Weltweit größte Werbeagentur VML und der verspätete Ruf nach Business Development: Wenn Kreativriesen die Grundlagen des Handwerks entdecken
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Veröffentlicht am: 22. April 2026 / Update vom: 22. April 2026 – Verfasser: Konrad Wolfenstein
Weltweit größte Werbeagentur VML und der verspätete Ruf nach Business Development: Wenn Kreativriesen die Grundlagen des Handwerks entdecken – Bild: Xpert.Digital
KI-Schock und Budgetkürzungen: Das späte Erwachen des Agentur-Riesen VML
Späte Einsicht bei VML: Warum klassische Werbeagenturen jetzt massiv umsteuern müssen
Gigant unter Druck: Warum die weltgrößte Werbeagentur plötzlich das Business Development für sich entdeckt
Die Nachricht wirkt auf den ersten Blick wie eine gewöhnliche Personalie, doch sie offenbart ein tiefgreifendes Branchenproblem: VML Germany, Teil des weltgrößten Agenturnetzwerks, schafft erstmals die Position eines „Head of Business Development“. Dass ein globaler Branchenriese mit über 30.000 Mitarbeitenden erst im Jahr 2026 proaktive Strukturen für strategisches Neugeschäft etabliert, ist ein beispielloses Eingeständnis. Vor dem Hintergrund massiver Umsatzeinbrüche bei der Muttergesellschaft WPP, drastischen Budgetkürzungen der jahrzehntelangen Bestandskunden und der disruptiven Wucht Künstlicher Intelligenz steht das klassische Agenturmodell am Abgrund. Mit Alexandrea Swanson, die zuvor in Führungspositionen beim BDI tätig war, soll nun eine branchenfremde Expertin das Ruder herumreißen. Diese tiefgehende Analyse beleuchtet, warum der späte Ruf nach echtem Business Development weit mehr ist als nur eine vertriebliche Umstrukturierung. Es ist der verzweifelte Versuch, das Überleben in einem Markt zu sichern, in dem agilere Modelle und spezialisierte B2B-Plattformen längst die Spielregeln diktieren.
VML und der verspätete Ruf nach Business Development: Die Einführung einer Stelle, die längst hätte existieren müssen
Ein Schritt, der viel verrät
Die Nachricht klingt zunächst unspektakulär: VML Germany, die deutsche Niederlassung der laut eigener Aussage weltgrößten Werbeagentur, schafft erstmals eine Stelle für einen Head of Business Development. Alexandrea Swanson, zuvor Managing Director beim BDI – dem Bundesverband der Deutschen Industrie –, tritt die neu geschaffene Position an und verantwortet fortan das Neugeschäft sowie die strategische Marktpositionierung der Agentur in Deutschland. Der Horizont berichtete darüber, die Fachöffentlichkeit nahm es zur Kenntnis. Aber das eigentlich Bemerkenswerte an dieser Meldung ist nicht die Personalentscheidung selbst – sondern das kleine Wort „erstmals“.
Eine Agentur mit über 30.000 Mitarbeitenden in mehr als 60 Märkten weltweit, die sich als größtes Kreativunternehmen der Welt bezeichnet, hat in ihrem deutschen Ableger bislang keine dedizierte Funktion für die strategische Neukundengewinnung unterhalten. Was das über das Selbstverständnis großer Netzwerkagenturen verrät, über ihren Umgang mit Wachstum, mit Kundenbeziehungen und mit der eigenen Zukunftsfähigkeit, ist Gegenstand dieser Analyse.
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Die Genese eines Giganten und seine strukturellen Widersprüche
Um VML zu verstehen, muss man seine Entstehungsgeschichte kennen. Die Agentur entstand am 17. Oktober 2023 durch die Fusion der beiden WPP-Netzwerke Wunderman Thompson und VMLY&R. VMLY&R selbst war bereits 2018 aus der Zusammenlegung von VML und der traditionsreichen Agentur Young & Rubicam (Y&R) entstanden. Wunderman Thompson wiederum war 2018 aus dem Zusammenschluss von J. Walter Thompson – gegründet 1864 – und der Direktmarketingagentur Wunderman hervorgegangen. Was also heute VML heißt, ist das Ergebnis mehrerer aufeinanderfolgender Fusionswellen, die über mehr als sechs Jahrzehnte Agenturgeschichte verdichten.
Das Ergebnis ist beeindruckend in seiner schieren Größe: Mehr als 30.000 Mitarbeitende, Hauptsitze in Kansas City, New York, London, São Paulo, Shanghai, Singapur und Sydney, Kunden wie AstraZeneca, Colgate-Palmolive, Dell, Ford, Intel, Microsoft, Nestlé, The Coca-Cola Company und Wendy’s. VML positioniert sich in der Außendarstellung als integriertes Kreativ- und Beratungshaus, das Markenstrategie, Customer Experience, Commerce und MarTech aus einer Hand anbietet. Die Forrester Wave Reports führen VML als Leader in Commerce Services, Global Digital Experience Services und Global Marketing Services.
Doch hinter dieser beeindruckenden Fassade liegt eine strukturelle Spannung, die für große Netzwerkagenturen typisch ist: Man wächst durch Fusionen und Übernahmen, man konsolidiert Portfolios, man rationalisiert Strukturen. Was dabei häufig auf der Strecke bleibt, ist der systematische Aufbau von Neugeschäft. Wenn Großkunden wie Ford, Microsoft oder Nestlé seit Jahrzehnten zum Haus gehören und ein beträchtlicher Teil des Umsatzes durch Bestandskundenpflege gesichert ist, besteht wenig operativer Druck, eigene Business-Development-Strukturen aufzubauen. Neugeschäft ergibt sich dann gleichsam durch Reputation, Netzwerk und Größe – nicht durch proaktives, strategisch gestaltetes Wachstum.
Das Geschäftsmodell unter Druck: Zahlen, die nicht lügen
Doch die Welt hat sich verändert. Die Muttergesellschaft WPP – eine der größten Werbe-Holdings der Welt, neben Publicis, Interpublic und Omnicom – sieht sich seit mehreren Jahren mit strukturell rückläufigen Kennzahlen konfrontiert.
Für das Jahr 2024 meldete WPP einen Umsatzrückgang um ein Prozent auf 11,4 Milliarden Pfund. Für 2025 kam es noch dicker: Die „Revenue less pass-through costs“ fielen um 10,4 Prozent auf 10,18 Milliarden Pfund, der Like-for-Like-Umsatz sank um 5,4 Prozent, im vierten Quartal 2025 sogar um 10,1 Prozent. WPP verbuchte 2025 einen Nettoverlust von 215 Millionen Pfund. Die Aktie fiel auf ein 16-Jahres-Tief, im Oktober 2025 halbierte sich der Kurs innerhalb weniger Monate. Im April 2026 rauschte das Papier nach abermals enttäuschenden Ergebniszahlen um weitere 16 Prozent ins Minus und fiel auf ein Vierjahrestief. Media- und Kreativagenturen im WPP-Verbund verloren allein 5,7 Prozent des Umsatzes. Deutschland wurde ausdrücklich als „Loser“ innerhalb Westeuropas identifiziert, während Spanien als Outperformer galt.
Die Reaktion des Konzerns war tiefgreifend: Im Februar 2026 verkündete WPP-CEO Cindy Rose – sie hatte das Amt erst im September 2025 von Mark Read übernommen – das Umbauprogramm Elevate28. Unter diesem Dach werden die Kreativnetzwerke Ogilvy, VML und AKQA sowie die PR-Agentur Burson in einer neuen Einheit namens WPP Creative zusammengefasst. Ziel ist die Einsparung von 500 Millionen Pfund jährlicher Bruttokosten bis 2028. Der Konzern reorganisiert sich in vier operative Divisionen: WPP Creative, WPP Media (das umbenannte GroupM), WPP Production und WPP Enterprise Solutions. Die Phase 1 des Plans für 2026 lautet schlicht: „Stabilise“ – man stabilisiert, bevor man wächst.
Diese Zahlen sind kein vorübergehender Einbruch. Sie sind das Symptom eines strukturellen Wandels, der die gesamte Kommunikationsbranche erfasst hat und den scheinbar unerschütterlichen Geschäftsmodellen der großen Netzwerkagenturen das Fundament entzieht.
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Das Dilemma der Bestandskunden-Abhängigkeit
Ein Kernproblem, das die Situation von VML und vergleichbaren Netzwerkagenturen präzise beschreibt, ist die strukturelle Abhängigkeit von Bestandskunden. Große Agenturen bauen ihre Erlösmodelle über Jahrzehnte auf langfristigen Agenturbeziehungen auf. Wenn ein Konzern wie Ford oder Nestlé seit zwanzig Jahren mit derselben Agenturgruppe arbeitet, entsteht eine institutionelle Trägheit auf beiden Seiten: Die Agentur investiert wenig in Neugeschäft, weil die Bestandskunden die Kasse füllen – der Kunde wiederum wechselt selten, weil der Wechsel selbst mit Aufwand und Risiko verbunden ist.
Diese Logik funktioniert so lange, wie die Budgets der Bestandskunden stabil bleiben oder wachsen. Seit 2022 ist genau das nicht mehr der Fall. Der ökonomische Druck durch Inflation, geopolitische Unsicherheit, Rezessionsängste und die strategische Neubewertung von Marketingbudgets hat dazu geführt, dass Bestandskunden in erheblichem Umfang Projektbudgets reduzieren. Digitalagenturen berichten aus dem eigenen Erleben: Grundsätzlich nehmen viele Kunden aktuell präferiert Optimierungen vor und warten weitere globale Entwicklungen ab, weshalb Investitionen in Großprojekte in die Zukunft verschoben werden. Valtech – eine der größten Digitalagenturen Deutschlands – meldete einen Umsatzrückgang von 12,9 Prozent, als Hauptursache wurde der „zunehmende wirtschaftliche Druck bei Bestandskunden im Automotive-Segment“ genannt.
Der Mechanismus ist einfach und brutal: Wenn Bestandskunden ihre Etats kürzen, bricht Umsatz weg, der strukturell nicht durch Neugeschäft kompensiert werden kann – weil Neugeschäft nie systematisch betrieben wurde. Agenturen wie Achtung! – nach eigener Aussage nach mehr als zwanzig Jahren kontinuierlichen Wachstums plötzlich mit „schmelzenden Budgets“ konfrontiert – mussten sich restrukturieren, bevor sie ab Q4 2024 wieder neue Kunden gewinnen konnten.
Was Business Development wirklich bedeutet – und warum es so lange ignoriert wurde
Business Development wird in der Agenturbranche häufig mit Pitch-Management verwechselt. Das ist ein grundlegender Irrtum. Pitches sind reaktive Instrumente: Ein potenzieller Kunde schreibt eine Agenturleistung aus, mehrere Agenturen konkurrieren um den Auftrag. Pitches sind teuer, risikoreich und ineffizient. Die GWA ermittelte, dass Agenturen pro Pitch im Schnitt zwischen 18.000 und über 71.000 Euro ausgeben, bei großen Pitches sogar bis zu 180.000 Euro. Angesichts einer durchschnittlichen Agenturrendite von knapp neun Prozent rechnet sich die Pitch-Teilnahme erst ab einem Auftragsvolumen von mindestens 300.000 Euro. Jeder gewonnene Pitch subventioniert dabei eine Reihe verlorener Pitches, die ebenso kostspielig waren.
Strategisches Business Development ist etwas anderes. Es bedeutet, Marktchancen proaktiv zu identifizieren, Partnerschaften strukturiert aufzubauen, das eigene Leistungsportfolio auf zukünftige Kundenbedürfnisse auszurichten und systematisch neue Wachstumsfelder zu erschließen. Es verbindet Marktanalyse, Vertrieb, strategische Positionierung und Netzwerkaufbau zu einer ganzheitlichen Funktion. Für Unternehmen im B2B-Bereich, zu dem auch Agenturen im Verhältnis zu ihren Unternehmenskunden zählen, bildet dies das Rückgrat jeder nachhaltigen Wachstumsstrategie.
Dass eine Agentur der Größe und des Renommees von VML Germany diese Funktion erstmals im Jahr 2026 institutionalisiert, offenbart ein strukturelles Defizit des Netzwerkagentur-Modells. Die Logik war jahrelang folgende: Große Agenturen gewinnen neue Kunden durch Reputation, durch den globalen Footprint des Netzwerks, durch Awards und durch persönliche Beziehungen auf Führungsebene. Eine dedizierte Business-Development-Funktion schien überflüssig, weil das Neugeschäft – zumindest im Boom – gleichsam von selbst kam. Was Xpert.Digital und ähnlich aufgestellte Plattformen und Dienstleister seit Jahren konsequent betreiben – nämlich Business Development als strategischen Kern, nicht als nachgeordnete Vertriebsaufgabe –, entdecken die großen Netzwerkagenturen nun unter dem Druck der Krise.
Der Blick auf das Profil: Was Alexandrea Swanson mitbringt
Die Wahl der Person für diese Rolle ist aufschlussreich. Alexandrea Swanson kommt nicht aus dem klassischen Agenturbetrieb. Sie hat Ökonomie, Politikwissenschaft und Philosophie studiert, kam über ein Fulbright-Stipendium nach Deutschland und war zuletzt dreieinhalb Jahre als Managing Director bei #SheTransformIT beim Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) tätig. Dort wurde sie als eine der „Top 40 Under 40“ Deutschlands nominiert. Weitere Stationen umfassen die American Chamber of Commerce Germany, Scholz & Friends, das U.S. Department of State und NTT Security.
Dieses Profil ist bewusst gewählt. Swanson bringt keine Agentur-Innensicht mit, sondern eine externe Perspektive auf Industriestrukturen, politisch-ökonomische Zusammenhänge und strategische Partnerschaften. Sie selbst beschreibt ihre Aufgabe bei VML so: Wachstumsinitiativen voranzutreiben, die Strategie, Innovation und Partnerschaften verbinden. Damit signalisiert VML Germany implizit, dass klassisches Pitch-Handling durch einen erfahrenen Agenturmanager nicht ausreicht. Was gefragt ist, sind Überzeugungskraft auf Entscheiderebene, strategisches Verständnis für die Transformationsagenden von Unternehmen und die Fähigkeit, Wachstum nicht durch Reaktion, sondern durch proaktive Gestaltung zu erzeugen.
Dass Swanson zuvor beim BDI tätig war – also im Kern des deutschen Industrienetzwerks –, ist kein Zufall. VML Germany hat damit eine direkte Brücke in das Netzwerk der deutschen Industrie gebaut, zu jenen Entscheiderebenen in Konzernen und mittelständischen Unternehmen, die für Agenturen als Neukunden relevant sind.
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Die Quasi-Inhouse-Lösung: Wie Xpert.Digital operative Lücken in B2B-Marketing und Vertrieb schließt – Smart Content-Driven Business - Bild: Xpert.Digital
Xpert.Digital ist ein von Konrad Wolfenstein geführter, datengetriebener B2B-Industry-Hub. Das Unternehmen agiert als externe Quasi-Inhouse-Lösung für Industriepartner und schließt operative Lücken in Marketing, Content und Vertrieb – ohne zusätzlichen Ressourcenaufbau auf Kundenseite.
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Wie KI die Werbeagentur neu erfindet: Warum Business Development jetzt Kernaufgabe ist
Die KI-Disruption als struktureller Brandbeschleuniger
Die Krise der Werbeagenturen wäre nicht vollständig analysiert ohne den zentralen Disruptionsfaktor: Künstliche Intelligenz. BCG stellte in einer Studie aus dem Jahr 2025 fest, dass CMOs erwarten, dass der Anteil der Arbeit, der heute noch von Agenturen geleistet wird, in den kommenden zwei bis drei Jahren um bis zu 14 Prozentpunkte sinkt – vor allem zugunsten von Technologie. KI-gestützte Systeme übernehmen wachsende Teile des Kreations- und Media-Workflows. Sogenannte Agentic AIs – selbstständig handelnde KI-Systeme – könnten laut BCG in naher Zukunft mehr als ein Fünftel der Marketingarbeit übernehmen.
Für Friedrich Tromm, einen erfahrenen Agenturberater, ist die Konsequenz klar: Schon 2028 werde es klassische Werbeagenturen, wie wir sie kennen, nicht mehr geben. Er beruft sich dabei auf Sam Altman von OpenAI, der bis zu 95 Prozent der heutigen Agenturaufgaben durch KI ersetzt sieht, sowie auf Forrester, die allein in den USA das Verschwinden von 30.000 Agentur-Jobs prognostizieren. Auch wenn derartige Prognosen in ihrer Absolutheit übertrieben erscheinen mögen, zeigen sie doch die Richtung des Wandels an.
WPP selbst hat die KI-Dimension erkannt und ins Zentrum seiner Elevate28-Strategie gestellt: Das Programm WPP Open, beschrieben als „agentic marketing platform“, soll gemeinsam mit Open Intelligence-Datenfähigkeiten und erweiterten Technologiepartnerschaften die Zukunft des Konzerns sichern. Die Botschaft ist klar: Wer in Zukunft relevant bleiben will, muss sich von der reinen Kreativdienstleistung lösen und zum technologisch versierten Partner seiner Kunden werden.
WPP-Aktionäre honorierten diese Botschaft nicht. Die Aktie fiel im April 2026 auf ein Vierjahrestief, nachdem der organische Umsatz um ein Prozent unter den Analystenschätzungen blieb und der Konzern für 2026 bestenfalls Stagnation in Aussicht stellte. Für das erste Halbjahr 2026 erwartet WPP einen Like-for-Like-Rückgang im mittleren bis hohen einstelligen Bereich, mit einer operativen Gewinnmarge zwischen 12 und 13 Prozent.
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Das strukturelle Paradox: Einsparungen und Business Development zugleich
Es ist ökonomisch bemerkenswert, dass VML Germany in einem Umfeld massiver Kosteneinsparungen ausgerechnet eine neue Stelle schafft – und zwar für Business Development. Das ist kein Widerspruch, sondern Ausdruck einer nüchternen strategischen Kalkulation: Kosteneinsparungen allein sichern kein Wachstum. Sie verbessern die Marge, schaffen aber keine neuen Erlöse. Wenn Bestandskundenumsätze strukturell wegbrechen, hilft Kosteneffizienz mittelfristig nicht, den Rückgang zu kompensieren. Neukunden müssen her.
Genau deshalb ist die Einführung einer Head-of-Business-Development-Stelle im Kontext von Elevate28 folgerichtig. WPP hat explizit erklärt, dass die unmittelbare Priorität der Phase 1 in 2026 die Stabilisierung der Net-New-Business-Performance ist. Das ist ein Eingeständnis, dass die Neugeschäftsdynamik in der Vergangenheit unzureichend war. Die Kosteneinsparungen von 500 Millionen Pfund sollen dabei in Teilen in wachstumsstarke Bereiche reinvestiert werden.
Das Paradox offenbart sich dennoch: In einem Marktumfeld, in dem Agenturen schrumpfen, Budgets sinken und KI zunehmend Kreativleistungen substituiert, wird Business Development wichtiger – aber auch schwieriger. Neue Kunden zu gewinnen kostet Zeit, Ressourcen und Überzeugungsarbeit. Pitches sind kostspielig, die Erfolgsraten niedrig. Und Unternehmen, die ihren bestehenden Agenturen die Budgets kürzen, sind selten gewillt, gleichzeitig neue, umfangreiche Agenturengagements einzugehen. Der Kuchen schrumpft – und mehr Agenturen kämpfen um kleinere Stücke.
Strukturwandel im Agenturmarkt: Gewinner und Verlierer
Nicht alle Agenturen leiden gleich. Die Rangfolge der deutschen Full-Service-Digitalagenturen zeigt ein differenziertes Bild: Der kombinierte Honorarumsatz der großen deutschen Digitalagenturen lag 2025 bei 2,355 Milliarden Euro. Doch innerhalb dieses Marktes verschieben sich die Gewichte erheblich. Spezialisierte Anbieter in wachsenden Segmenten – insbesondere im Healthcare- und Pharmabereich – trotzen dem allgemeinen Trend. Healthcare & Pharma war bei WPP das einzige Kundensegment, das im dritten Quartal 2025 ein Umsatzplus von 6,7 Prozent verzeichnete.
Die Verlierer sind vor allem jene Agenturen, die stark von konjunktursensiblen Branchen wie Automotive abhängig sind, kein eigenes Technologieangebot aufgebaut haben und sich zu lange auf die Trägheit von Langzeitkundenbeziehungen verlassen haben. Die Gewinner sind kompakt aufgestellte, spezialisierte Einheiten mit klar definierter Value Proposition, die Kunden weniger auf der Basis von Awards und Kreativprämien, sondern auf der Basis messbarer Geschäftswirkung überzeugen können.
Michael Farmer, einer der renommiertesten Agenturberater weltweit, hat das Kernproblem präzise benannt: Keine Agentur arbeite vernünftige Leistungsumfänge aus. Agenturen verhandeln Honorare, ohne auf ihren Output zu achten. Und sie wissen häufig nicht genau, wie viel Arbeit sie für einen bestimmten Kunden leisten. Diese strukturelle Intransparenz hat Agenturen jahrzehntelang ermöglicht, Honorarverhandlungen zu ihren Gunsten zu führen – nun dreht sich das Blatt, und Kunden nutzen die Intransparenz zunehmend als Argument für Budgetkürzungen.
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Das Modell Xpert.Digital: Business Development als Kern, nicht als Anhang
An dieser Stelle lohnt ein Blick auf alternative Modelle. Was Xpert.Digital seit Jahren konsequent betreibt, folgt einer anderen Logik als das klassische Agenturmodell: Business Development ist hier kein nachgelagerter Vertriebsbereich, sondern integraler Kern des Leistungsangebots. Die Kombination aus tiefem Branchen-Know-how, eigener Infrastruktur für digitale Sichtbarkeit, Influencer- und Recommendation-Marketing sowie dem systematischen Aufbau von Partnerschaften und Netzwerken erlaubt es, Neukunden nicht über teure Pitches, sondern über demonstrierte Kompetenz und digitale Präsenz zu gewinnen.
Der Ansatz steht im direkten Kontrast zur Netzwerkagentur-Logik: Wo VML auf Größe, Globalität und Brand-Reputation setzt, setzt ein Anbieter wie Xpert.Digital auf fokussierte Fachkompetenz, Content-Autorität in klar definierten B2B-Segmenten und nachweisbare Ergebnisse. Der Schlüsselunterschied liegt darin, dass Neukundengewinnung nicht als Ausnahme oder Krisenmaßnahme begriffen wird, sondern als kontinuierlicher Prozess, der in die tägliche Arbeit integriert ist.
Dass ausgerechnet VML Germany – die größte Werbeagentur der Welt nach eigener Aussage – dieses Modell jetzt, in einer Phase des Umsatzrückgangs und unter dem Druck eines tiefgreifenden Umbaus, nachzubilden versucht, ist ein Signal: Die Branche erkennt, dass Kreativkompetenz allein kein tragfähiges Geschäftsmodell mehr ist.
Die Frage der Glaubwürdigkeit: Kann eine Netzwerkagentur echtes Business Development betreiben?
Die eigentlich spannende Frage ist, ob VML Germany mit der Einführung einer Head-of-Business-Development-Stelle wirklich strukturell umsteuert oder ob es sich um ein Signal an den Markt handelt, das ohne tiefgreifende operative Veränderung bleibt.
Echtes Business Development setzt voraus, dass die Agentur klare Antworten auf folgende Fragen hat: Welche Kunden will man wirklich gewinnen, und warum? Was ist das differenzierte Leistungsversprechen, das VML Germany für potenzielle Neukunden attraktiver macht als ein spezialisierter Anbieter, eine Unternehmensberatung mit Kreativangebot oder eine reine Technologieagentur? Welche konkreten Branchen, Segmente und Entscheidungsebenen sollen adressiert werden? Und wie wird der Erfolg gemessen – in Umsatz, in neuen Kundenbeziehungen, in strategischen Partnerschaften?
Die Gefahr ist real, dass die neue Stelle primär dazu dient, das Bild nach innen und nach außen zu korrigieren: „Wir nehmen Neugeschäft ernst.“ Wenn aber die organisatorischen Strukturen, Incentive-Systeme und Prozesse einer großen Netzwerkagentur nicht entsprechend angepasst werden, bleibt die Head-of-Business-Development-Funktion isoliert. Großagenturen neigen dazu, Neugeschäfts-Verantwortliche mit zu wenig Budget, zu wenig Rückendeckung und zu hohen Erwartungen auszustatten – und wundern sich dann, wenn der erhoffte Wachstumsimpuls ausbleibt.
Alexandrea Swansons Profil gibt Grund zur vorsichtigen Hoffnung: Ihr Hintergrund in Ökonomie und politischen Strukturen, ihre Netzwerkerfahrung aus BDI und AmCham Germany und ihr explizites Selbstverständnis als Transformationstreiberin deuten darauf hin, dass VML Germany keine klassische Sales-Funktion aufbauen will, sondern eine wirklich strategisch verankerte Wachstumsverantwortung.
Die breitere ökonomische Bedeutung: Was der Branchenumbau für den Werbemarkt bedeutet
Die Entscheidungen bei VML Germany und die Elevate28-Strategie von WPP sind keine isolierten Unternehmensmaßnahmen. Sie sind Symptome eines grundlegenden Wandels im Werbemarkt, der weit über die Agenturbranche hinaus Bedeutung hat.
Erstens: Das Verhältnis zwischen Marke und Agentur transformiert sich grundlegend. BCG beschreibt, dass bisherige Auftragsverhältnisse an ihre Grenzen stoßen und neue Kooperationsmodelle entstehen müssen, die auf gemeinsamen Ergebnissen, Datenzugang und geteilter Wertschöpfung basieren. Agenturen, die weiterhin auf Basis von Stundensätzen und Briefings arbeiten, verlieren gegenüber Anbietern, die Wertschöpfung messen und teilen können.
Zweitens: Die Konsolidierung auf Holdingebenen geht weiter. Die Zusammenführung von Ogilvy, VML und AKQA unter WPP Creative ist kein Einzelfall. Auch andere Holdings wie Publicis Groupe und Interpublic haben in den vergangenen Jahren intensiv rationalisiert. Das Resultat sind weniger, aber größere Einheiten – die jedoch, wenn sie nicht strukturell umgebaut werden, die alten Probleme der Netzwerkagenturen in vergrößertem Maßstab reproduzieren.
Drittens: Kleinere und mittelständische Unternehmen zeigen sich stabiler als erwartet. Während große Konzernkunden Budgets kürzen, zeigte eine Umfrage aus dem Jahr 2025, dass 29 Prozent der kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland mehr als im Vorjahr in Werbung investieren wollen, 44 Prozent ihre Budgets konstant halten. Dieser Markt ist für große Netzwerkagenturen historisch wenig attraktiv gewesen – er ist aber genau der Markt, der von spezialisierten, agilen Anbietern bedient wird. Business Development in Richtung Mittelstand könnte für VML Germany ein relevanter strategischer Hebel sein.
Die späte Einsicht und ihre Konsequenzen
Die Entscheidung von VML Germany, erstmals eine Stelle für Head of Business Development zu schaffen, ist mehr als eine Personalmeldung. Sie ist ein Eingeständnis, dass das Modell der großen Netzwerkagentur – Wachstum durch Reputation, Bestandskundenpflege und Pitches – in seiner bisherigen Form nicht mehr ausreicht. Sie ist gleichzeitig ein Symptom der strukturellen Krise, in der die gesamte WPP-Gruppe steckt: sinkende Umsätze, Fusion auf Fusion, ein Konzernumbau der historischen Dimension und der Druck durch KI, der die Grundlagen des Kreativgeschäfts infrage stellt.
Die Branche steht vor einer fundamentalen Neudefinition ihres Wertversprechens. Agenturen, die nicht in der Lage sind zu artikulieren, welchen messbaren Beitrag sie zur Wertschöpfung ihrer Kunden leisten, werden ersetzt – durch KI-gestützte Systeme, durch Inhouse-Kreativteams oder durch fokussierte Spezialisten mit klarem Nutzenversprechen. Business Development ist dabei nicht nur eine Vertriebsfunktion. Es ist der organisatorische Ausdruck der Fähigkeit, den eigenen Wert klar zu definieren, glaubwürdig zu kommunizieren und proaktiv neue Märkte zu erschließen.
Was Xpert.Digital und ähnlich aufgestellte B2B-Plattformen seit Jahren vorleben – strategisch integriertes Business Development als Kern des Geschäftsmodells, nicht als nachgeordnete Krisenmaßnahme – erweist sich heute als das, was es schon immer war: nicht der Sonderweg eines Nischenproviders, sondern die logische Antwort auf einen Markt, in dem Kompetenz und Wirkung mehr zählen als Größe und Preise.
VML Germany hat den richtigen Schritt gemacht. Aber es ist, mit Verlaub, ein Schritt, der fünf Jahre zu spät kommt.
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