Wenn Aufwand und Wirkung auseinanderklaffen: Warum Agenturen immer verdienen – auch ohne Erfolg

Die Reichweiten-Illusion: Warum Likes und Clippings keine echten Geschäftsergebnisse sind

Output statt Outcome: Wie das Vergütungssystem der PR-Branche echte Erfolge verhindert

Kommunikationsprojekte glänzen oft durch kreative Perfektion und handwerkliches Geschick – doch wenn es um den messbaren Beitrag zum Geschäftserfolg geht, herrscht in vielen Unternehmen Ernüchterung. Während Budgets schrumpfen und der Rechtfertigungsdruck auf Marketing- und PR-Abteilungen kontinuierlich wächst, offenbart sich ein tief greifendes strukturelles Problem: Die Kommunikationsbranche wird traditionell für ihren Output (geleistete Stunden, produzierte Inhalte) bezahlt, nicht aber für den tatsächlichen Outcome (messbare Verhaltens- oder Einstellungsänderungen bei der Zielgruppe). Dieser systematische Graben zwischen Budget und Wirkung ist kein Zufall, sondern das Resultat ökonomischer Fehlanreize. Der folgende Beitrag analysiert das klassische Prinzipal-Agent-Problem in der PR, erklärt, warum der blinde Glaube an Metriken wie Reichweite und Sichtbarkeit in eine strategische Sackgasse führt, und zeigt auf, warum im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz eine radikale Neujustierung der Vergütungsmodelle unausweichlich ist.

Warum Kommunikationsprojekte handwerklich glänzen und strategisch versagen können

Die Agentur-Falle: Warum Sie für schöne Präsentationen zahlen, aber keine Wirkung sehen

Projekte scheitern selten laut. Sie sterben leise – in Statusberichten, die niemand liest, in Budgetrunden, aus denen die Kommunikation als Erste herausgestrichen wird, und in Nachbetrachtungen, die niemand konsequent durchführt. Das eigentliche Drama vollzieht sich nicht beim großen Kollaps, sondern in dem schleichenden Auseinanderdriften zweier Welten: der Welt dessen, was finanziert und beauftragt wird, und der Welt dessen, was tatsächlich bewirkt werden soll. Dieser Graben zwischen Budget und Wirkung ist kein Zufall. Er ist strukturell angelegt – und ökonomisch erklärbar.

Die Schieflage beginnt vor dem ersten Briefing

Bevor ein einziges Konzept erstellt, bevor ein einziger Satz geschrieben wird, ist das fundamentale Missverhältnis vieler Kommunikationsprojekte bereits entstanden. Es entsteht in dem Moment, in dem Budget und strategische Zielsetzung nicht gemeinsam, sondern getrennt voneinander definiert werden. Budgets werden von Finanzabteilungen festgesetzt, Ziele von Marketingverantwortlichen formuliert und Maßnahmen von Agenturen entwickelt – oft in einer Abfolge, selten in einer echten Wechselwirkung.

Dabei ist das Grundproblem der Budgetplanung in der Kommunikation seit Jahrzehnten bekannt. Es existiert ein grundlegender Widerspruch zwischen den sogenannten wirkungsgestützten und nicht-wirkungsgestützten Methoden der Budgetierung. Wirkungsgestützte Methoden versuchen, eine Responsefunktion zu modellieren – also den kausalen Zusammenhang zwischen eingesetztem Kommunikationsbudget und einem messbaren Zielerreichungsgrad herzustellen. Nicht-wirkungsgestützte Methoden hingegen, die in der Praxis nach wie vor dominieren, orientieren sich schlicht am Vorjahresbudget, am Umsatzanteil oder an dem, was der Wettbewerb vermeintlich ausgibt.

Die Folge dieser Praxis ist, dass Unternehmen nicht wissen, ob ihr Kommunikationsbudget angemessen ist – weder zu viel noch zu wenig –, weil die Verbindung zwischen dem eingesetzten Kapital und der angestrebten Wirkung nie explizit gezogen wurde. Eine Kommunikationsstrategie, die nicht mit klaren, messbaren Zielen verknüpft ist und deren Wirkung nicht ex ante modelliert wurde, ist keine Strategie. Sie ist ein Wunsch.

Das strukturelle Dilemma jedes Dienstleistungsverhältnisses

Das Verhältnis zwischen einem Auftraggeber und einer Kommunikationsagentur ist ein klassisches Beispiel für das, was die Institutionenökonomik als Prinzipal-Agent-Problem bezeichnet. Der Auftraggeber – der Prinzipal – beauftragt einen Agenten mit einer Leistung, die er selbst nicht vollständig beurteilen kann. Der Agent verfügt über einen Wissensvorsprung, der ihm erlaubt, Handlungsspielräume zu seinen eigenen Gunsten zu nutzen, ohne dass der Auftraggeber dies ohne Weiteres erkennen kann.

In der PR- und Kommunikationsberatung ist dieses Strukturproblem besonders ausgeprägt. Der Zusammenhang zwischen der Leistung eines Kommunikationsberaters und den tatsächlichen Geschäftsergebnissen ist für den Kunden kaum direkt beobachtbar. Externe Faktoren wie Medienlagen, Marktveränderungen oder gesellschaftliche Stimmungen beeinflussen das Ergebnis auf eine Weise, die der Berater stets als Argument einsetzen kann – in beide Richtungen: als Entschuldigung bei ausbleibendem Erfolg, als Bestätigung eigener Leistung bei Erfolg. Diese Situation, die in der Fachliteratur als „Moral Hazard“ bezeichnet wird, bedeutet in der Praxis: Der Berater kann seinen Arbeitseinsatz und seine tatsächlichen Prioritäten verschleiern, weil der Auftraggeber schlicht nicht über die Informationen verfügt, die eine valide Einschätzung erlauben würden.

Hinzu kommt das Problem der „Adverse Selection“ – der negativen Auslese vor Vertragsschluss. Vor der Zusammenarbeit kann der Auftraggeber die fachlichen Qualitäten, die tatsächliche Leistungsbereitschaft und die strategische Ausrichtung der Agentur nur unvollständig einschätzen. Pitchpräsentationen zeigen, was eine Agentur zeigen möchte – nicht unbedingt, was sie routinemäßig und verlässlich liefert. Das Ergebnis: Der Markt belohnt nicht zwingend die besten Agenturen, sondern die überzeugendsten Verkäufer.

Der eigentliche Treiber: Das Honorar kommt vor der Wirkung

Es wäre unfair und schlicht falsch, Kommunikationsdienstleistern kollektiv böse Absichten zu unterstellen. Das Problem liegt tiefer und ist systemischer Natur. Die Vergütungsstruktur des Agenturmarktes ist so aufgebaut, dass die Agentur primär für Leistungserbringung – also für den sogenannten Output – honoriert wird, nicht für die erzielte Wirkung beim Auftraggeber, den Outcome.

Dieser Unterschied ist alles andere als semantisch. Ein Output ist das direkt Lieferbare: der Pressetext, die Social-Media-Kampagne, die Broschüre, das Event. Ein Outcome hingegen ist die messbare Wirkung dieser Maßnahmen auf die Zielgruppe – veränderte Einstellungen, gewonnenes Vertrauen, gestiegene Bekanntheit, beeinflusste Kaufentscheidungen. Der Übergang zwischen diesen Ebenen ist komplex, zeitverzögert und von zahlreichen externen Variablen abhängig. Genau deshalb ist er so schwer zu messen – und genau deshalb lässt die Branche ihn systematisch außen vor.

Wenn eine Agentur nach geleisteten Stunden oder nach vereinbarten Pauschalen abrechnet, dann ist ihre primäre betriebswirtschaftliche Aufgabe erfüllt, sobald die vereinbarten Leistungen erbracht sind – nicht erst, wenn beim Auftraggeber eine messbare Wirkung eingetreten ist. Das schafft einen grundlegenden Zielkonflikt: Die Agentur hat kein strukturelles Eigeninteresse daran, die Wirkung ihrer Arbeit kritisch zu hinterfragen, weil die Vergütung nicht daran geknüpft ist. Es handelt sich nicht um Böswilligkeit, sondern um rationales Verhalten innerhalb eines falsch konstruierten Anreizsystems.

Der Befund der Branche bestätigt diesen Strukturbefund: Laut aktuellen Analysen messen 96 Prozent der PR-Abteilungen in erster Linie Outputs und Reichweite, weniger als die Hälfte berücksichtigt tatsächliche Geschäftseffekte wie neue Kunden oder Umsatzwachstum. Und 31 Prozent der Kommunikationsverantwortlichen erlebten zuletzt Budgetkürzungen, als Hauptursache gilt die fehlende belegbare Wertschöpfung ihrer Arbeit. Die Branche produziert also fleißig Kennzahlen, die sie selbst erheben kann, und vernachlässigt systematisch die Kennzahlen, die der Auftraggeber eigentlich braucht.

Sichtbarkeit ist kein Geschäftsergebnis

Ein besonders hartnäckiger Trugschluss in der Kommunikationsbranche ist die Gleichsetzung von Sichtbarkeit mit Wirkung. Reichweite, Clippings, Impressionen, Share of Voice – diese Kennzahlen sind verführerisch, weil sie leicht zu erheben, gut zu visualisieren und im Kundengespräch eindrucksvoll zu präsentieren sind. Sie suggerieren Aktivität und Engagement, sagen aber nichts darüber aus, ob diese Aktivität irgendeinen Beitrag zum Geschäftsziel geleistet hat.

Das DPRG/ICV-Wirkungsstufenmodell und die international anerkannten Barcelona Principles versuchen seit mehr als eineinhalb Jahrzehnten, diesen Kategorienfehler zu korrigieren. Beide Modelle unterscheiden explizit zwischen dem unmittelbaren Output einer Kommunikationsmaßnahme, dem medienvermittelten Outgrowth, dem eigentlichen Outcome beim Empfänger und dem langfristigen Outflow für das Unternehmen. Dennoch, so das ernüchternde Fazit aktueller Studien, bleibt die Akzeptanz dieser Modelle in der Praxis begrenzt. Kommunikation wirkt langfristig auf Reputation und Beziehungen – wird aber in vielen Unternehmen an Quartalszahlen gemessen. Das Resultat ist eine schizophrene Situation: Die Logik der Wirkung ist langfristig, die Logik der Messung kurzfristig, und die Logik der Vergütung noch kurzfristiger.

Ein gut gemachtes Pressegespräch, ein eleganter Unternehmensfilm, eine durchdachte Influencer-Kooperation – das alles kann handwerklich einwandfrei und konzeptuell durchdacht sein, ohne messbar zum Unternehmensziel beizutragen. Der bunt geschmückte Tisch, von dem man nicht satt wird – das ist kein Vorwurf an die handwerkliche Qualität, sondern ein Befund über die strategische Rahmung. Wer Kommunikation kauft, ohne vorher zu definieren, welches Verhalten oder welche Einstellung sich bei welcher Zielgruppe verändern soll, bekommt ein schönes Produkt ohne absehbaren Ertrag.

Der Planungsoptimismus als strukturelle Mitursache

Das Problem mangelnder Wirkungsorientierung wird durch einen weiteren, gut untersuchten Mechanismus verschärft: den Planungsoptimismus. Sowohl auf Auftraggeber- als auch auf Agenturseite ist die systematische Überschätzung der eigenen Möglichkeiten und die Unterschätzung von Risiken, Zeitaufwänden und Komplexitäten eine der häufigsten Ursachen dafür, dass Projekte Budget und Zeitrahmen überschreiten oder ihre Ziele nicht erreichen.

Eine viel zitierte Studie der Hertie School of Governance untersuchte 170 Großprojekte in Deutschland seit 1960 und stellte fest, dass öffentliche Großprojekte im Schnitt 73 Prozent teurer werden als geplant. Besonders deutlich wird dieser Effekt bei IT-Projekten, die im Schnitt mit 394 Prozent Budgetüberschreitung zu Buche schlagen. In der Studie werden Fehlkalkulationen unter anderem mit Defiziten im Entscheidungs- und Planungsprozess begründet sowie mit der Tendenz von Entscheidungsträgern, optimistisch vorzugehen und ihre eigenen Fähigkeiten zu überschätzen. Diese Befunde gelten nicht nur für öffentliche Infrastrukturprojekte, sondern für Projekte generell – und Kommunikationsprojekte bilden keine Ausnahme.

Der Overconfidence-Bias beschreibt die Neigung von Entscheidern, ihre eigene Schätzgenauigkeit zu überschätzen. Eine Studie der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement zeigte, dass Projektmanager ihre Schätzsicherheit massiv überschätzen: In Zwei-Punkt-Schätzungen befanden sich die tatsächlichen Werte nur in 26,5 Prozent der Fällen innerhalb des geschätzten Intervalls – obwohl ein Konfidenzniveau von 80 Prozent angestrebt wurde. Diese erhöhte Selbstsicherheit führt zu reduziertem Risikobewusstsein, was wiederum zu unrealistischen Zeitplänen, zu knapp bemessenen Budgets und zu überhöhten Erfolgserwartungen führt. Wenn Projektmanager und Berater gemeinsam in einer optimistischen Blase operieren, ist das Scheitern keine Frage des Ob, sondern des Wann.

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Was am Markt wirklich honoriert wird

Es gibt eine wenig diskutierte, aber ökonomisch relevante Dimension dieses Problems: den Unterschied zwischen dem, was der Agenturmarkt scheinbar honoriert, und dem, was er strukturell antreibt. Auf der Oberfläche kommuniziert die Branche Wirkung, Strategie und messbaren Mehrwert. In der Praxis wird in über 75 Prozent aller Agentur-Neuverträge zwar erfolgsabhängige Vergütung vertraglich vereinbart – aber der Anteil, der tatsächlich von Kennzahlen abhängt, beträgt laut Umfragen unter Agenturchefs lediglich etwa fünf bis sechs Prozent des Gesamthonorars.

Das ist ökonomisch aufschlussreich. Der Löwenanteil der Agenturvergütung ist „guaranteed income“ – unabhängig davon, ob die Maßnahmen wirken oder nicht. Der kleine, tatsächlich erfolgsabhängige Anteil ist niedrig genug, um für die Agentur kein substanzielles Risiko darzustellen. Das Vergütungssystem ist damit so konstruiert, dass es das Prinzipal-Agent-Problem nicht löst, sondern lediglich kosmetisch adressiert. Es schafft den Anschein von Erfolgsorientierung, ohne deren ökonomische Substanz zu liefern.

Dieser Befund wird durch die Entstehungsgeschichte der Agenturvergütung gestützt. Lange Zeit dominierten Provisionsmodelle, bei denen Agenturen einen festen Prozentsatz – klassischerweise 15 Prozent – des gebuchten Mediavolumens erhielten. Dieses Modell hatte eine fatale innere Logik: Die Agentur verdiente mehr, wenn sie mehr Mediavolumen buchte – unabhängig davon, ob dieses Volumen für den Auftraggeber sinnvoll oder effizient war. Das klassische Interessenkonfliktmodell par excellence. Die Abkehr von reinen Provisionsmodellen hin zu Honoraren war daher ein Schritt in die richtige Richtung. Aber auch Pauschal- und Zeithonorare lösen das Grundproblem nicht, weil sie Leistungserbringung honorieren, nicht Wirkung.

Die Messbarkeitslücke und ihre ökonomischen Konsequenzen

Wer tiefer fragt, warum Kommunikationsabteilungen und ihre Dienstleister so hartnäckig an Output-Metriken festhalten, stößt auf ein ernstes methodisches Problem: Wirkung ist schwer zu messen. Und was sich nicht messen lässt, lässt sich auch nicht einfordern, nicht verhandeln und nicht vergüten. Das schafft einen Marktversagen-Mechanismus: Der Markt für Kommunikationsdienstleistungen honoriert systematisch das leicht Messbare – Clippings, Reichweite, Postingfrequenz – und vernachlässigt das schwer Messbare – Einstellungsänderungen, Vertrauensaufbau, langfristige Markenresonanz.

Nur 30,5 Prozent der Kommunikationsverantwortlichen messen überhaupt, ob sie ihre gesetzten Ziele erreichen. Das ist keine Gleichgültigkeit, sondern ein Abbild der realen methodischen Schwierigkeiten. PR wirkt zeitverzögert, kumulativ und oft nicht trennscharf gegenüber anderen Einflussgrößen. Der Kausalnachweis zwischen einer Pressekampagne und einem Umsatzziel ist methodisch aufwendig und erfordert eine Dateninfrastruktur, die die meisten mittelständischen Unternehmen und selbst viele Großunternehmen nicht besitzen.

Hinzu kommt das, was man als institutionellen Konservatismus bezeichnen kann: Evaluationsstandards wie die Barcelona Principles existieren, werden aber kaum angewendet – nicht weil sie falsch wären, sondern weil ihre Einführung Aufwand bedeutet, Prozesse verändert und letztlich die Komfortzone beider Seiten bedroht. Für die Agentur bedeutet echte Wirkungsmessung das Risiko, dass schlechte Ergebnisse sichtbar werden. Für den Auftraggeber bedeutet sie, dass die eigene Zielsetzung präzise und verbindlich formuliert werden muss – eine Zumutung für Organisationen, die an vage Kommunikationsziele gewöhnt sind.

Der Schaden, der nicht in der Bilanz steht

Die ökonomischen Kosten dieser strukturellen Dysfunktion sind erheblich, aber schwer zu beziffern – was das Problem noch weiter verschärft. Budgets, die in Kommunikationsmaßnahmen ohne Wirkungsbezug investiert werden, sind keine Verluste im buchhalterischen Sinne, solange die Rechnung der Agentur bezahlt ist. Sie erscheinen in der Unternehmensbilanz als reguläre Marketingaufwendungen, nicht als Fehlinvestitionen.

Der eigentliche Schaden ist die entgangene Wirkung – das, was mit dem eingesetzten Budget hätte erreicht werden können, wenn Planung, Zielsetzung und Vergütungsstruktur an der tatsächlichen Wirkung ausgerichtet gewesen wären. Dieser Opportunitätskostenbegriff ist schwer operationalisierbar, aber realer als viele direkt messbare Kosten. Jedes Unternehmen, das sein Kommunikationsbudget in schöne, aber wirkungslose Maßnahmen investiert, verschenkt nicht nur Geld – es verschenkt auch Zeit, strategische Positionierungsmöglichkeiten und Marktanteile, die ein wirkungsorientierter Mitteleinsatz hätte generieren können.

Hinzu kommt ein organisatorischer Folgeschaden, der in vielen Unternehmen beobachtet werden kann: Wenn Kommunikation keine belegbare Wertschöpfung nachweisen kann, verliert sie intern an Gewicht. 31 Prozent der Kommunikationsverantwortlichen berichten von Budgetkürzungen, die direkt auf fehlende Wirkungsnachweise zurückgeführt werden. Das ist eine selbstverstärkende Abwärtsspirale: Ohne Budget können keine fundierten Wirkungsmessungssysteme aufgebaut werden, ohne Wirkungsnachweise sinkt das Budget weiter. Am Ende steht eine Kommunikationsabteilung, die zwar handwerklich solide arbeitet, aber strategisch bedeutungslos geworden ist.

Die Anreizkonstruktion als Schlüsselproblem

Wenn man das Gesamtbild betrachtet, wird deutlich, dass die Lösung nicht primär in besseren Methoden, mehr KPIs oder ausgefeilteren Reportings liegt. Das Kernproblem ist ein Anreizkonstruktionsproblem – und das lässt sich nur durch eine fundamentale Neujustierung der Vergütungslogik lösen.

Solange Agenturen primär für Zeitaufwand und Leistungserbringung bezahlt werden, haben sie kein substanzielles ökonomisches Interesse daran, strategische Wirkung zu maximieren. Das liegt nicht an mangelnder Professionalität oder fehlendem Willen – es liegt daran, dass das bestehende System genau diese Anreize setzt und keine anderen. Rationale Akteure maximieren ihren Nutzen innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen – das ist keine Kritik, sondern eine ökonomische Grundbeobachtung.

Die Verschiebung hin zu ergebnisorientierten Vergütungsmodellen ist daher kein bloßes Effizienzthema, sondern eine strukturelle Notwendigkeit. Ansätze wie Value-Based Pricing, bei denen das Honorar nicht an den Zeitaufwand, sondern an den nachgewiesenen Wert für den Auftraggeber gekoppelt ist, und moderne Agentur-Scoring-Modelle, die Leistungen anhand vorab vereinbarter Zielkennzahlen bewerten, weisen in die richtige Richtung. Die Herausforderung liegt in der Operationalisierung: Welche Wirkungskennzahlen sind valide genug, um als Vergütungsgrundlage zu dienen? Wie werden externe Einflussfaktoren herausgerechnet? Wie wird der Zeithorizont definiert, innerhalb dessen Wirkung gemessen wird?

Diese Fragen sind schwierig, aber sie sind die richtigen Fragen. Solange sie nicht beantwortet werden, bleibt die Kommunikationsbranche in einer Situation gefangen, in der gute handwerkliche Arbeit und ökonomische Sinnhaftigkeit entkoppelt sind – und in der das Budget fließt, bevor irgendjemand ernsthaft gefragt hat, was damit eigentlich bewirkt werden soll.

Strategische Konsequenzen für Auftraggeber

Für Auftraggeber, die aus dieser strukturellen Falle ausbrechen wollen, bedeutet das vor allem eines: die Pflicht zur eigenen strategischen Klarheit. Eine Agentur kann kein Wirkungsziel erreichen, das der Auftraggeber selbst nicht klar formuliert hat. Die Forderung nach Wirkungsorientierung muss daher mit einer ebenso rigorosen Wirkungsdefinition auf Auftraggeberseite beginnen.

Das setzt voraus, dass Kommunikationsziele nicht in vagen Begriffen wie Sichtbarkeit, Aufmerksamkeit oder Bekanntheit formuliert werden, sondern in messbaren Verhaltens- und Einstellungsänderungen bei definierten Zielgruppen. Es setzt voraus, dass Budgetentscheidungen und Zielsetzungen gleichzeitig stattfinden – nicht sequenziell – und dass die Frage nach dem Wirkungsnachweis bereits im Briefing gestellt wird, nicht erst in der Kampagnenevaluation. Und es setzt voraus, dass Auftraggeber bereit sind, in die methodische Infrastruktur der Wirkungsmessung zu investieren, auch wenn dieser Aufwand zunächst wie ein Overhead erscheint. Er ist kein Overhead – er ist die Voraussetzung dafür, dass Kommunikationsbudgets keine Wünsche, sondern Investitionen sind.

Die unbequeme Wahrheit lautet: Wer nicht bereit ist, sich diese Klarheit zu erarbeiten, bekommt genau das, was er verdient – schöne Arbeit, die niemanden satt macht.

Ein neues Gleichgewicht zwischen Leistung und Wirkung

Die Kommunikationsbranche befindet sich an einem Scheideweg. Der Druck durch Digitalisierung, durch KI-gestützte Content-Produktion und durch zunehmend datengetriebene Marketingentscheidungen macht die bisherige Praxis des reinen Output-Honorars wirtschaftlich immer schwerer vertretbar. Auftraggeber, die sehen können, wie viele Texte eine KI in einer Stunde produziert, werden für reine Zeitaufwände immer weniger zu zahlen bereit sein – und das zu Recht.

Das schafft paradoxerweise eine Chance: Wenn der Output durch Automatisierung an Wert verliert, rückt der Outcome in den Vordergrund. Die Frage, was Kommunikation wirklich bewirkt, ist dann nicht mehr nur eine methodische Herausforderung, sondern eine existenzielle Frage für Agenturen, die in einem zunehmend digitalisierten Markt weiterhin relevant bleiben wollen. Wer dann immer noch primär schöne Präsentationen und eloquente Reportings liefert, ohne nachweisbare Wirkung zu erzeugen, wird es schwer haben – nicht aus Bosheit des Marktes, sondern aus seiner rationalen ökonomischen Logik.

Das eigentliche Versprechen einer professionellen Kommunikationsdienstleistung ist nicht der gut gestaltete Output. Es ist der strategisch relevante Outcome – die Veränderung, die im Kopf, im Verhalten und in der Entscheidung einer definierten Zielgruppe stattfindet. Alles andere ist, im besten Sinne, Handwerk. Handwerk, das die Welt schöner macht – aber nicht unbedingt reicher.

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