Ex-VW-Chef rechnet ab: Wie Deutschland die Auto-Zukunft an China verschenkte – „Wir haben sie schlau gemacht“

Chinas heimlicher Masterplan: Wie 40 Jahre Arroganz unsere Schlüsselindustrie zerstören

„Wir haben sie schlau gemacht“: Warum der Niedergang von VW, BMW & Co. hausgemacht ist

Die deutsche Automobilindustrie steckt in der schwersten Krise ihrer Nachkriegsgeschichte – und sie ist hausgemacht. Zehntausende Arbeitsplätze verschwinden, Gewinne brechen ein und einstige Branchengrößen wie Volkswagen, BMW und Mercedes-Benz kämpfen gegen einen scheinbar übermächtigen Gegner aus Fernost. Doch wie konnte es so weit kommen? Jochen Sengpiehl, ehemaliger VW-Marketingchef in China, liefert eine schonungslose Diagnose: Geblendet von Rekordgewinnen und getrieben von unternehmerischer Arroganz, haben westliche Konzerne ihr wertvollstes Wissen jahrzehntelang nach Asien exportiert. Die Quittung folgt nun in Form hochtechnologisierter, chinesischer E-Autos, die den europäischen Markt fluten. Die bittere Erkenntnis: Nicht nur die deutschen Autobauer sind in diese Falle getappt, sondern auch Tech-Giganten wie Apple. Eine tiefgründige Analyse über das Ende der deutschen Selbstgefälligkeit, den fatalen Irrtum des Joint-Venture-Systems und die drängende Frage, ob der industrielle Niedergang noch aufzuhalten ist.

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Von der Weltmarktführerschaft in die Strukturkrise: Was die Zahlen verraten

Es gibt Momente, in denen eine Zahl alles sagt. Ende des dritten Quartals 2025 arbeiteten in der deutschen Automobilindustrie noch 721.400 Menschen – ein Beschäftigungsstand, der zuletzt im zweiten Quartal 2011 unterschritten worden war. Gegenüber dem Vorjahr bedeutete das einen Rückgang von 48.700 Stellen oder 6,3 Prozent – der stärkste Beschäftigungsabbau in irgendeiner deutschen Industriebranche mit mehr als 200.000 Mitarbeitern. Betrachtet man den Zeitraum seit dem Vor-Corona-Jahr 2019, so hat die Automobilindustrie seither rund 111.000 Stellen verloren – ein Minus von 13 Prozent. Der Verband der Automobilindustrie (VDA) schätzt, dass bis 2035 insgesamt 225.000 Arbeitsplätze verschwinden könnten, rund 35.000 mehr als noch vor einigen Jahren prognostiziert.

Diese Zahlen beschreiben keine zyklische Delle, wie sie Branchen nach Rezessionen regelmäßig durchleben. Sie beschreiben einen strukturellen Umbruch, den Jochen Sengpiehl, ehemaliger Marketingchef von Volkswagen in China, in einem Interview präzise benannte: „Das ist kein vorübergehendes Problem, das sich mit einem Sparprogramm beheben lässt.“ Sengpiehl, der fast acht Jahre lang für den VW-Konzern tätig war, zuletzt bis Juni 2025 als CMO und Head of Product Strategy im wichtigsten Einzelmarkt der Konzerngeschichte, beschreibt eine Krise, die über Jahrzehnte angelegt wurde – und nun mit voller Wucht sichtbar wird. Sein Urteil ist vernichtend und zugleich analytisch präzise: Die deutschen Hersteller haben sich selbst in diese Situation gebracht.

Die Gewinneinbrüche der Premiumhersteller bestätigen die Tiefe der Krise. BMW verbuchte im ersten Halbjahr 2025 einen Gewinnrückgang von 37 Prozent, Mercedes-Benz von 48 Prozent. Porsche, eigentlich das profitabelste Segment im VW-Konzern, häufte mehrere Gewinnwarnungen an und erlebte im zweiten Quartal 2025 einen Einbruch der operativen Marge um nahezu 100 Prozent. Die Beratungsgesellschaft EY bezeichnete das Szenario als „perfekten Sturm“, der für viele Hersteller das gesamte Geschäftsmodell infrage stelle.

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China als Spiegel: Was Sengpiehls Rückkehr nach Peking enthüllte

Das eindrücklichste Bild, das Sengpiehl zeichnet, ist kein Datenpunkt – es ist eine Straßenszene. Als er 2022, nach mehr als zwei Jahren pandemiebedingter Abwesenheit, erstmals wieder durch Pekings Straßen fuhr, traute er seinen Augen nicht. Das Stadtbild war verwandelt: Elektrofahrzeuge, die wie Produkte aus der Zukunft wirkten, dominierten das Bild. Die Abschottung der Pandemiejahre hatte China nicht gelähmt, sondern beflügelt. Während Europa in den Lockdowns mit sich selbst beschäftigt war, hatte die chinesische Automobil- und Technologieindustrie einen Entwicklungsschub erlebt, der alle westlichen Prognosen übertraf.

Diese Beobachtung ist kein Einzelerlebnis. Sie deckt sich mit dem, was seither Zahlen belegen. In den ersten vier Monaten 2026 stiegen die EU-Zulassungen von BYD-Fahrzeugen um 152,9 Prozent auf mehr als 71.850 Einheiten. SAIC Motor, Eigentümer der Marke MG, legte um 10,4 Prozent auf über 77.000 Zulassungen zu. Chinesische Marken erreichten dabei einen kombinierten EU-Marktanteil von rund 6 Prozent – doppelt so viel wie im Vorjahreszeitraum mit 3,2 Prozent. In Großbritannien lag ihr Marktanteil im dritten Quartal 2025 bereits bei 11,8 Prozent. In Norwegen führten chinesische Marken mit 13,7 Prozent der Neuzulassungen.

Was für Europäer ein schleichender Vormarsch scheint, ist aus chinesischer Perspektive das Ergebnis einer langen, strategischen Anstrengung. Der Unterschied liegt im Zeithorizont: Während in Wolfsburg, München und Stuttgart Quartalsberichte den Takt vorgeben, denkt Peking in Jahrzehnten. Diese Differenz im strategischen Planungshorizont ist eine der zentralen Erklärungen für den heutigen Zustand der deutschen Automobilindustrie.

Jahrzehnte als Lehrmeister: Wie das Joint-Venture-System Wissen exportierte

Sengpiehls pointierteste These lautet: „De facto haben wir die Chinesen schlau gemacht über 40 Jahre.“ Diese Aussage klingt wie ein Bekenntnis – und sie ist eines. Sie benennt einen Mechanismus, der in der deutschen Industrie lange verdrängt wurde: das strukturelle Wissensgeschenk, das westliche Automobilhersteller im Rahmen der chinesischen Joint-Venture-Pflicht über Jahrzehnte machten.

Als VW 1984 das erste Gemeinschaftsunternehmen mit dem staatlichen Shanghaier Autokonzern SAIC gründete – nach jener legendären Spontanvisite chinesischer Delegierter in Wolfsburg, die ursprünglich zu Daimler nach Stuttgart wollten –, war die Logik beider Seiten vermeintlich klar. China wollte westliches Kapital und Produktions-Know-how; VW wollte Zugang zu einem Milliardenmarkt. Aus dem Gemeinschaftsunternehmen wurde über die Jahrzehnte ein Wissenstransfer-Kanal von gewaltigen Ausmaßen. Die Joint-Venture-Pflicht, die für ausländische Automobilhersteller einen chinesischen Partner mit mindestens 50 Prozent Anteil vorschrieb, öffnete nicht nur Produktionshallen, sondern auch Einblicke in Konstruktionspläne, Entwicklungsprozesse, Zuliefererstrukturen und Fahrzeugspezifikationen.

Dass dieser Wissenstransfer nicht immer freiwillig war, belegt ein Fall aus dem Jahr 2012: VW erfuhr, dass sein Joint-Venture-Partner FAW systematisch Konstruktionspläne für Getriebe und Motoren abkupferte und in eigenen Fahrzeugen einsetzte, die in direkter Konkurrenz zu VW-Modellen auf Drittmärkten verkauft werden sollten. VW saß in der Klemme: Wer vor Ort produzieren wollte, brauchte den Partner – und war damit auf dessen Loyalität angewiesen, die sich als begrenzt erweisen konnte. Gleichwohl war der bewusst zugelassene Transfer nicht minder entscheidend als der illegale Abfluss. Über vier Jahrzehnte strömten Ingenieurswissen, Produktionsverfahren und Marktintelligenz in chinesische Strukturen.

China hat diese Inputs strategisch genutzt. Die besten Absolventen wurden an westlichen Universitäten ausgebildet und kehrten zurück. Was als Übernahme fremder Technologien begann, wurde zur eigenständigen Weiterentwicklung und schließlich zur Überlegenheit in bestimmten Segmenten, vor allem bei der Elektromobilität und der fahrzeugeigenen Software. China sah das Auto von Anfang an als fahrendes Gerät, als Software-Plattform auf Rädern – eine Sichtweise, die in deutschen Ingenieurskulturen erst spät und zögerlich ankam.

Das China-Puffer-Paradox: Wie Gewinne strukturelle Schwächen verdeckten

Sengpiehls zweite zentrale Diagnose betrifft den Mechanismus der Verblendung. Im Spitzenjahr 2020 verkaufte Volkswagen in China rund 3,85 Millionen Fahrzeuge. Zuletzt sanken die Zahlen auf etwa 2,1 bis 2,2 Millionen, was einem Rückgang von fast 10 Prozent allein im Jahr 2024 entspricht. Zwischen den besten Jahren um 2018 und den jüngsten Ergebnissen fehlen dem Konzern nach Sengpiehls Kalkulation 1,2 Millionen Fahrzeuge – das sind Milliardengewinne, die ausbleiben.

Diese Gewinne aus China hatten eine systemische Funktion: Sie kompensierten strukturelle Ineffizienzen im deutschen Stammgeschäft. Die Gewerkschaften waren zufrieden, der Aufsichtsrat war zufrieden, die Dividenden flossen – und niemand hatte ernsthaften Anlass, die Grundstruktur des Konzerns infrage zu stellen. Das ist das Paradox des Erfolgs: Er verhindert Wandel. Wer ein Jahrzehnt lang exzellente Renditen erzielt, hat keinen Druck zu reformieren. Sengpiehl beschreibt dieses Phänomen mit einer verblüffenden Direktheit: „Diese Gewinne aus China haben sozusagen alles egalisiert.“ Nun, da dieser Puffer fehlt, treten die Schwächen offen zutage.

Die Zahlen illustrieren den Absturz. VW lieferte 2024 weltweit 9,027 Millionen Fahrzeuge aus – das selbst gesteckte Ziel von 9 Millionen wurde knapp erreicht, ursprünglich sollte dieses Jahr sogar eine Steigerung bringen. In China brachen die Verkäufe um fast 10 Prozent ein. Gleichzeitig läuft die Kostenbasis weiter hoch: VW plant, bis 2030 rund 35.000 Stellen abzubauen. BMW sieht sich mit Restrukturierungsaufwendungen in Milliardenhöhe konfrontiert. Bei Mercedes-Benz haben bis 2026 bereits rund 5.500 Beschäftigte das Unternehmen im Rahmen eines Sparprogramms freiwillig verlassen; die Restrukturierungskosten für den Stellenabbau erreichten 1,6 Milliarden Euro.

Die Arroganz der Sieger: Warum Tesla belächelt und China unterschätzt wurde

Sengpiehl benennt eine Mentalität, die in deutschen Vorstandsetagen lange dominant war: die Selbstgewissheit des Platzhirsches. Er erinnert an Situationen, in denen führende Manager über Tesla und dessen damalige Verluste gelacht hatten. Man hielt den E-Auto-Pionier aus Palo Alto für ein gut finanziertes Experiment ohne Massentauglichkeit. Das Lachen ist verstummt: Tesla hat die VW-Kernmarke als meistverkauftes Einzelmodell in Europa zeitweise überholt, und die Wolfsburger müssen sich heute neu positionieren.

Diese Haltung war kein Zufall – sie war systemisch. Große Konzerne arbeiteten in Abteilungssilos, statt in bereichsübergreifenden Teams. Produktzyklen, die in Deutschland sieben bis acht Jahre dauern, wurden in China auf zwei bis drei Jahre komprimiert. Während europäische Ingenieure an der Perfektion des Verbrenners feilten, entwickelten chinesische Teams vernetzte, softwaregesteuerte Fahrzeuge, die als Dienstleistungsplattformen konzipiert waren. Das Auto hörte auf, ein mechanisches Produkt zu sein, und wurde zu einem digitalen Ökosystem – und genau dieser Kategorienwechsel wurde in Stuttgart, München und Wolfsburg zu spät erkannt.

Hinzu kommt eine Preisstrategie, die europäische Hersteller unter Druck setzt. Batterien werden in China bis zu 40 Prozent günstiger produziert als in Europa, und die Lohnkosten in der chinesischen Automobilindustrie sind bis zu fünfmal niedriger. BYD bietet in China bereits Elektroautos für umgerechnet unter 10.000 Euro an. In Europa sind chinesische Fahrzeuge im Vergleich mit europäischen Pendants häufig preisgünstiger: Der MG4 kostet rund 7.000 Euro weniger als der baugleich dimensionierte Opel Astra; der Nio ET7 unterbietet den Mercedes EQS um fast 20.000 Euro. Die Differenz erklärt sich aus strukturellen Kostenvorteilen in der Batterietechnologie, subventionierten Produktionsbedingungen und staatlichen Förderstrukturen, die in China gezielt auf günstige Elektromobilität ausgerichtet sind.

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Das Apple-Parallelbild: Wie die USA denselben Fehler auf technologischem Terrain gemacht haben

Das Phänomen, das Sengpiehl für die Automobilindustrie beschreibt, ist kein Einzelfall. Der amerikanische Technologiekonzern Apple liefert ein strukturell identisches Beispiel auf dem Feld der Konsumtechnologie – und vergrößert damit den analytischen Rahmen von einer Branchenkrise zur systemischen Frage des westlichen Wirtschaftsmodells.

Zwischen 2016 und 2021 investierte Apple rund 275 Milliarden US-Dollar in die Volksrepublik China – real annähernd das Doppelte dessen, was der Marshallplan in seiner Gesamtheit mobilisiert hatte. Apples damaliger CEO Tim Cook optimierte konsequent auf operative Exzellenz und Skalierbarkeit. Das Foxconn-Werk in Zhengzhou, die sogenannte „iPhone City“, beschäftigte zu Spitzenzeiten bis zu 350.000 Arbeiter und produzierte täglich bis zu 500.000 iPhones. Apple schickte Tausende eigener Ingenieure dauerhaft in chinesische Zulieferbetriebe, entwickelte gemeinsam neue Produktionsverfahren und schuf dabei das dichteste und leistungsfähigste Fertigungsökosystem, das die Wirtschaftsgeschichte je gesehen hat.

Das Ergebnis war das weltweit größte unbeabsichtigte Wissenstransfer-Programm der Industrie. Patrick McGee, ehemaliger Apple-Hauptreporter der Financial Times, rekonstruierte in seinem 2025 erschienenen Buch „Apple in China: The Capture of the World’s Greatest Company“ auf Basis von über 200 Interviews, wie Apple mit seinen Ingenieuren, Maschinen und Kapital nicht nur das iPhone zur Weltmarke machte, sondern auch Chinas staatliche Industriestrategie „Made in China 2025“ entscheidend voranbrachte. Die Zulieferer, die Apple jahrelang auf Weltklasseniveau schulte, lieferten gleichzeitig an Huawei, Xiaomi und Oppo. Die Wissensdiffusion war systemisch: Fachkräfte, die in Apple-Zulieferbetrieben ausgebildet wurden, wurden zu Kadern für die Konkurrenz.

Die Parallele zur Automobilindustrie ist treffend: So wie VW und seine europäischen Mitbewerber chinesische Partner zwangsweise in Konstruktionsgeheimnisse einweihten, schulte Apple chinesische Zulieferer auf einem Niveau, das diese befähigte, eigenständig zu innovieren. McGees zentrales Argument: „Apple gave birth to the Chinese smartphone industry“ – kein Vergleich, sondern eine historische Diagnose. Chinesische Smartphones hielten 2025 rund 52 Prozent des globalen Auslandsmarkts, verglichen mit 11 Prozent im Jahr 2013.

Das Dilemma, in dem Apple heute steckt, beschreibt Sengpiehls Szenario auf technologischem Terrain voraus: Apple produziert bis heute rund 90 Prozent seiner iPhones in China. Die Abhängigkeit ist so tief, dass ein vollständiger Rückzug nach Expertenschätzungen mehrere Jahrzehnte und Investitionen in dreistelliger Milliardenhöhe erfordern würde. Die Trump-Administration kostete Apple mit Zöllen allein im zweiten Quartal des Geschäftsjahres 2025 rund 900 Millionen Dollar. Bis Februar 2026 summierten sich die Zollbelastungen auf etwa 3,3 Milliarden Dollar. Die Strategie der kontrollierten Risikostreuung – Indien, Vietnam, weniger China – ist das Gleiche, was die deutschen Autobauer heute versuchen: Diversifizierung auf Raten, ohne die strukturellen Abhängigkeiten auflösen zu können.

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Der Preis der Reziprozität: Handelspolitische Asymmetrien und ihre Folgen

Ein weiterer Befund, den Sengpiehl formuliert, betrifft die Handelsarchitektur. Er plädiert dafür, dass chinesische Automobilhersteller in Europa zu denselben Bedingungen operieren sollten, unter denen europäische Hersteller in China tätig waren – also mit Joint-Venture-Pflicht, Technologietransfer-Anforderungen, begrenzten Marktanteilen und staatlicher Kontrolle. Diese Forderung ist provokant, weil sie die Reziprozität als Prinzip konsequent zu Ende denkt: Wer jahrzehntelang Zugang zu westlichen Märkten mit offenen Armen empfangen hat, kann nicht erwarten, seinerseits freien Zugang zu gewähren.

Das Handelsdefizit illustriert das Ungleichgewicht. Im Jahr 2025 exportierte die EU Waren im Wert von 199,6 Milliarden Euro nach China, während die Importe 559,4 Milliarden Euro erreichten – ein Handelsdefizit von 359,8 Milliarden Euro. Im Vorjahr 2024 betrug das EU-Handelsdefizit gegenüber China 304,5 Milliarden Euro. EU-Kommissionspräsidentin von der Leyen wies auf einem Gipfeltreffen im Juli 2025 darauf hin, dass das Defizit eine steigende Tendenz aufweise und einer grundlegenden Neuausrichtung bedürfe.

Die EU hat im Jahr 2024 Zusatzzölle auf Elektroautos aus China eingeführt. Die Wirkung dieser Maßnahme ist begrenzt: Sie hat den Vormarsch chinesischer Marken in Europa verlangsamt, aber nicht gestoppt. BYD hat seine Zulassungen in der EU in den ersten vier Monaten 2026 mehr als verdoppelt. Chinesische Hersteller reagieren zudem mit einer zweiten Expansionswelle, die nicht mehr auf Direktexport setzt, sondern auf lokale Produktion und strategische Allianzen: Xpeng produziert seit September 2025 bei Magna Steyr in Graz, Stellantis vertreibt Leapmotor über sein bestehendes Händlernetz und hat in zwölf Monaten rund 40.000 Fahrzeuge in Europa verkauft. BYD arbeitet beim Aufbau von Produktionskapazitäten in Vietnam mit Apple zusammen – eine Konstellation, die illustriert, wie tief chinesische Akteure bereits in die globale Lieferkette eingebettet sind.

Strukturversagen und Silo-Mentalität: Die organisatorische Dimension der Krise

Neben der strategischen Selbstgefälligkeit identifiziert Sengpiehl einen organisatorischen Defekt, der deutschen Großunternehmen über Jahrzehnte eigen ist: die vertikale Silo-Organisation. Abteilungen arbeiten in sich geschlossen, Entwicklung und Vertrieb kommunizieren unzureichend, Softwareentwicklung findet in einer anderen Welt als das Fahrzeugdesign statt. In einer Welt, in der das Auto zur vernetzten Software-Plattform wird, ist diese Organisationsform tödlich. Chinesische Hersteller wie BYD oder NIO hingegen arbeiten in bereichsübergreifenden Teams, komprimieren Entwicklungszyklen drastisch und sehen die Softwarearchitektur als integralen Bestandteil des Fahrzeugkonzepts – nicht als Zusatzfunktion.

Sengpiehl fordert Geschwindigkeit als messbare Kenngröße für Vorstände und eine engere Zusammenarbeit der deutschen Automobilhersteller in der Softwareentwicklung statt interner Konkurrenz in einem Bereich, in dem alle gegenüber den chinesischen und amerikanischen Wettbewerbern ohnehin im Rückstand sind. Künstliche Intelligenz müsse zur Chefsache werden, nicht nur ein Instrument zur Kostenoptimierung. Die KI-Integration als strategischer Imperativ, nicht als Effizienzwerkzeug – das ist eine Forderung, die über die Automobilindustrie hinausgeht und das gesamte deutsche Industriemodell adressiert.

Der VDA-Präsidentin Hildegard Müller zufolge trägt auch eine „gravierende und anhaltende Standortkrise“ in Deutschland und Europa zur negativen Entwicklung bei: hohe Steuern und Abgaben, teure Energie, hohe Lohnkosten, überbordende Bürokratie. Diese strukturellen Standortfaktoren verschärfen den Wettbewerbsnachteil gegenüber China, wo staatliche Subventionen gezielt eingesetzt werden, um Produktionskosten zu senken. Es handelt sich also um eine Krise mit mehreren sich gegenseitig verstärkenden Dimensionen: unternehmerische Selbstgefälligkeit, strategische Fehlkalkulationen, staatliche Rahmenbedingungen und ein geopolitischer Wandel, der das bisherige Geschäftsmodell infrage stellt.

Zwei Szenarien für Volkswagen – und den deutschen Industriestandort

Sengpiehl skizziert für Volkswagen zwei denkbare Szenarien. Das pessimistische: Der Konzern wird zerschlagen, und übrig bleiben nur die profitablen Marken – Porsche, möglicherweise Audi, Skoda und Cupra. Die Kernmarke VW, das Herzstück des Konzerns und einst Symbol für das deutsche Wirtschaftswunder, wäre das Opfer. Das optimistische Szenario: Volkswagen gelingt eine echte Neuerfindung, wie sie der Konzern in seiner Geschichte bereits mehrfach vollzogen hat. Die Bedingung dafür ist kein weiteres „homöopathisches Sparprogramm“, sondern ein grundlegender Kulturwandel auf allen Ebenen des Konzerns.

Der Automobilfachmann Frank Schwope von der Fachhochschule des Mittelstands formuliert es ähnlich nüchtern: Nicht alle heutigen Autokonzerne würden die 2030er Jahre als unabhängige Unternehmen erleben. Ferdinand Dudenhöffer, Direktor des Centers Automotive Research, prognostiziert, dass die Beschäftigung in der deutschen Automobilindustrie von derzeit rund 720.000 Menschen auf deutlich unter 700.000 und bis 2027 auf möglicherweise 650.000 sinken könnte. Für die Zulieferer ist die Prognose noch düsterer: Ihre Belegschaften schrumpften bereits im Jahr 2025 um mehr als 11 Prozent, weil sie doppelt belastet sind – durch sinkende Auftragsvolumina der Hersteller und durch den technologischen Wandel, der traditionelle Fertigungsberufe obsolet macht.

Die VDA-Präsidentin betont gleichwohl: Von 2019 bis 2025 sind bereits 100.000 Arbeitsplätze verloren gegangen, und dieser Prozess ist nicht aufzuhalten. Die Frage ist nicht, ob Wandel stattfindet, sondern ob er gesteuert oder unkontrolliert abläuft. Ein gesteuerter Wandel erfordert konsequente Investitionen in Softwarekompetenz und Künstliche Intelligenz, eine enge Kooperation zwischen Wettbewerbern in Querschnittstechnologien, eine handelspolitische Antwort der EU, die Reziprozität nicht nur als Ziel, sondern als Bedingung formuliert, und eine Standortpolitik, die Energiepreise, Bürokratielasten und Steuersätze wettbewerbsfähig macht.

Was Apple und VW gemeinsam haben: Die Struktur des unbeabsichtigten Wissenstransfers

Die Überzeugungskraft der Analyse liegt in ihrer strukturellen Universalität. Sowohl Apple als auch die deutschen Automobilhersteller stehen für einen Typ von westlichem Industrieunternehmen, das in einer Phase des Erfolgs und der Arroganz die langfristigen Folgen seiner Internationalisierungsentscheidungen systematisch unterschätzt hat. Beide haben China nicht nur als Produktionsstandort genutzt, sondern als Lernraum für chinesische Akteure fungiert. Beide ernteten kurzfristig Maximalgewinne und zahlten langfristig den Preis in Form von Wettbewerbern, die sie heute in zentralen Märkten herausfordern.

Der strukturelle Mechanismus ist in beiden Fällen identisch: Westliche Unternehmen entsenden Wissen, Kapital und Fachkräfte nach China, um Kosten zu optimieren und Märkte zu erschließen. China absorbiert dieses Wissen strategisch, subventioniert die entsprechenden Industrien staatlich, erzieht eine neue Generation von Ingenieuren und vollzieht den Übergang von der Imitation zur Innovation in einem Tempo, das westliche Akteure nicht für möglich hielten. Das Ergebnis sind chinesische Konkurrenten in der Smartphone-, Elektroauto- und Batterietechnologie, die heute mit eigenständigen Produkten auf europäischen und amerikanischen Märkten antreten.

Sengpiehl bringt es auf den Punkt: China hat seine besten Nachwuchskräfte an westlichen Universitäten ausgebildet, die dann zurückgekehrt sind und westliche Technologien nicht nur übernommen, sondern weiterentwickelt haben. Die Joint-Venture-Pflicht war dabei nicht bloß ein Markteintrittshindernis, sondern ein staatlich konstruierter Wissenstransfer-Mechanismus. Westliche Unternehmen hatten die Wahl zwischen dem Zugang zum chinesischen Markt und dem Schutz ihrer Technologien – und entschieden sich für den Markt. Diese Entscheidung war unter den damaligen Rahmenbedingungen rational. Ihre strategischen Konsequenzen werden erst heute in vollem Umfang sichtbar.

Kein Einzelschicksal: Die systemische Dimension der deutschen Krise

Die Automobilindustrie ist nicht allein. Auch wenn sie der sichtbarste Seismograph des deutschen Industrieniedergangs ist, verweisen die Zahlen auf eine breitere Dynamik. Im Jahr 2025 verlor die deutsche Industrie insgesamt rund 124.000 Arbeitsplätze – fast doppelt so viele wie 2024. Seit dem Vor-Corona-Jahr 2019 sank die Zahl der Industriebeschäftigten um rund 266.000 oder knapp fünf Prozent. Der Umsatz der Industrie sank 2025 um 1,1 Prozent – das vierte Quartal 2025 war dabei das zehnte Quartal in Folge mit Umsatzrückgängen. Die Beratungsgesellschaft EY spricht von einer „tiefen Krise“, bei der ein echter Aufschwung erforderlich wäre, um weiteren Beschäftigungsabbau zu verhindern.

Dudenhöffers Prognose für das Jahr 2026 ist ernüchternd: Autokonzerne bauen Produktion sowie Forschung und Entwicklung verstärkt im Ausland auf – „das geht auf Kosten der Arbeitsplätze in Deutschland“. Das bedeutet: Die Krise wandelt sich von einer zyklischen zu einer strukturellen Abwanderungsbewegung von Kapital, Know-how und Beschäftigung. Die Gewinne werden zunehmend woanders gemacht; die Strukturkosten bleiben in Deutschland. Das ist der eigentliche strategische Albtraum für den deutschen Industriestandort.

Autoanalyst Jürgen Pieper sieht im Jahr 2025 allerdings auch das Potenzial eines Wendepunkts: „2025 hat das Zeug, ein Wendepunkt für die deutsche Automobilindustrie zu sein.“ Die Erkenntnis, dass das bisherige Modell nicht trägt, ist inzwischen breit geteilt. Die Frage ist, ob aus dieser Erkenntnis die notwendige Konsequenz gezogen wird – oder ob die Branche in einem Modus verharrt, der das Problem mit dem nächsten Sparprogramm zu kurieren versucht, statt an den Ursachen anzusetzen.

Strategische Schlussfolgerungen: Was jetzt nötig wäre

Die Analyse von Sengpiehl, flankiert durch das Beispiel Apple und die makroökonomischen Daten zur deutschen Industrielage, zeigt: Die Krise der deutschen Automobilindustrie ist kein technologisches Problem allein. Sie ist ein Versagen des strategischen Weitblicks, der Organisations- und Innovationskultur und der handelspolitischen Rahmenbedingungen zugleich.

Was aus der Evidenz folgt, lässt sich in vier Handlungsfelder bündeln. Erstens die technologische Neupositionierung: Das Auto als Software-Plattform zu begreifen, ist keine Option mehr, sondern zwingende Überlebensvoraussetzung. Das bedeutet bereichsübergreifende Entwicklungsteams, verkürzte Entwicklungszyklen und konsequente KI-Integration als strategische Priorität der Unternehmensführung. Zweitens die industriepolitische Reaktion: Die EU-Zölle auf chinesische Elektroautos sind ein erster Schritt, aber kein hinreichender. Eine Handelspolitik, die Reziprozität als Bedingung für den Marktzugang formuliert, wäre konsequenter – und entspräche dem Prinzip, das China über Jahrzehnte selbst angewandt hat. Drittens die Kooperationsstrategie: Deutsche Hersteller sollten in Querschnittstechnologien wie Softwareplattformen und Batterietechnologie kooperieren, statt zu konkurrieren. Die Ressourcen für diesen Wandel sind begrenzt; ihre Zersplitterung auf Parallelprojekte ist strategisch fahrlässig. Viertens die Standortpolitik: Eine deutsche und europäische Standortpolitik, die Energiepreise, Bürokratie und Steuerlast nicht wettbewerbsfähig macht, gefährdet nicht nur die Automobilindustrie, sondern die Industriesubstanz Deutschlands insgesamt.

Sengpiehl formuliert es komprimiert: Es braucht einen echten Wandel im Denken auf allen Ebenen, kein weiteres homöopathisches Sparprogramm. Dieser Satz gilt nicht nur für Volkswagen. Er gilt für den deutschen Industriestandort insgesamt. China hat vier Jahrzehnte gebraucht, um die westliche Automobilindustrie zu überrunden. Deutschland hat keine weiteren vier Jahrzehnte, um zu antworten. Was noch bleibt, ist die Frage, ob der Wille dazu vorhanden ist – bei den Unternehmen, bei der Politik und in der Gesellschaft.

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