahrnuje vytváření samostatných organizačních jednotek pro průzkum a těžbu. Společnost zřizuje samostatná oddělení s různými strukturami, procesy, kulturami a systémy řízení, které jsou však strategicky integrovány, aby se využily synergie. Kontextuální ambidexterita umožňuje zaměstnancům a týmům přepínat mezi průzkumným a explorativním režimem v závislosti na situaci a úkolu, přičemž organizační rámec poskytuje potřebnou flexibilitu. Sekvenční nebo časová ambidexterita popisuje střídání fází průzkumu a těžby, například během restrukturalizace nebo životních cyklů produktu.

Výzkum O'Reillyho a Tushmana, který v průběhu dvou desetiletí zkoumal 15 společností, jež se snažily rozšířit svou organizační ambidextriu, přinesl jasné výsledky: Nejúspěšnější byly ty společnosti, jejichž vedení si vytvořilo jasnou vizi a sdílenou identitu, v níž zkoumání a průzkum hrály stejnou roli. Schopnost vedoucího týmu zvládat napětí mezi minulostí a budoucností se ukázala jako klíčový faktor úspěchu. V 90 procentech případů je k úspěšné implementaci ambidextrických konceptů zapotřebí nové vedení, protože většina dlouholetých vedoucích pracovníků není schopna zvládat napětí v týmu.

Dalším klíčovým zjištěním výzkumu je důležitost firemní identity. Identita společnosti je ještě důležitější než její strategie, zdůrazňuje Tushman v rozhovoru. Zastřešující identita, která spojuje tyto dva zdánlivě protichůdné způsoby, umožňuje koexistenci různých a vnitřně konfliktních kultur jako součásti jednoho a téhož významu. Tato sdílená identita funguje jako emocionální kotva a vodicí hvězda, která organizaci provádí napětím ambidextrity.

Empirické důkazy: Úspěch a neúspěch v praxi

Praktická implementace organizační ambidexterity představuje smíšený obraz velkolepých úspěchů a dramatických neúspěchů. Příběhy úspěchů působivě ilustrují potenciál, který je skrytý v systematické kombinaci využívání a průzkumu.

Ukázkovým příkladem kontextové ambidexterity je americká společnost 3M, která již v roce 1948 zavedla tzv. pravidlo 15 procent. Toto pravidlo povzbuzuje zaměstnance, aby věnovali 15 procent své pracovní doby vývoji a rozvíjení inovativních nápadů, které považují za obzvláště vzrušující. Po konzultaci se svým nadřízeným mají zaměstnanci možnost vyzkoušet si nové věci, kreativně myslet a zpochybňovat status quo. Díky tomuto pravidlu vznikla řada inovací, včetně optického vícevrstvého filmu, brusných zrn Cubitron, hybridního regenerátoru Emphaze AEX a světoznámých samolepicích papírků Post-it Notes. Společnost si klade za cíl generovat jednu třetinu svých příjmů z nových vynálezů vyvinutých v posledních pěti letech a je držitelem více než 25 000 patentů. Pravidlo 15 procent se ukázalo jako úspěšný recept na generování stálého proudu nápadů a chytře kombinuje průzkum s efektivním provozem hlavního podnikání.

Google tento model adaptoval svou politikou „20 procent času“, která zaměstnancům umožňovala věnovat jeden den v týdnu práci na vlastních projektech. Tato iniciativa dala vzniknout některým z nejúspěšnějších produktů Googlu: Gmailu, e-mailovému systému používanému dnes po celém světě; Google News, agregátoru zpráv; a AdSenseu, reklamnímu programu, který nyní přispívá zhruba čtvrtinou celkových příjmů. Politika „20 procent času“ umožnila Googlu být kreativnější a inovativnější a zároveň optimalizovat jeho vysoce ziskové hlavní podnikání v oblasti vyhledávačů a reklamy. Následné částečné omezení tohoto programu však odhaluje i jeho výzvy: Pod vedením generálního ředitele Larryho Page se strategické zaměření přesunulo spíše k několika slibným projektům, což omezovalo samostatnou projektovou práci.

Příkladem úspěšné strukturální ambidexterity v mediálním průmyslu je USA Today pod vedením generálního ředitele Toma Curleyho v roce 2000. Curley pracoval na rozšíření tradičního novinového byznysu a zároveň budoval životaschopnou organizaci pro USA Today.com jako online zpravodajský portál. Po počátečních obtížích se Curley naučil, jak sestavit svůj vedoucí tým a jak ho přimět k tomu, aby si cenil jak tištěné verze novin, tak online platformy. Oddělení těchto dvou oblastí bylo klíčové, stejně jako cílená integrace prostřednictvím týmu, který by zvládl obojí.

Harvard Business School nabízí současný příklad strukturální ambidexterity ve vzdělávání. Děkan pokračuje v budování obchodní školy zakořeněné v minulosti, kde studenti a fakulta stále docházejí na kampus, aby se učili a vyučovali v přímé, osobní interakci. Zároveň vyvíjí digitální komponentu s názvem HBX, kde budoucí studenti kampus možná nikdy nenavštíví a obsah kurzů je poskytován digitálně. Ambice vzdělávat lídry, kteří mění svět, slouží jako zastřešující identita, která oba způsoby spojuje.

Tyto úspěšné příběhy ostře kontrastují s dramatickými neúspěchy a ilustrují nebezpečí nedostatku obouručních dovedností. Kodak se stal synonymem pro selhání zavedených společností tváří v tvář technologickým otřesům. Ironií je, že Kodak vynalezl první digitální fotoaparát v roce 1975, ale tuto technologii dále nerozvinul ze strachu z kanibalizace svého lukrativního filmového byznysu. V 90. letech investoval generální ředitel George Fisher více než dvě miliardy amerických dolarů do výzkumu a vývoje digitálního zobrazování a v roce 2001 získal webovou stránku pro sdílení fotografií Ofoto. Navzdory těmto značným investicím a včasnému rozpoznání digitální transformace Kodak nakonec selhal a v roce 2012 vyhlásil bankrot. Výzkum ukazuje, že selhání Kodaku nebylo primárně způsobeno setrvačností, ale spíše obtížemi při hledání správné rovnováhy mezi vysokými aspiracemi a nejistotou kolem nové technologie, spolu s iluzí odolnosti filmového průmyslu. Časté změny generálních ředitelů a různorodé strategie zabránily Kodaku v vybudování soudržné a obouruční organizace.

Nokia a Blackberry potkal na trhu chytrých telefonů podobný osud. Nokia, svého času světový lídr na trhu se 40% podílem, zmeškala přechod na chytré telefony s dotykovou obrazovkou a klesla pod tři procenta. Výzkum ukazuje, že v roce 2007 se Nokia vědomě rozhodla ignorovat nového konkurenta, iPhone, a pokračovat ve svém zavedeném obchodním modelu. Blackberry se svým obchodním modelem zaměřeným na podnikové zákazníky a charakteristickou QWERTY klávesnicí váhala s přizpůsobením se technologii dotykové obrazovky a požadavkům spotřebitelů. Z vrcholu 85 milionů předplatitelů se její uživatelská základna zmenšila na méně než 25 milionů. Ani jedna společnost nedokázala současně provádět průzkum a využívání trhu a včas transformovat své obchodní modely.

Poučným příkladem politického selhání oboustranných strategií je případ francouzské reklamní skupiny Havas. Generální ředitel sledoval proaktivní oboustrannou strategii, jejímž cílem bylo jak umisťovat tradiční reklamu, tak zapojit veřejnost do vývoje kampaně. Chtěl navrhovat reklamu interně i externě s ohledem na publikum, dav. Generální ředitel strukturálně oddělil novou obchodní jednotku od tradiční společnosti a zahájil různé formy cílené integrace. Strategie a struktura byly koncepčně přesvědčivé, ale vlivní lidé v tradiční obchodní jednotce politicky zablokovali plány generálního ředitele. Neschopnost vedení zvládat napětí mezi minulostí a budoucností vedla k selhání oboustranného designu.

Společnost Xpert.Digital disponuje hlubokými znalostmi napříč různými odvětvími. To nám umožňuje vyvíjet strategie na míru, které přesně odpovídají požadavkům a výzvám vašeho specifického segmentu trhu. Díky neustálé analýze tržních trendů a sledování vývoje v odvětví můžeme jednat proaktivně a nabízet inovativní řešení. Kombinace zkušeností a odborných znalostí vytváří přidanou hodnotu a poskytuje našim klientům rozhodující konkurenční výhodu.

Více informací zde:

• Využijte 5 oblastí odbornosti Xpert.Digital v jednom balíčku – již od 500 €/měsíc

Současnost: Evropské společnosti chycené mezi pastí efektivity a tlakem na inovace

Současná situace evropských společností se vyznačuje zásadním napětím. Na jedné straně globální konkurenční tlak, klesající marže a ekonomická nejistota vyžadují důsledné zaměření na efektivitu a optimalizaci nákladů v klíčových obchodních operacích. Na druhé straně rychlý technologický rozvoj, zejména v oblasti umělé inteligence, digitalizace a udržitelných technologií, nutí k neustálému zkoumání nových obchodních oblastí a obchodních modelů.

Empirická data ukazují, že evropské společnosti se s nalezením této rovnováhy potýkají. Podle průzkumu digitalizace DIHK z roku 2023 hodnotí společnosti úroveň digitalizace známkou 3,0, což naznačuje průměrný pokrok. Hlavními motivacemi pro digitalizační úsilí jsou flexibilní pracovní doba, zlepšení kvality a úspory nákladů; podpora inovací nebo vývoj nových obchodních modelů jsou výrazně méně časté. To naznačuje dominanci těžby nad průzkumem.

Pro 69 procent středně velkých firem je růst podnikání nejdůležitější motivací pro digitalizační opatření. Společnosti, které dokázaly urychlit svou digitální transformaci, prokázaly během pandemie zvýšenou odolnost a v některých případech dokonce dosáhly růstu. Ti, kteří digitální transformaci zavádějí jako první, mají dvakrát vyšší pravděpodobnost, že dosáhnou svých obchodních cílů. Tato zjištění podtrhují důležitost průzkumných aktivit pro dlouhodobý obchodní úspěch.

Zároveň tyto překážky zdůrazňují obtížnost implementace. Mezi největší výzvy patří nedostatek času, vysoká složitost digitální transformace a právní nejistoty, které brání efektivnímu využívání dat. 58 procent společností má potíže s úspěšným řízením digitalizace. Klíčovými překážkami jsou konkurence mezi hlavními obchodními aktivitami a inovačními projekty o zdroje, zvýšené úsilí v oblasti koordinace a komunikace a vysoké nároky na vůdčí schopnosti a řízení změn.

Specifickou výzvou pro evropské společnosti je fragmentovaná struktura trhu. Šedesát procent evropských exportních společností a 74 procent společností s nejmodernějšími inovacemi uvádí, že fragmentace trhu v rámci EU v důsledku rozdílných národních standardů omezuje jejich obchodní příležitosti. To výrazně brání rozšiřování průzkumných obchodních modelů. Evropské společnosti nemohou plně využít jednotný evropský trh k dosažení potřebného rozsahu k udržení globální konkurenceschopnosti.

Automobilový průmysl je příkladem tohoto dilematu. Vedoucí pracovníci čelí výzvě, jak současně řídit klasický automobil se spalovacím motorem ovládaný řidičem a autonomní vozidlo bez motoru. Evropský automobilový průmysl přispívá sedmi procenty k HDP EU, generuje export v hodnotě přibližně 170 miliard eur a zaměstnává kolem 13,8 milionu lidí. Přechod na elektromobilitu a softwarově definovaná vozidla však představuje existenční transformaci. Společnost McKinsey odhaduje, že v nejnamáhavějším scénáři je do roku 2035 ohroženo 440 miliard eur HDP, což je zhruba třetina odvětví. Investice evropských automobilek se i nadále silně zaměřují na tradiční technologie, zatímco mimoevropští hráči prosazují technologie baterií, integraci softwaru a autonomní řízení.

Střední podniky a malé a střední podniky čelí specifickým výzvám při implementaci ambidexterity. Vzhledem k tomu, že 2,5 milionu středních podniků odpovídá za přibližně 42 procent hrubé přidané hodnoty v Německu, má tento sektor ústřední význam. Výzkum ambidexterity v rakouských malých a středních podnicích ukazuje, že se mnoho z nich primárně zaměřuje na efektivitu a zanedbává inovační aktivity. Studie evropských malých a středních podniků odhalila, že všechny malé a střední podniky pocházející ze zahraničí používají kontextovou ambidexteritu, zatímco německé malé a střední podniky se spíše přiklánějí ke strukturální ambidexteritě. To naznačuje, že menší malé a střední podniky s menším počtem zaměstnanců si nemohou zřídit samostatnou obchodní jednotku s inovační laboratoří.

Souvisí s tím:

• Ambidextria a průzkumný marketing | Marketing v bodě zlomu: Jak konečně spojit optimalizaci a inovace (Beta)

Srovnávací analýza: Různé cesty k ambidextrální organizaci

Srovnávací analýza různých zemí, regionů a typů společností odhaluje rozdílné strategie a vzorce úspěšnosti při implementaci organizační ambidexterity. Tyto rozdíly nejsou pouze technické a organizační povahy, ale jsou hluboce zakořeněny v kulturních, institucionálních a ekonomických strukturálních charakteristikách.

Spojené státy si vytvořily výraznou kulturu strukturální ambidexterity, založenou na robustním ekosystému rizikového kapitálu a silné podnikatelské kultuře. Velké technologické společnosti jako Google, Amazon a Microsoft systematicky oddělují průzkumné od vykořisťovatelských jednotek. Google nejen zavedl pravidlo 20 procent času, ale také vytvořil holdingovou společnost Alphabet, která mu umožňuje strukturálně oddělit vysoce spekulativní projekty, jako je Waymo pro autonomní řízení nebo Verily pro zdravotnické technologie, od jeho klíčových podniků v oblasti vyhledávačů a reklamy. Microsoft pod vedením generálního ředitele Satyi Nadelly zásadně transformoval svou firemní kulturu vývojem průzkumných cloudových služeb, jako je Azure, vedle svých vykořisťovatelských podniků Windows a Office. Kulturní akceptace neúspěchu, motto Googlu „selhat dobře“, umožňuje rizikovější průzkumné podniky.

Čína prosazuje státem řízený přístup k podpoře ambidexterity, který se vyznačuje masivními veřejnými investicemi do budoucích technologií a úzkou integrací veřejných a soukromých aktérů. Čínské společnosti agresivně investují do high-tech odvětví, jako je umělá inteligence, kvantové technologie a biotechnologie, a zároveň s vysokou efektivitou rozšiřují stávající obchodní modely. Čínská vláda tuto dualitu podporuje prostřednictvím programů průmyslové politiky, které podporují jak rozšiřování zavedených průmyslových odvětví, tak rozvoj průlomových technologií.

Německo a střední Evropa představují smíšený obraz. Velké německé společnosti jako Siemens se snaží vytvořit oboustranné struktury vytvářením specializovaných jednotek pro transformační inovace. Společnost Siemens Digital Industries zřídila samostatné obchodní jednotky pro inovace orientované na budoucnost s cílem identifikovat a prozkoumat oblasti s vysokým potenciálem. Výzva oboustranné orientace – vyvážení optimalizace hlavního podnikání s průzkumem nových obchodních oblastí – je považována za jeden z největších úkolů. Investiční vzorce nicméně ukazují, že německé společnosti se i nadále silně zaměřují na středně technologická odvětví, jako je automobilový průmysl, a zároveň nedostatečně investují do high-tech odvětví, jako je software a digitální platformy.

Německé malé a střední podniky, tradičně považované za páteř ekonomiky, se kvůli omezeným zdrojům potýkají s implementací ambidexterity. Tyto společnosti tíhnou ke kontextuální ambidexteritě, kdy zaměstnanci v závislosti na situaci přepínají mezi využíváním a průzkumem, protože jim chybí prostředky na zřízení samostatných strukturálních jednotek. Případová studie německého malého a středního podniku v sektoru služeb ukazuje, jak byla organizační ambidexterita úspěšně implementována prostřednictvím zřízení think-tanku pro generování nápadů, vytvoření strategické pracovní skupiny pro řízení inovací s rozsáhlými zvláštními právy a novými pracovními možnostmi a rozdělením do tří hlavních oblastí: IT řešení, expanze hlavních činností a udržitelnost. Výsledkem byl kompletní posun v myšlení v celé společnosti, 11procentní nárůst spokojenosti zákazníků a tříměsíční prodloužení průměrné doby trvání smlouvy.

Skandinávské země se vyznačují silnou kulturou kontextuální ambidexterity, založenou na plochých hierarchiích, vysoké účasti zaměstnanců a robustní kultuře neustálého vzdělávání. Severské společnosti integrují průzkumné aktivity více do své běžné pracovní organizace, než aby vytvářely samostatné struktury. To je možné díky významným investicím do celoživotního vzdělávání a kultuře důvěry a osobní odpovědnosti.

Východoasijské společnosti, zejména ty z Japonska a Jižní Koreje, často usilují o formu časové ambidexterity, střídavě mezi obdobími intenzivní optimalizace a zlepšování efektivity a obdobími strategického reorganizování a průzkumu. Toyota je příkladem tohoto přístupu se svou kulturou neustálého učení a filozofií Kaizen pro využití, stejně jako strategickými iniciativami, jako je vývoj hybridní technologie Prius pro průzkum.

Srovnávací analýza ukazuje, že úspěšné ambidextrální organizace, bez ohledu na zvolenou formu, sdílejí určité společné charakteristiky: jasnou, inspirativní vizi a identitu, která spojuje oba režimy; vedoucí tým schopný řešit rozpory a paradoxy; dostatečné zdroje pro průzkumné aktivity; mechanismy pro cílenou integraci mezi využíváním a průzkumem; a kulturu, která si cení jak efektivity, tak ochoty riskovat a experimentovat.

Kritická analýza: Limity, rizika a nevyřešená napětí

Navzdory přitažlivosti konceptu organizační ambidextrie je kritická reflexe jeho omezení, rizik a strukturálních rozporů nezbytná. Implementace ambidextrických struktur představuje významné výzvy, které jsou v akademické diskusi i praktické aplikaci někdy podceňovány.

Zásadní problém spočívá v soutěži o zdroje mezi těžbou a průzkumem. Obě aktivity soutěží o stejné omezené zdroje: rozpočet, pozornost managementu, talent a čas. V ekonomicky náročných dobách nebo pod tlakem krátkodobého úspěchu mají organizace systematicky tendenci přesouvat zdroje z průzkumu na těžbu, protože ta druhá slibuje rychlejší a jistější návratnost. Tuto tendenci posilují stávající systémy pobídek, které obvykle odměňují krátkodobé finanční ukazatele. Strukturální asymetrie mezi rychlými a měřitelnými úspěchy těžby a nejistými dlouhodobými návratnostmi průzkumu vede k systematické nevýhodě průzkumných aktivit.

Požadavek na strukturální oddělení těžby a průzkumu může také vést k fragmentaci organizace, izolovanému myšlení a problémům s koordinací. Průzkumná jednotka si může vyvinout kulturu a způsob práce, které se natolik výrazně odchylují od hlavního podnikání, že následná integrace nových produktů nebo obchodních modelů do celkové organizace selže. Příklad neúspěšného projektu SAP pro malé a střední podniky tento problém ilustruje: Mezifunkční týmy integrované do hlavního podnikání byly podrobeny pravidlům, požadavkům a kulturním normám tohoto hlavního podnikání. Jednotka byla vnímána jako rozptýlení a konkurent stávajícího obchodního modelu; v důsledku toho byla její svoboda utvářet si svou práci a zdroje omezené a projekt selhal.

Dalším kritickým problémem je politická dynamika v organizacích. Zavádění oboustranných struktur mění stávající mocenské struktury a ohrožuje zavedené zájmové skupiny. Neúspěch projektu Havas je příkladem toho, jak mohou tradiční influenceři politicky blokovat oboustranné iniciativy, a to i v případě, že strategie a struktura jsou koncepčně přesvědčivé. V 90 procentech případů vyžaduje implementace oboustranných konceptů nové řízení, protože dlouholetí lídři nejsou schopni zvládat napětí ve svých týmech. To s sebou nese obrovské náklady na přechod a potenciální narušení kontinuity.

Požadavek na zastřešující identitu, která by spojovala oba způsoby, se může koncepčně jevit jako elegantní, ale v praxi je často obtížné jej realizovat. Formování identity je zdlouhavý a křehký proces, který nelze jednoduše dosáhnout nařízeními managementu. Navíc příliš abstraktní nebo obecné formulace identity, jako například „udržování zdravých rostlin“ ve společnosti Ciba, mohou mít integrační účinek, ale mohou nabízet příliš málo konkrétních vodítek pro provozní rozhodnutí.

Malé a střední podniky (MSP) čelí specifickým výzvám při implementaci ambidexterity. Strukturální přístup často není proveditelný kvůli omezeným zdrojům. Kontextuální ambidexterita však vyžaduje od manažerů a zaměstnanců mimořádně vysokou míru flexibility a kompetence, kteří musí být schopni přepínat mezi zcela odlišnými režimy v závislosti na situaci. To mnoho organizací zahlcuje. Časová ambidexterita s sebou nese riziko, že společnosti buď zůstanou ve fázi využívání příliš dlouho a promeškají rušivý vývoj, nebo se příliš brzy přesunou do fáze průzkumu a ohrozí stávající zisky.

Strukturální problém se týká měření a hodnocení výkonu obou rukou. Zatímco vykořisťovatelské aktivity lze snadno zachytit konvenčními metrikami, jako jsou tržby, zisk, produktivita a podíl na trhu, průzkumné aktivity se takovému měření do značné míry vymykají. Jak lze posoudit úspěšnost průzkumných projektů, které nemusí přinést ovoce pět nebo deset let, nebo mohou dokonce selhat? Nejistota a dlouhodobá povaha průzkumných výnosů ztěžují racionální alokaci zdrojů mezi tyto dva režimy.

Kriticky by měl být přezkoumán i normativní předpoklad, že všechny společnosti musí současně zkoumat a těžit. Mohou existovat kontexty, ve kterých je dočasné zaměření rozumnější. Například startupy jsou ze své podstaty zaměřeny na průzkum a musí se nejprve naučit těžit, jakmile se rozšíří. Zralým společnostem na stabilních trzích by mohlo být vhodné zaměřit se především na efektivitu a externalizovat průzkum prostřednictvím akvizic, partnerství nebo investic do startupů.

Konečně vyvstává otázka, zda koncept organizační ambidextrie není zčásti idealizovaným popisem toho, co úspěšné společnosti již dělají, aniž by nutně poskytoval normativní doporučení pro ostatní organizace. Kauzální vztah mezi ambidextriou a firemním úspěchem není jednoznačný: Úspěšné společnosti mohou být ambidextróznější, protože jsou úspěšné, a proto mají zdroje pro průzkum, nikoli naopak.

Oblasti zájmu v průmyslu: B2B, digitalizace (od AI po XR), strojírenství, logistika, obnovitelné zdroje energie a průmysl

Více informací zde:

• Centrum pro expertní podnikání

Tematické centrum nabízející poznatky a odborné znalosti:

• Znalostní platforma zahrnující globální a regionální ekonomiky, inovace a trendy specifické pro dané odvětví
• Soubor analýz, poznatků a podkladových informací z našich klíčových oblastí zaměření
• Místo pro odborné znalosti a informace o aktuálním vývoji v oblasti podnikání a technologií
• Centrum pro firmy hledající informace o trzích, digitalizaci a inovacích v oboru

Perspektivy a scénáře: Budoucnost Evropy mezi otřesy a úpadkem

Budoucí vývoj evropské ekonomiky bude do značné míry záviset na tom, zda a jak lze organizační ambidexteritu implementovat v širokém měřítku. Lze nastínit několik scénářů v závislosti na základních předpokladech o politických rozhodnutích, firemních strategiích a technologickém vývoji.

Optimistický scénář, který lze popsat jako evropské oživení, předpokládá, že doporučení Draghiho zprávy budou z velké části implementována. EU investuje 750 až 800 miliard eur ročně do inovací, digitalizace a zelené transformace. Unie kapitálových trhů je dokončena, což umožňuje efektivní směrování evropských úspor do rizikovějších a inovativnějších společností. Jednotný trh se prohlubuje, fragmentace se snižuje a regulační překážky pro inovativní společnosti se systematicky snižují. V tomto scénáři evropské společnosti vytvářejí oboustranné struktury: velké korporace vytvářejí specializované inovační jednotky se zvláštními právy a vysokou mírou autonomie, propojené s jejich hlavní činností prostřednictvím cílených integračních mechanismů. Malé a střední podniky využívají digitální platformy, partnerství a aliance k provádění průzkumných aktivit navzdory omezeným zdrojům. Automobilový průmysl se úspěšně transformuje na elektromobilitu a softwarově definovaná vozidla, přičemž evropští výrobci kombinují své tradiční silné stránky v oblasti inženýrství a kvality s novými digitálními možnostmi. Do roku 2035 bude Evropa opět konkurenceschopná v budoucích technologiích, jako je umělá inteligence, kvantové výpočty a biotechnologie. Produktivita práce se přiblíží úrovni USA a Evropa se etabluje jako přední region pro udržitelné technologie a oběhové hospodářství. Tento scénář však předpokládá úspěch hlubokých strukturálních reforem, trvalé zachování politické vůle a ochotu společností obětovat krátkodobé výnosy ve prospěch dlouhodobých transformací.

Pesimistický scénář, úpadek Evropy, předpokládá, že nezbytné reformy selžou kvůli národnímu egoismu, politické nesmělosti a protichůdným zájmům. Investiční mezera bude přetrvávat nebo se dokonce zvětší. Evropské společnosti zůstanou uvězněny v sektoru středních technologií a budou i nadále soustředit své investice na zmenšující se nebo stagnující odvětví, jako je konvenční automobilový průmysl. Fragmentaci jednotného trhu zhorší tendence k renacionalizaci. Byrokracie a regulační nejistota budou i nadále brzdit inovace. V tomto scénáři většina pokusů o nastolení organizační ambidexterity selže kvůli nedostatku zdrojů, politickému odporu v rámci organizací a nedostatečnému vedení. Evropský automobilový průmysl ztratí značnou půdu pod nohama, protože asijští a američtí konkurenti budou dominovat v elektromobilitě, autonomním řízení a digitálních službách. HDP ve výši 440 miliard eur, které McKinsey považuje za ohrožené, bude ztraceno. Evropa se stane ekonomickým muzeem, kulturně bohatým, ale ekonomicky marginalizovaným. Růst produktivity zůstává slabý, životní úroveň stagnuje nebo klesá a geopolitický význam Evropy klesá. Mladí talenti emigrují do USA nebo Asie, kde dynamičtější inovační ekosystémy nabízejí lepší kariérní příležitosti.

Střední scénář, fragmentace Evropy, předpokládá heterogenní vývoj. Některým regionům a zemím, zejména v severní Evropě, se daří vytvářet oboustranné struktury a zůstat konkurenceschopnými v oblasti budoucích technologií. Skandinávským zemím, Nizozemsku a možná i Německu se daří reformovat své inovační systémy a velké společnosti jako Siemens, SAP a někteří výrobci automobilů se úspěšně transformují. Jiné regiony, zejména v jižní Evropě, zaostávají a vyznačují se strukturálními problémy, nedostatkem investic a politickou nestabilitou. Evropská integrace oslabuje, protože rozdíly v konkurenceschopnosti a prosperitě se stávají příliš velkými. Jednotný trh se nadále fragmentuje a rozdílné regulační systémy brání přeshraničnímu obchodu. Evropa se mění ve směsici inovativních ostrovů a stagnujících regionů, kterým chybí ucelená společná strategie.

K narušujícímu scénáři, který by se dal popsat jako technologický šok, by došlo, pokud by zásadní technologické průlomy, například v oblasti umělé inteligence, kvantových počítačů nebo biotechnologií, radikálně změnily konkurenční prostředí. Pokud by k těmto průlomům došlo primárně mimo Evropu a evropské společnosti by se nedokázaly rychle přizpůsobit, mohlo by to vést k rychlému poklesu jejich konkurenceschopnosti. Naopak, pokud se Evropě podaří stát se globálním lídrem v oblasti udržitelných technologií, vodíkové ekonomiky nebo oběhového hospodářství, mohla by si vytvořit novou komparativní výhodu, která kompenzuje strukturální deficity v jiných oblastech.

Nejpravděpodobnější scénář se pravděpodobně nachází mezi středním a optimistickým. Varování ve zprávě Draghiho a rostoucí povědomí o krizi konkurenceschopnosti vedly k určitému politickému mobilizačnímu efektu. Evropská komise představila v rámci dokumentu Competitiveness Compass strategický rámec zaměřený na inovace, dekarbonizaci a snižování závislostí. Konkrétní opatření, jako je Clean Industrial Deal, strategie pro start-upy a scale-upy a iniciativy jako AI Continent a Apply AI, ukazují, že EU bere svou inovační mezeru vážně. Otázkou je, zda bude implementace dostatečně rychlá a důsledná. Evropská historie ukazuje, že kontinent je v dobách krize skutečně schopen hlubokých reforem, ale ty často probíhají se zpožděním a po dlouhých jednáních. Čas však pracuje proti Evropě: každý další rok, kdy investiční mezera přetrvává, prohlubuje propast s USA a Čínou.

Souvisí s tím:

• Inovační laboratoře nebo intrapreneurismus: Outsourcing nového vývoje startupu přidruženému k dané společnosti – jaké jsou další možnosti?

Strategické důsledky: Imperativy pro akci v politice, podnikání a společnosti

Analýza organizační ambidexterity jako řešení konkurenční krize evropských společností vede ke konkrétním strategickým důsledkům pro různé skupiny aktérů.

Pro tvůrce politik to představuje jasný mandát k akci. Dokončení unie kapitálových trhů musí být nejvyšší prioritou, aby bylo možné efektivně směrovat značné evropské úspory do růstu a inovací. Fragmentaci jednotného trhu je nutné překonat harmonizací norem, snížením byrokratických překážek a zjednodušením předpisů. Jsou nutné masivní veřejné a soukromé investice do výzkumu a vývoje, se silnějším zaměřením na high-tech odvětví a průlomové inovace. Podpora podnikání a zlepšení rámce pro rizikový kapitál jsou klíčové pro vytvoření dynamičtějšího inovačního ekosystému. Politika vzdělávání musí upřednostňovat další vzdělávání a rozvoj digitálních dovedností s cílem řešit nedostatky v dovednostech. Opatření průmyslové politiky by měla konkrétně podporovat klíčové technologie, jako jsou polovodiče, umělá inteligence a udržitelné technologie, aniž by se uchylovala k protekcionistickému dirigismu. Je třeba znovu upravit rovnováhu mezi nezbytnou regulací pro ochranu spotřebitelů a soukromí údajů na jedné straně a rámcovými podmínkami příznivými pro inovace na straně druhé.

Pro vedoucí pracovníky, zejména ve zavedených velkých korporacích, je poselství jasné: oboustranná flexibilita není volbou, ale nutností pro přežití. Strukturální oddělení těžby a průzkumu s cílenou integrací musí být důsledně implementováno. To vyžaduje zřízení specializovaných inovačních jednotek s dostatečnou autonomií, vlastními rozpočty a ochranou před dominancí hlavního podnikání. Současně musí být zavedeny mechanismy pro cílenou integraci, které využijí synergie a umožní přenos úspěšných průzkumných projektů do celé organizace. Rozvoj komplexní firemní identity, která spojuje a legitimizuje oba způsoby, je klíčový. Vedoucí týmy musí být proškoleny v řešení rozporů a paradoxů. V mnoha případech to bude vyžadovat částečnou nebo úplnou výměnu vedoucího týmu. Systémy pobídek musí být navrženy tak, aby odměňovaly jak krátkodobé vykořisťovatelské úspěchy, tak dlouhodobou tvorbu hodnoty v oblasti průzkumu. Kultura musí oceňovat efektivitu a disciplínu, stejně jako ochotu riskovat, ducha experimentování a toleranci k selhání. Partnerství, společné podniky a spolupráce mohou pomoci získat přístup k novým technologiím a trhům, aniž by bylo nutné interně budovat všechny potřebné odborné znalosti.

Pro středně velké podniky se objevují konkrétní doporučení k akci. Vzhledem k tomu, že strukturální ambidexterita často není proveditelná kvůli omezeným zdrojům, měla by se pozornost zaměřit na kontextovou ambidexteritu nebo strategická partnerství. Cílené vytváření času pro zaměstnance, dle příkladu 15% pravidla společnosti 3M nebo 20% času společnosti Google, umožňuje průzkumné aktivity bez masivních strukturálních změn. Účast v inovačních sítích, klastrech a platformách může poskytnout přístup k technologiím, znalostem a partnerům. Digitalizace by neměla být primárně chápána jako program na snižování nákladů, ale spíše jako nástroj umožňující nové obchodní modely. Systematické školení pracovní síly v oblasti digitálních dovedností a agilních pracovních metod je zásadní. Investice do výzkumu a vývoje by měly být zachovány nebo dokonce zvýšeny i přes krátkodobý tlak na výsledky.

Investoři a poskytovatelé kapitálu musí přijmout dlouhodobější perspektivu a podporovat průzkumné investice, i když ty negenerují krátkodobé výnosy. Vypracování oceňovacích metrik, které zachycují oboustranné schopnosti společnosti, by mohlo pomoci odlišit organizace připravené na budoucnost od těch, které se dívají do minulosti. Rizikový kapitál a soukromý kapitál by měly být ve větší míře investovány do evropských inovačních projektů, což zase vyžaduje atraktivní rámcové podmínky a robustní infrastrukturu pro ukončení investic.

Pro vzdělávací instituce to znamená, že učební osnovy musí být silněji zaměřeny na rozvoj ambidextrických dovedností. Vedoucí pracovníci se musí naučit vypořádávat se s rozpory, zvládat různé kultury a produktivně využívat strategické paradoxy. Integrace designového myšlení, agilního managementu a tradičních manažerských disciplín do vzdělávání je zásadní.

Společnost jako celek čelí výzvě kulturního posunu, který si cení jak výkonu a efektivity, tak i inovací a ochoty riskovat. Kultura, která vnímá selhání výhradně negativně, potlačí experimentálního ducha nezbytného pro objevování. Motto Silicon Valley „selhej rychle, selhej často“ nemusí být přijímáno doslovně, ale konstruktivnější kultura učení se z chyb by byla prospěšná.

Klíčový poznatek je tento: Organizační ambidextria není univerzálním řešením, ale spíše náročným, na kontextu závislým konceptem řízení, jehož úspěšná implementace vyžaduje zásadní změny ve vedení, kultuře, struktuře a systémech pobídek. Evropské společnosti a tvůrci politik čelí volbě: buď transformace na ambidextrické organizace uspěje napříč všemi oblastmi, nebo Evropa v globálním inovačním závodě dále zaostává a postupně ztrácí svůj ekonomický význam. Rozhodnutí učiněné v nadcházejících letech bude formovat budoucnost kontinentu na celá desetiletí. Čas se krátí, protože každý rok, který uplyne bez rozhodných kroků, prohlubuje propast s dynamičtějšími ekonomickými regiony Severní Ameriky a Asie. Organizační ambidextria nabízí slibný koncepční rámec pro tuto transformaci, ale její úspěch závisí na její důsledné implementaci odvážnými vůdci, prozíravými tvůrci politik a otevřenou společností.

☑️ Naším obchodním jazykem je angličtina nebo němčina

☑️ NOVINKA: Korespondence ve vašem rodném jazyce!

 

Já a můj tým jsme rádi, že vám můžeme být k dispozici jako váš osobní poradce.

Můžete mě kontaktovat vyplněním kontaktního formuláře zde wolfenstein@xpert.digital:nebo mi jednoduše zavolat na číslo +49 7348 4088 965. Moje e-mailová adresa je

Těším se na náš společný projekt.

 

 

☑️ Podpora malých a středních podniků v oblasti strategie, poradenství, plánování a implementace

☑️ Vytvoření nebo restrukturalizace digitální strategie a digitalizace

☑️ Rozšíření a optimalizace mezinárodních prodejních procesů

☑️ Globální a digitální B2B obchodní platformy

☑️ Průkopnický rozvoj podnikání / Marketing / PR / Veletrhy

Oblasti zájmu v průmyslu: B2B, digitalizace (od AI po XR), strojírenství, logistika, obnovitelné zdroje energie a průmysl

Více informací zde:

• Centrum pro expertní podnikání

Tematické centrum nabízející poznatky a odborné znalosti:

• Znalostní platforma zahrnující globální a regionální ekonomiky, inovace a trendy specifické pro dané odvětví
• Soubor analýz, poznatků a podkladových informací z našich klíčových oblastí zaměření
• Místo pro odborné znalosti a informace o aktuálním vývoji v oblasti podnikání a technologií
• Centrum pro firmy hledající informace o trzích, digitalizaci a inovacích v oboru