Konkurenceschopnost Evropy v krizi: Organizační ambidextria jako strategické východisko

Jak může schopnost „obourukosti“ mezi inovací a efektivitou ochránit evropské malé a střední podniky před ztrátou významu

Evropa čelí existenční ekonomické výzvě, která dalece přesahuje cyklické výkyvy. Produktivita práce v Evropské unii je v současnosti nižší než 80 procent úrovně USA, což je rozdíl, který se od 90. let 20. století neustále zvětšuje. Diagnóza je jasná a byla působivě zdokumentována v září 2024 ve zprávě Draghiho, kterou si nechala vypracovat Evropská komise: Evropa je chycena v tzv. pasti středních technologií. Zatímco v USA směřuje 85 procent soukromých výdajů na výzkum a vývoj do high-tech oblastí, jako je umělá inteligence, biotechnologie a digitální platformy, Evropa soustřeďuje přibližně 45 procent svých výdajů na inovace do středně technologických a high-tech odvětví. Statická průmyslová struktura, v níž automobilový průmysl stále dominuje v žebříčku největších rozpočtů na výzkum, je pro tuto stagnaci typická.

Čísla jsou znepokojivá: Pouze čtyři z 50 největších technologických společností světa pocházejí z Evropské unie. Celkové výdaje EU na výzkum a vývoj se pohybují mezi 2,2 a 2,3 procenty hrubého domácího produktu, což je daleko od cíle tří procent, který si EU sama stanovila, a výrazně pod 3,4 procenty Spojených států. Rozdíl v investicích do soukromých výzkumných aktivit je obzvláště závažný: evropské společnosti investují do výzkumu a vývoje pouhých 1,5 procenta HDP, což je pouze polovina toho, co utrácejí jejich američtí konkurenti.

Tyto strukturální deficity se projevují v začarovaném kruhu nízké dynamiky: Nízké soukromé investice vedou k menšímu počtu technologických průlomů, což tlumí růst produktivity. Slabý růst produktivity zase omezuje růst příjmů a fiskální prostor, takže zbývá nedostatek finančních prostředků na další investice do vzdělávání, výzkumu nebo digitalizace. Zpoždění v digitalizaci tento problém dále zhoršuje: V Německu a Evropě vede zpoždění v digitalizaci přímo k deficitům produktivity a brání šíření nových technologií. Studie institutu ifo vypočítává, že pouhé dosažení německé veřejné správy na úroveň vedoucí v Evropě by mohlo zvýšit německý HDP přibližně o 96 miliard eur ročně.

Německá ekonomika, která je jako největší evropská ekonomika obzvláště symptomatická, se potýká s masivními problémy s digitalizací. Podle nedávné studie společnosti Bitkom má 58 procent německých firem potíže s úspěšným zvládáním digitalizace. Samotné společnosti hodnotí svůj stav digitalizace jako pouze uspokojivý, se známkou 3,0. Hlavní překážky jsou rozmanité: problematické krajině dominují požadavky na ochranu údajů, nedostatek kvalifikovaných pracovníků, nedostatek času a finančních zdrojů a nadměrná byrokracie.

Toto alarmující zjištění podtrhují doporučení Draghiho zprávy, která uvádí roční investiční potřebu ve výši 750 až 800 miliard eur, což odpovídá až pěti procentům hrubého domácího produktu EU. Pro srovnání, dodatečné investice poskytnuté Marshallovým plánem v letech 1948 až 1951 činily přibližně jedno až dvě procenta HDP ročně. Požadované investice tak daleko převyšují i ​​tento historický program obnovy.

Vhodné pro:

• Když se inovace setká s odporem: Strukturální dilema organizační ambidexterity | Xpert Business

Historický vývoj evropského inovačního deficitu

Kořeny současné krize sahají hluboko do ekonomické historie posledních desetiletí. V 90. letech 20. století se začala prohlubovat propast mezi růstem produktivity v Evropě a Americe, což bylo způsobeno především odlišnými investičními vzorci do nových technologií. Zatímco Spojené státy investovaly značné prostředky do informačních a komunikačních technologií a vytvořily dynamickou kulturu startupů, která zrodila společnosti jako Microsoft, Apple, Amazon a později Google a Facebook, Evropa zůstala do značné míry zakořeněna v tradičních průmyslových strukturách.

Evropská inovační politika se historicky zaměřovala na podporu zavedených odvětví, zejména automobilového a podobných odvětví. Tato závislost na zvolené cestě se stále více projevovala jako překážka, jelikož digitální revoluce zásadně změnila architekturu hodnotového řetězce. Fragmentace jednotného evropského trhu, charakterizovaná rozdílnými národními normami ochrany spotřebitele, sazbami DPH, požadavky na označování a požadavky na udělování licencí, také výrazně omezila obchodní příležitosti evropských vývozců. Šedesát procent evropských vývozců a 74 procent špičkových inovativních společností uvádí, že fragmentace trhu v EU omezuje jejich obchodní příležitosti.

Finanční integrace Evropy je i nadále nižší než na svém vrcholu před finanční krizí v roce 2008, což výrazně brání mobilizaci rozsáhlého a rizikovějšího financování inovací. Větší a lépe integrované kapitálové trhy by byly klíčové pro efektivní směrování značných úspor Evropy do růstu a inovací. Nedokončená unie kapitálových trhů zůstává klíčovou strukturální slabinou.

Zároveň se v Evropě vyvinula regulační kultura, která je stále více vnímána jako brzda inovací. Byrokratická zátěž a složitost schvalovacích postupů vedly k pomalejšímu zavádění nových technologií než v jiných hospodářských oblastech. Obecné nařízení o ochraně osobních údajů, ačkoli je z hlediska ochrany spotřebitele průlomové, je mnoha společnostmi uváděno jako jedna z největších překážek digitalizace.

Pandemie koronaviru, která začala v roce 2020, působila jako katalyzátor, který nemilosrdně odhalil digitální deficity evropských společností. Společnosti s pokročilou digitální transformací prokázaly zvýšenou odolnost a v některých případech dokonce dosáhly růstu, zatímco společnosti digitálně zaostávající masivně trpěly v důsledku lockdownů. Tato krizová zkušenost jasně ukázala, že digitalizace není řešením, ale otázkou přežití.

Teoretický základ: Organizační ambidextria jako koncept managementu

V tomto kontextu strukturální slabosti a hrozící marginalizace nabývá na významu koncept managementu, o kterém se v organizačním výzkumu diskutuje od 90. let 20. století: organizační ambidexterita. Termín, který doslova znamená „obouručnost“, zavedl do organizačního kontextu Robert Duncan v roce 1976 a popisuje schopnost společnosti současně využívat své současné hlavní podnikání a zároveň zkoumat nové oblasti.

Teoretickým základem je rozlišení mezi exploatací a průzkumem, které výzkumník managementu James March formuloval v roce 1991 ve své průlomové práci o schopnosti organizačního učení. Exploatace se týká využití a optimalizace stávajících kapacit, procesů a obchodních modelů. Společnosti zdokonalují své výrobní procesy, zvyšují efektivitu, snižují náklady a maximalizují návratnost svých zavedených nabídek. Tyto aktivity přinášejí spolehlivé, předvídatelné a krátkodobě ziskové výsledky. Průzkum na druhou stranu zahrnuje hledání nových příležitostí, experimentování s inovativními přístupy a vývoj zcela nových obchodních oblastí. Tyto aktivity jsou riskantní, nejisté a přinášejí návratnost pouze v dlouhodobém horizontu, pokud vůbec.

Základní problém spočívá v inherentní asymetrii mezi těmito dvěma přístupy. Těžba zdrojů generuje rychlé a měřitelné úspěchy, zatímco průzkum zpočátku spotřebovává zdroje bez zaručené návratnosti. Adaptivní systémy řízení optimalizované pro krátkodobý úspěch systematicky posilují těžbu na úkor průzkumu. Rozpočtové procesy upřednostňují projekty s vypočítatelnou návratností investic. Vedoucí pracovníci jsou odměňováni za čtvrtletní výsledky, nikoli za dlouhodobá rozhodnutí. Týmy se zaměřují na to, co funguje, místo na to, co by fungovat mohlo. Tato sebeposilující dynamika vede k postupné ztrátě inovačního potenciálu, která se projeví až tehdy, když je už příliš pozdě.

Harvardští profesoři Michael Tushman a Charles O'Reilly systematicky rozvinuli koncept organizační ambidexterity a identifikovali tři základní formy implementace. Strukturální ambidexterita zahrnuje vytvoření samostatných organizačních jednotek pro průzkum a těžbu. Společnost zřizuje oddělené oblasti s různými strukturami, procesy, kulturami a systémy vedení, které jsou poté systematicky integrovány za účelem využití synergií. Kontextuální ambidexterita umožňuje zaměstnancům a týmům přepínat mezi průzkumným a vykořisťovatelským režimem v závislosti na situaci a daném úkolu, přičemž organizační rámec vytváří potřebnou svobodu. Sekvenční nebo časová ambidexterita popisuje střídání fází průzkumu a těžby, například během restrukturalizace nebo životního cyklu produktu.

Výzkum O'Reillyho a Tushmana, který zkoumal 15 společností, jež se v průběhu dvou desetiletí snažily rozšířit svou organizační ambidextriu, přinesl jasné výsledky: Nejúspěšnějšími společnostmi byly ty, jejichž vedení si vytvořilo jasnou vizi a sdílenou identitu, v níž hrály rovnocennou roli využívání a průzkum. Schopnost vedoucího týmu zvládat napětí mezi minulostí a budoucností se ukázala jako klíčový faktor úspěchu. V 90 procentech případů je k úspěšné implementaci ambidextrických konceptů zapotřebí nové vedení, protože většina dlouholetých vedoucích pracovníků není schopna zvládat napětí v týmu.

Dalším klíčovým zjištěním výzkumu je důležitost firemní identity. Identita společnosti je ještě důležitější než její strategie, zdůrazňuje Tushman v rozhovoru. Zastřešující identita, která drží oba protichůdné režimy pohromadě, umožňuje existenci rozmanitých a vnitřně protichůdných kultur jako součásti jediného smysluplného účelu. Tato sdílená identita funguje jako emocionální kotva a Severní hvězda, která organizaci naviguje napětím ambidextrity.

Empirické důkazy: úspěch a neúspěch v praxi

Praktická implementace organizační ambidexterity představuje rozmanitý obraz velkolepých úspěchů a dramatických neúspěchů. Tyto úspěšné příběhy působivě ilustrují potenciál systematického kombinování využívání a průzkumu.

Ukázkovým příkladem kontextové ambidexterity je americká společnost 3M, která v roce 1948 zavedla tzv. pravidlo 15 procent. Toto pravidlo povzbuzuje zaměstnance, aby věnovali 15 procent své pracovní doby dalšímu rozvoji a hledání inovativních nápadů, které považují za obzvláště vzrušující. Po konzultaci se svým liniovým manažerem mají zaměstnanci možnost vyzkoušet si nové věci, kreativně myslet a zpochybňovat status quo. Díky tomuto pravidlu vznikla řada inovací, včetně vícevrstvého optického filmu, brusných zrn Cubitron, hybridního regenerátoru Emphaze AEX a světoznámých samolepicích papírků Post-it Notes. Společnost si klade za cíl generovat třetinu svých příjmů z nových vynálezů z předchozích pěti let a je držitelem více než 25 000 patentů. Pravidlo 15 procent se ukázalo jako úspěšný recept na generování nových nápadů a chytře kombinuje průzkum s efektivním provozem hlavního podnikání.

Google tento model adaptoval se svým 20procentním úvazkem, který zaměstnancům umožňoval pracovat na vlastních projektech jeden den v týdnu. Tato iniciativa dala vzniknout některým z nejúspěšnějších produktů Googlu: Gmail, e-mailový systém používaný dnes po celém světě; Google News, agregátor zpráv; a AdSense, reklamní program, který nyní tvoří zhruba čtvrtinu celkových příjmů. 20procentní úvazek umožnil Googlu být kreativnější a inovativnější a zároveň optimalizovat své vysoce ziskové hlavní podnikání v oblasti vyhledávačů a reklamy. Následné částečné omezení tohoto programu však také zdůrazňuje výzvy: Pod vedením generálního ředitele Larryho Page se strategické směřování více zaměřovalo na několik slibných projektů, což omezovalo práci na volné noze.

Příkladem úspěšné strukturální ambidexterity v mediálním sektoru je USA Today pod vedením generálního ředitele Toma Curleyho v roce 2000. Curley pracoval na rozšíření tradičního novinového byznysu a zároveň budoval životaschopnou organizaci pro USAToday.com jako online zpravodajský portál. Po počátečních obtížích se Curley naučil, jak obsadit svůj vedoucí tým a jak je přimět k tomu, aby si cenili jak tištěné verze novin, tak online platformy. Oddělení divizí bylo důležité, stejně jako cílená integrace prostřednictvím týmu, který by zvládl obojí.

Harvard Business School nabízí současný příklad strukturální ambidextrity ve vzdělávání. Děkan pokračuje v budování obchodní školy zakořeněné v minulosti, kde studenti a fakulta i nadále docházejí na kampus k prezenčnímu učení a výuce. Zároveň vyvíjí digitální komponentu s názvem HBX, kde budoucí studenti na kampus možná nikdy nepřijdou a kde je obsah kurzů poskytován digitálně. Závazek rozvíjet lídry, kteří mění svět, slouží jako zastřešující identita, která oba režimy spojuje.

Úspěšné příběhy jsou srovnávány s dramatickými neúspěchy, které ilustrují nebezpečí nedostatku obouruční dovednosti. Kodak se stal synonymem pro selhání zavedených společností tváří v tvář technologickému převratu. Ironií je, že Kodak vynalezl první digitální fotoaparát v roce 1975, ale tuto technologii dále nerozvinul ze strachu z kanibalizace lukrativního filmového byznysu. V 90. letech investoval generální ředitel George Fisher více než dvě miliardy amerických dolarů do výzkumu a vývoje digitálního zobrazování a v roce 2001 získal webovou stránku pro sdílení fotografií Ofoto. Navzdory těmto rozsáhlým investicím a včasnému rozpoznání digitální změny Kodak nakonec selhal a v roce 2012 vyhlásil bankrot. Výzkum ukazuje, že selhání Kodaku nebylo primárně způsobeno setrvačností, ale spíše obtížemi při hledání správné rovnováhy mezi vysokými aspiracemi a nejistotou kolem nové technologie a iluzí odolnosti filmového byznysu. Časté změny generálních ředitelů a různorodé strategie zabránily Kodaku v vybudování soudržné a obouruční organizace.

Nokia a BlackBerry potkal na trhu chytrých telefonů podobný osud. Nokia, v jednu chvíli světový lídr na trhu se 40% podílem na trhu, nedokázala přejít na chytré telefony s dotykovou obrazovkou a její podíl na trhu klesl pod tři procenta. Výzkum ukazuje, že se Nokia v roce 2007 záměrně rozhodla ignorovat svého nového konkurenta, iPhone, a pokračovat ve svém zavedeném obchodním modelu. BlackBerry se svým obchodním modelem zaměřeným na podniky a charakteristickou klávesnicí QWERTY váhalo s přizpůsobením se technologii dotykové obrazovky a požadavkům spotřebitelů. Z 85 milionů předplatitelů na vrcholu se její uživatelská základna zmenšila na méně než 25 milionů. Ani jedna společnost nedokázala současně provádět průzkum a využívání trhu a včas transformovat své obchodní modely.

Poučným příkladem politického selhání oboustranných strategií je případ francouzské reklamní skupiny Havas. Generální ředitel sledoval proaktivní oboustrannou strategii tím, že se snažil provozovat tradiční reklamu a zároveň zapojit publikum do vývoje kampaně. Chtěl navrhovat reklamu interně i externě s ohledem na publikum, tedy na dav. Generální ředitel strukturálně oddělil novou divizi od tradiční společnosti a inicioval různé formy cílené integrace. Strategie a struktura byly koncepčně správné, ale vlivní lidé v tradiční divizi politicky blokovali plány generálního ředitele. Neschopnost manažerského týmu zvládat napětí mezi minulostí a budoucností vedla k selhání oboustranného designu.

Využijte rozsáhlé pětinásobné odborné znalosti společnosti Xpert.Digital v komplexním balíčku služeb | Výzkum a vývoj, XR, PR a optimalizace digitální viditelnosti - Obrázek: Xpert.Digital

Xpert.Digital má hluboké znalosti z různých odvětví. To nám umožňuje vyvíjet strategie šité na míru, které jsou přesně přizpůsobeny požadavkům a výzvám vašeho konkrétního segmentu trhu. Neustálou analýzou tržních trendů a sledováním vývoje v oboru můžeme jednat s prozíravostí a nabízet inovativní řešení. Kombinací zkušeností a znalostí vytváříme přidanou hodnotu a poskytujeme našim zákazníkům rozhodující konkurenční výhodu.

Více o tom zde:

• Využijte 5x odborných znalostí Xpert.Digital v jednom balíčku – již od 500 EUR měsíčně

Současnost: Evropské firmy mezi pastí efektivity a tlakem na inovace

Současná situace evropských společností se vyznačuje zásadním napětím. Na jedné straně globální konkurenční tlak, klesající marže a ekonomická nejistota vyžadují důsledné zaměření na efektivitu a optimalizaci nákladů v klíčových oblastech podnikání. Na druhé straně rychlý technologický rozvoj, zejména v oblasti umělé inteligence, digitalizace a udržitelných technologií, nutí k neustálému zkoumání nových obchodních oblastí a obchodních modelů.

Empirická data ukazují, že evropské společnosti nedokážou tuto rovnováhu adekvátně řídit. Podle průzkumu digitalizace DIHK z roku 2023 hodnotí společnosti úroveň digitalizace známkou 3,0, což naznačuje průměrný pokrok. Hlavními motivy pro digitalizační úsilí jsou flexibilní pracovní doba, zlepšení kvality a úspory nákladů, ale podpora inovací nebo vývoj nových obchodních modelů jsou výrazně méně časté. To naznačuje dominanci těžby nad průzkumem.

Pro 69 procent středně velkých firem je růst podnikání nejdůležitější motivací pro digitalizační opatření. Společnosti, které dokázaly urychlit svou digitální transformaci, prokázaly během pandemie zvýšenou odolnost a v některých případech dokonce zaznamenaly růst. Firmy, které digitální transformaci přijaly v rané fázi, mají dvakrát vyšší pravděpodobnost, že dosáhnou svých obchodních cílů. Tato zjištění podtrhují důležitost průzkumných aktivit pro dlouhodobý obchodní úspěch.

Zároveň překážky podtrhují obtížnost implementace. Mezi největší výzvy patří nedostatek času, vysoká složitost digitální transformace a právní nejistoty, které brání efektivnímu využívání dat. 58 procent společností má potíže s úspěšným řízením digitalizace. Klíčovými překážkami jsou konkurence o zdroje mezi hlavními obchodními aktivitami a inovačními projekty, zvýšené úsilí v oblasti koordinace a komunikace a vysoké nároky na vůdčí schopnosti a řízení změn.

Specifickou výzvou pro evropské společnosti je fragmentovaná struktura trhu. Šedesát procent evropských exportních společností a 74 procent špičkových inovačních společností uvádí, že fragmentace trhu v rámci EU v důsledku rozdílných národních norem omezuje jejich obchodní příležitosti. To výrazně komplikuje škálování průzkumných obchodních modelů. Evropské společnosti nemohou plně využít jednotný evropský trh k dosažení potřebného rozsahu k udržení globální konkurenceschopnosti.

Automobilový průmysl je ukázkovým příkladem tohoto dilematu. Manažeři čelí výzvě, jak se současně zabývat tradičním spalovacím motorem řízeným automobilem a autonomním vozem bez motoru. Evropský automobilový průmysl přispívá sedmi procenty k HDP EU, generuje export přibližně 170 miliard eur a zaměstnává kolem 13,8 milionu lidí. Přechod na elektromobilitu a softwarově definovaná vozidla však představuje existenční transformaci. Společnost McKinsey odhaduje, že v nejnamáhavějším scénáři je do roku 2035 ohroženo 440 miliard eur HDP, což je zhruba třetina odvětví. Investice evropských automobilek se i nadále silně zaměřují na tradiční technologie, zatímco mimoevropští hráči prosazují technologie baterií, integraci softwaru a autonomní řízení.

Střední podniky a malé a střední podniky čelí specifickým výzvám při implementaci ambidexterity. Vzhledem k tomu, že 2,5 milionu malých a středních podniků (MSP) představuje přibližně 42 procent hrubé přidané hodnoty v Německu, má tento sektor klíčový význam. Výzkum ambidexterity v rakouských malých a středních podnicích ukazuje, že se mnohé z nich zaměřují především na efektivitu, zatímco zanedbávají inovační aktivity. Studie evropských malých a středních podniků zjistila, že všechny zahraniční malé a střední podniky využívají kontextovou ambidextriu, zatímco německé malé a střední podniky mají tendenci používat strukturální ambidextriu. To naznačuje, že malé a střední podniky s menší velikostí společností a menším počtem zaměstnanců nemohou vyčlenit samostatnou obchodní jednotku s inovační laboratoří.

Vhodné pro:

• Ambidextria a průzkumný marketing | Marketing v bodě zlomu: Jak konečně spojit optimalizaci a inovace (Beta)

Srovnávací analýza: Různé cesty k ambidextrální organizaci

Srovnávací analýza různých zemí, regionů a typů společností odhaluje odlišné strategie a vzorce úspěšnosti při implementaci organizační ambidexterity. Tyto rozdíly nejsou pouze technické a organizační povahy, ale jsou hluboce zakořeněny v kulturních, institucionálních a ekonomických strukturálních zvláštnostech.

Spojené státy si vytvořily specifickou kulturu strukturální ambidexterity, postavenou na robustním ekosystému rizikového kapitálu, rizikového kapitálu a silné startupové kultuře. Velké technologické společnosti jako Google, Amazon a Microsoft systematicky oddělují průzkumné od vykořisťovatelských jednotek. Google nejen zavedl 20procentní časový model, ale také založil holdingovou společnost Alphabet, která umožňuje strukturální oddělení vysoce spekulativních projektů, jako je Waymo pro autonomní řízení nebo Verily pro zdravotnické technologie, od klíčových vyhledávačů a reklamních aktivit. Microsoft pod vedením generálního ředitele Satyi Nadelly zásadně transformoval svou firemní kulturu tím, že souběžně se svými vykořisťovatelskými podniky Windows a Office vyvinul průzkumné cloudové služby, jako je Azure. Kulturní akceptace neúspěchu – motto Googlu „selhat dobře“ – umožňuje rizikovější průzkumné podniky.

Čína prosazuje státní přístup k podpoře oboustranné gramotnosti, který se vyznačuje masivními veřejnými investicemi do budoucích technologií a úzkou integrací mezi státními a soukromými subjekty. Čínské společnosti agresivně investují do high-tech oblastí, jako je umělá inteligence, kvantové technologie a biotechnologie, a zároveň s vysokou efektivitou rozšiřují stávající obchodní modely. Čínská vláda tuto dualitu podporuje prostřednictvím programů průmyslové politiky, které podporují jak rozšiřování zavedených průmyslových odvětví, tak rozvoj průlomových technologií.

Německo a střední Evropa představují smíšený obraz. Velké německé společnosti jako Siemens se snaží vytvořit oboustranné struktury vytvářením specializovaných jednotek pro transformační inovace. Společnost Siemens Digital Industries zřídila samostatné obchodní jednotky pro inovace orientované na budoucnost, jejichž cílem je identifikovat a prozkoumat oblasti s vysokým potenciálem. Výzva oboustranné orientace – rovnováha mezi optimalizací hlavního podnikání a prozkoumáváním nových obchodních oblastí – je považována za jednu z nejnáročnějších. Investiční vzorce nicméně ukazují, že německé společnosti se i nadále silně zaměřují na středně technologické oblasti, jako je automobilový průmysl, a zároveň nedostatečně investují do high-tech odvětví, jako je software a digitální platformy.

Německé malé a střední podniky, tradičně považované za páteř ekonomiky, se kvůli omezeným zdrojům potýkají s implementací ambidexterity. Malé a střední podniky tíhnou ke kontextové ambidextrii, kdy zaměstnanci v závislosti na situaci přepínají mezi využíváním a průzkumem, protože jim chybí zdroje na zřízení samostatných strukturálních jednotek. Případová studie německého malého a středního podniku v sektoru služeb ukazuje, jak byla organizační ambidexterita úspěšně implementována zřízením think-tanku pro generování nápadů, zřízením pracovní skupiny pro strategické řízení inovací s rozsáhlými zvláštními právy a novými pracovními příležitostmi a rozdělením organizace do tří hlavních oblastí: IT řešení, expanze hlavních činností a udržitelnost. Výsledkem byla kompletní změna myšlení v celé společnosti, nárůst spokojenosti zákazníků o 11 procentních bodů a prodloužení průměrné doby trvání smlouvy o tři měsíce.

Skandinávské země se vyznačují výraznou kulturou kontextuální ambidexterity, založenou na plochých hierarchiích, vysoké účasti zaměstnanců a silné kultuře vzdělávání. Severské společnosti integrují průzkumné aktivity více do své běžné pracovní organizace, než aby vytvářely samostatné struktury. To je možné díky vysokým investicím do celoživotního vzdělávání a kultuře důvěry a posílení postavení zaměstnanců.

Východoasijské společnosti, zejména ty z Japonska a Jižní Koreje, často usilují o formu časové ambidexterity, kdy střídají fáze intenzivní optimalizace a zlepšování efektivity s fázemi strategického přeorientování a průzkumu. Toyota je příkladem tohoto přístupu se svou kulturou neustálého učení a filozofií Kaizen pro využití, stejně jako se strategickými iniciativami, jako je vývoj hybridní technologie Prius pro průzkum.

Srovnávací analýza ukazuje, že úspěšné ambidextrické organizace, bez ohledu na zvolenou formu, sdílejí určité společné charakteristiky: jasnou, inspirativní vizi a identitu, která spojuje oba režimy; vedoucí tým schopný řešit rozpory a paradoxy; dostatečné zdroje pro průzkumné aktivity; mechanismy pro cílenou integraci mezi využíváním a průzkumem; a kulturu, která si cení jak efektivity, tak i riskování a experimentování.

Kritické zhodnocení: limity, rizika a nevyřešená napětí

Navzdory atraktivitě konceptu organizační ambidextrie je kritická reflexe jeho omezení, rizik a strukturálních rozporů nezbytná. Implementace ambidextrických struktur je spojena se značnými výzvami, které jsou v akademické diskusi i praktické aplikaci někdy podceňovány.

Zásadní problém spočívá v soutěži o zdroje mezi těžbou a průzkumem. Obě aktivity soutěží o stejné omezené zdroje: rozpočet, pozornost managementu, talent a čas. V ekonomicky náročných dobách nebo když jsou pod tlakem na krátkodobý úspěch, mají organizace systematicky tendenci přesouvat zdroje z průzkumných na vykořisťovatelské aktivity, protože ty druhé slibují rychlejší a jistější návratnost. Tuto tendenci posilují stávající systémy pobídek, které obvykle odměňují krátkodobé finanční ukazatele. Strukturální asymetrie mezi rychlými a měřitelnými úspěchy těžby a nejistými dlouhodobými návratnostmi průzkumu vede k systematické nevýhodě průzkumných aktivit.

Požadavek na strukturální oddělení těžby a průzkumu může také vést k fragmentaci organizace, mentalitě sila a problémům s koordinací. Průzkumná jednotka si může vyvinout kulturu a pracovní postupy, které se natolik výrazně odchylují od hlavního podnikání, že následná integrace nových produktů nebo obchodních modelů do celkové organizace selže. Příklad neúspěšného projektu SAP pro malé a střední podniky ilustruje tento problém: Mezifunkční týmy integrované do hlavního podnikání byly podrobeny pravidlům, požadavkům a kulturním vlivům hlavního podnikání. Jednotka byla vnímána jako rozptýlení a konkurence stávajícímu obchodnímu modelu; tvůrčí svoboda a zdroje byly odpovídajícím způsobem omezeny a projekt selhal.

Dalším kritickým problémem je politická dynamika v organizacích. Zavádění oboustranných struktur mění stávající mocenské struktury a ohrožuje zavedené zájmové skupiny. Neúspěch projektu Havas je příkladem toho, jak mohou tradiční influenceři politicky blokovat oboustranné projekty, a to i v případě, že strategie a struktura jsou koncepčně správné. V 90 procentech případů je k implementaci oboustranných konceptů zapotřebí nové vedení, protože dlouholetí vedoucí pracovníci nejsou schopni zvládat napětí v týmu. To s sebou nese obrovské náklady na přechod a potenciální narušení kontinuity.

Požadavek na zastřešující identitu, která by oba způsoby spojovala, se může koncepčně jevit jako elegantní, ale v praxi je často obtížné jej realizovat. Formování identity je zdlouhavý a křehký proces, který nelze jednoduše dosáhnout nařízeními managementu. Navíc příliš abstraktní nebo obecné formulace identity, jako například „udržování zdravých rostlin“ ve společnosti Ciba, mohou mít integrační účinek, ale mohou nabízet příliš málo konkrétních vodítek pro provozní rozhodnutí.

Malé a střední podniky čelí specifickým výzvám při implementaci ambidexterity. Strukturální varianta je často neproveditelná kvůli omezeným zdrojům. Kontextuální ambidexterita však vyžaduje mimořádně vysokou míru flexibility a kompetence od manažerů a zaměstnanců, kteří musí v závislosti na situaci přepínat mezi zcela odlišnými režimy. To mnoho organizací zahlcuje. Časová ambidexterita s sebou nese riziko, že společnosti buď zůstanou příliš dlouho ve fázi využívání a promeškají rušivý vývoj, nebo přejdou do fáze průzkumu příliš brzy a ohrozí stávající výnosy.

Strukturální problém se týká měření a hodnocení výkonu obou rukou. Zatímco vykořisťovatelské aktivity lze snadno zachytit konvenčními metrikami, jako jsou tržby, zisk, produktivita a podíl na trhu, průzkumné aktivity se takovému měření do značné míry vyhýbají. Jak hodnotíte úspěšnost průzkumných projektů, které nemusí přinést ovoce pět nebo deset let, nebo mohou dokonce selhat? Nejistota a dlouhodobá povaha průzkumných výnosů ztěžují racionální alokaci zdrojů mezi těmito dvěma režimy.

Kritické posouzení si zaslouží i normativní předpoklad, že všechny společnosti musí současně zkoumat a využívat zdroje. Mohou existovat kontexty, ve kterých dává větší smysl dočasné zaměření. Například startupy jsou přirozeně zaměřeny na průzkum a po růstu se musí nejprve naučit využívat zdroje. Zralým společnostem na stabilních trzích by mohlo být vhodné zaměřit se především na efektivitu a externalizovat průzkum prostřednictvím akvizic, partnerství nebo investic do startupů.

Konečně vyvstává otázka, zda koncept organizační ambidextrie není částečně idealizovaným popisem toho, co úspěšné firmy stejně dělají, aniž by nutně odvozoval normativní doporučení pro ostatní organizace. Kauzalita mezi ambidextriou a firemním úspěchem není jasná: Možná jsou úspěšné firmy ambidextrické, protože jsou úspěšné, a proto mají zdroje pro průzkum, ne naopak.

Naše odborné znalosti v oblasti rozvoje obchodu, prodeje a marketingu v EU a Německu - Obrázek: Xpert.Digital

Zaměření na odvětví: B2B, digitalizace (od AI po XR), strojírenství, logistika, obnovitelné zdroje energie a průmysl

Více o tom zde:

• Obchodní centrum Xpert

Tematické centrum s poznatky a odbornými znalostmi:

• Znalostní platforma o globální a regionální ekonomice, inovacích a trendech specifických pro dané odvětví
• Sběr analýz, impulsů a podkladových informací z našich oblastí zájmu
• Místo pro odborné znalosti a informace o aktuálním vývoji v oblasti podnikání a technologií
• Tematické centrum pro firmy, které se chtějí dozvědět více o trzích, digitalizaci a inovacích v oboru

Perspektivy a scénáře: Budoucnost Evropy mezi vzestupem a úpadkem

Budoucí vývoj evropské ekonomiky bude do značné míry záviset na tom, zda a jak lze organizační ambidexteritu implementovat napříč všemi oblastmi. Lze nastínit různé scénáře v závislosti na základních předpokladech o politických rozhodnutích, firemních strategiích a technologickém vývoji.

Optimistický scénář, který lze popsat jako evropské znovuzrození, předpokládá, že doporučení Draghiho zprávy budou z velké části implementována. EU bude ročně investovat 750 až 800 miliard eur do inovací, digitalizace a ekologické transformace. Unie kapitálových trhů bude dokončena, takže evropské úspory budou efektivně směrovány do rizikovějších a inovativnějších společností. Vnitřní trh se prohloubí, fragmentace se sníží a regulační překážky pro inovativní společnosti se systematicky snižují. V tomto scénáři evropské společnosti vytvoří oboustranné struktury napříč všemi oblastmi: Velké korporace vytvoří specializované inovační jednotky se zvláštními právy a vysokou mírou autonomie, propojené s jejich hlavní činností prostřednictvím cílených integračních mechanismů. Malé a střední podniky budou i přes omezené zdroje využívat digitální platformy, partnerství a aliance k provádění průzkumných aktivit. Automobilový průmysl uspěje v transformaci na elektromobilitu a softwarově definovaná vozidla, přičemž evropští výrobci spojí své tradiční silné stránky v oblasti inženýrství a kvality s novými digitálními kompetencemi. Do roku 2035 bude Evropa opět konkurenceschopná v budoucích technologiích, jako je umělá inteligence, kvantové výpočty a biotechnologie. Produktivita práce se přiblíží úrovni USA a Evropa se etabluje jako přední region pro udržitelné technologie a oběhové hospodářství. Tento scénář však předpokládá, že rozsáhlé strukturální reformy budou úspěšné, politická vůle bude trvalá a společnosti budou ochotny obětovat krátkodobé výnosy ve prospěch dlouhodobých transformací.

Pesimistický scénář, Úpadek Evropy, předpokládá, že nezbytné reformy selžou kvůli národnímu egoismu, politické zbabělosti a protichůdným zájmům. Investiční mezera bude přetrvávat nebo se dokonce zvětší. Evropské společnosti zůstanou uvězněny v pasti středně technologických odvětví a nadále soustředí své investice na zmenšující se nebo stagnující odvětví, jako je konvenční automobilový průmysl. Fragmentaci vnitřního trhu zhoršují tendence k renacionalizaci. Byrokracie a regulační nejistota nadále brzdí inovace. V tomto scénáři většina pokusů o nastolení organizační ambidexterity selhává kvůli nedostatku zdrojů, politickému odporu v rámci organizací a nedostatku vůdčích schopností. Evropský automobilový průmysl zažije masivní pokles významu, protože asijští a američtí konkurenti budou dominovat v elektromobilitě, autonomním řízení a digitálních službách. HDP ve výši 440 miliard eur, který McKinsey považuje za ohrožený, bude ztracen. Evropa se mění v ekonomické muzeum, kulturně bohaté, ale ekonomicky marginalizované. Růst produktivity zůstává slabý, životní úroveň stagnuje nebo klesá a geopolitický význam Evropy se zmenšuje. Mladí talenti emigrují do USA nebo Asie, kde dynamičtější inovační ekosystémy nabízejí lepší kariérní příležitosti.

Střední scénář, fragmentace Evropy, předpokládá heterogenní vývoj. Některým regionům a zemím, zejména v severní Evropě, se daří úspěšně zavést oboustranné struktury a zůstat konkurenceschopnými v budoucích technologiích. Skandinávským zemím, Nizozemsku a možná i Německu se daří reformovat své inovační systémy a velké společnosti jako Siemens, SAP a někteří výrobci automobilů se úspěšně transformují. Jiné regiony, zejména v jižní Evropě, zaostávají a vyznačují se strukturálními problémy, nedostatkem investic a politickou nestabilitou. Evropská integrace oslabuje, protože rozdíly v konkurenceschopnosti a prosperitě se stávají příliš velkými. Vnitřní trh se nadále fragmentuje a rozdílné regulační systémy brzdí přeshraniční obchod. Evropa se mění ve směsici inovativních ostrovů a stagnujících regionů bez ucelené společné strategie.

K narušujícímu scénáři, který lze popsat jako technologický šok, by došlo, pokud by zásadní technologické průlomy, například v oblasti umělé inteligence, kvantových výpočtů nebo biotechnologií, radikálně změnily konkurenční prostředí. Pokud by k těmto průlomům došlo především mimo Evropu a evropské společnosti by se nedokázaly rychle přizpůsobit, mohlo by to vést k rychlé ztrátě významu. Naopak, pokud by se Evropě podařilo stát se globálním lídrem v oblasti udržitelných technologií, vodíkové ekonomiky nebo oběhového hospodářství, mohla by si vytvořit novou komparativní výhodu, která by kompenzovala strukturální deficity v jiných oblastech.

Nejpravděpodobnější výsledek se nachází někde mezi středním a optimistickým scénářem. Varování Draghiho zprávy a rostoucí povědomí o krizi konkurenceschopnosti vedly k určitému politickému mobilizačnímu efektu. Evropská komise představila v dokumentu Competitiveness Compass strategický rámec zaměřený na inovace, dekarbonizaci a snižování závislostí. Konkrétní opatření, jako je Clean Industrial Deal, Start-up and Scale-up Strategy a iniciativy jako AI Continent a Apply AI, ukazují, že EU bere svou inovační mezeru vážně. Otázkou je, zda je implementace dostatečně rychlá a konzistentní. Evropská historie ukazuje, že kontinent je v dobách krize jistě schopen dalekosáhlých reforem, ty však často následují po zpoždění a zdlouhavých jednáních. Čas však pracuje proti Evropě: každý další rok, kdy investiční mezera přetrvává, prohlubuje propast s USA a Čínou.

Vhodné pro:

• Inovační laboratoře nebo intrapreneurship: Outsourcing nového vývoje do firemního startupu – další možnosti?

Strategické důsledky: Imperativy pro akci v politice, firmách a společnosti

Analýza organizační ambidexterity jako řešení konkurenční krize evropských společností vede ke konkrétním strategickým důsledkům pro různé skupiny aktérů.

To dává politickým činitelům jasný mandát k akci. Dokončení unie kapitálových trhů musí být nejvyšší prioritou, aby bylo možné efektivně směrovat značné úspory Evropy do růstu a inovací. Fragmentaci vnitřního trhu je nutné překonat harmonizací norem, snížením byrokratických překážek a zjednodušením předpisů. Jsou nutné masivní veřejné a soukromé investice do výzkumu a vývoje s větším zaměřením na high-tech odvětví a průlomové inovace. Podpora začínajících firem a zlepšení rámcových podmínek pro rizikový kapitál jsou klíčem k vytvoření dynamičtějšího inovačního ekosystému. Politika vzdělávání se musí zaměřit na další vzdělávání a rozvoj digitálních dovedností s cílem překonat nedostatky v dovednostech. Opatření průmyslové politiky by měla konkrétně podporovat klíčové technologie, jako jsou polovodiče, umělá inteligence a udržitelné technologie, aniž by se uchylovala k protekcionistickému dirigismu. Je třeba znovu upravit rovnováhu mezi nezbytnou regulací pro ochranu spotřebitelů a ochranu údajů na jedné straně a rámcem příznivým pro inovace na straně druhé.

Pro vedoucí pracovníky, zejména ve zavedených velkých společnostech, je poselství jasné: Ambidexterita není volbou, ale podmínkou přežití. Strukturální oddělení těžby a průzkumu s cílenou integrací musí být důsledně implementováno. To vyžaduje zřízení specializovaných inovačních jednotek s dostatečnou autonomií, vlastními rozpočty a ochranou před dominancí hlavního podnikání. Zároveň musí být zavedeny mechanismy pro cílenou integraci, které by využily synergie a umožnily přenos úspěšných průzkumných projektů do celé organizace. Rozvoj zastřešující firemní identity, která oba režimy spojí a legitimizuje je, je klíčový. Manažerské týmy musí být proškoleny ve schopnosti vypořádat se s rozpory a paradoxy. V mnoha případech to bude vyžadovat částečnou nebo úplnou výměnu vedoucího týmu. Systémy pobídek musí být navrženy tak, aby odměňovaly jak krátkodobé vykořisťovatelské úspěchy, tak dlouhodobou tvorbu hodnoty v oblasti průzkumu. Kultura musí oceňovat efektivitu a disciplínu, stejně jako riskování, experimentování a toleranci k chybám. Partnerství, společné podniky a spolupráce mohou pomoci získat přístup k novým technologiím a trhům, aniž by bylo nutné budovat všechny kompetence interně.

Pro středně velké podniky se objevují konkrétní doporučení pro akci. Vzhledem k tomu, že strukturální ambidexterita často není proveditelná kvůli omezeným zdrojům, měla by se pozornost zaměřit na kontextovou ambidexteritu nebo strategická partnerství. Cílené vytváření svobody pro zaměstnance, modelované podle pravidla 15 procent společnosti 3M nebo 20 procent času společnosti Google, umožňuje průzkumné aktivity bez masivní strukturální restrukturalizace. Účast v inovačních sítích, klastrech a platformách může vytvořit přístup k technologiím, znalostem a partnerům. Digitalizace by neměla být vnímána primárně jako program na snižování nákladů, ale jako nástroj umožňující nové obchodní modely. Systematické další vzdělávání pracovní síly v oblasti digitálních dovedností a agilních pracovních metod je zásadní. Investice do výzkumu a vývoje by měly být zachovány nebo dokonce zvýšeny i přes krátkodobý tlak na dosažení výsledků.

Investoři a poskytovatelé kapitálu musí zaujmout dlouhodobou perspektivu a podporovat průzkumné investice, i když nepřinášejí krátkodobé výnosy. Vývoj oceňovacích metrik, které zachycují oboustranné schopnosti společností, by mohl pomoci rozlišit mezi organizacemi připravenými na budoucnost a organizacemi, které se dívají zpět. Rizikový kapitál a soukromý kapitál by měly ve větší míře proudit do evropských inovačních projektů, což zase vyžaduje atraktivní rámcové podmínky a efektivní infrastrukturu pro ukončení investic.

Pro vzdělávací instituce to znamená, že učební osnovy se musí více zaměřit na rozvoj ambidexterních kompetencí. Vedoucí pracovníci se musí naučit vypořádávat se s rozpory, zvládat rozmanité kultury a produktivně využívat strategické paradoxy. Integrace designového myšlení, agilního managementu a tradičních manažerských disciplín do vzdělávání je nezbytná.

Pro společnost jako celek to představuje výzvu v podobě zavedení kulturního posunu, který si cení jak výkonu a efektivity, tak i inovací a riskování. Kultura, která výhradně negativně konotuje selhání, potlačí ducha experimentování nezbytného pro objevování. Motto Silicon Valley „selhej rychle, selhej často“ nemusí být přesně přijato, ale konstruktivnější kultura selhání by byla prospěšná.

Klíčovým poznatkem je, že organizační ambidextria není všelékem, který lze jednoduše přijmout, ale spíše sofistikovaným, na kontextu závislým konceptem řízení, jehož úspěšná implementace vyžaduje zásadní změny ve vedení, kultuře, struktuře a systémech pobídek. Evropské společnosti a tvůrci politik čelí volbě: Buď transformace na ambidextrickou organizaci uspěje napříč všemi oblastmi, nebo Evropa v globálním inovačním závodě dále zaostává a postupně ztrácí svůj ekonomický význam. Rozhodnutí učiněné v nadcházejících letech bude formovat budoucnost kontinentu na celá desetiletí. Čas se krátí, protože každý rok, který uplyne bez rozhodných kroků, zvětšuje rozdíl oproti dynamičtějším ekonomickým regionům Severní Ameriky a Asie. Organizační ambidextria nabízí slibný koncepční rámec pro tuto transformaci, ale její úspěch závisí na důsledné implementaci odvážnými vůdci, prozíravými politiky a otevřenou společností.

☑️ Naším obchodním jazykem je angličtina nebo němčina

☑️ NOVINKA: Korespondence ve vašem národním jazyce!

Konrad Wolfenstein

Rád vám a mému týmu posloužím jako osobní poradce.

Kontaktovat mě můžete vyplněním kontaktního formuláře nebo mi jednoduše zavolejte na číslo +49 89 89 674 804 (Mnichov) . Moje e-mailová adresa je: wolfenstein ∂ xpert.digital

Těším se na náš společný projekt.

☑️ Podpora MSP ve strategii, poradenství, plánování a implementaci

☑️ Vytvoření nebo přeladění digitální strategie a digitalizace

☑️ Rozšíření a optimalizace mezinárodních prodejních procesů

☑️ Globální a digitální obchodní platformy B2B

☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Veletrhy

Naše globální odborné znalosti v oblasti rozvoje podnikání, prodeje a marketingu v oboru a v oblasti podnikání - Obrázek: Xpert.Digital

Zaměření na odvětví: B2B, digitalizace (od AI po XR), strojírenství, logistika, obnovitelné zdroje energie a průmysl

Více o tom zde:

• Obchodní centrum Xpert

Tematické centrum s poznatky a odbornými znalostmi:

• Znalostní platforma o globální a regionální ekonomice, inovacích a trendech specifických pro dané odvětví
• Sběr analýz, impulsů a podkladových informací z našich oblastí zájmu
• Místo pro odborné znalosti a informace o aktuálním vývoji v oblasti podnikání a technologií
• Tematické centrum pro firmy, které se chtějí dozvědět více o trzích, digitalizaci a inovacích v oboru