Schaeffler binlerce işten çıkarma yapıyor: Maliyet düşürme programı gelecek için yeterli olacak mı? Almanya'da 2.660 iş etkileniyor

480 milyon avroluk yeniden yapılanma maliyeti: Schaeffler rekabetçi hale gelmek için nasıl bir plan yapıyor?

Daha az araba, daha çok robotik mi? Schaeffler'in riskli rota değişikliği

Schaeffler büyük bir yeniden yapılanma planlıyor: Dünya çapında 3.460 işten çıkarma yapılacak, bunların 2.660'ı Almanya'da olacak. Otomotiv ve endüstriyel tedarikçi ayrıca Almanya'daki dört tesisini de kapatmayı planlıyor. Şirket, otomotiv sektöründeki zayıf talebe, yüksek maliyetlere ve karmaşık yapılara tepki gösteriyor. Aynı zamanda, Çin'den gelen rekabet ve elektrikli mobiliteye geçişin yavaşlaması, uyum sağlama baskısını artırıyor. 2030 yılından itibaren, bu önlemlerin yıllık yaklaşık 300 milyon Euro tasarruf sağlaması bekleniyor; ancak, başlangıçtaki yeniden yapılanma maliyetlerinin yaklaşık 480 milyon Euro olması öngörülüyor. Araştırma ve geliştirme faaliyetlerinde de kesintiler planlanıyor.

Bu, kısa vadeli bir maliyet ayarlamasından çok daha fazlası. Schaeffler, harcamalarını değişen pazar ortamına uyarlamalı ve aynı zamanda gelecekteki işler için hangi beceri ve kapasitelerin gerekli olduğuna karar vermelidir. İnsansı robotlar için bileşenler ve savunma sanayindeki uygulamalar gibi yeni iş alanları ek perspektifler açabilir. Ancak bunlar mevcut işin yerini otomatik olarak almayacaktır. Kritik soru, yeniden yapılanmanın şirket için sürdürülebilir bir rekabet yapısı yaratıp yaratmayacağı veya sadece zaman kazandırıp kazandırmayacağıdır.

Schaeffler'in yeniden yapılanması ve Alman tedarikçi sektörünün yeni gerçekliği

Gelecek, iş kayıplarına ilk önce yol açtığında: Maliyet düşürmenin tek başına bir iş modeli yaratmamasının nedenleri

Schaeffler, tipik bir maliyet ayarlamasının çok ötesine geçen bir yeniden yapılanmayla karşı karşıya. Otomotiv ve endüstriyel malzeme tedarikçisi, Almanya'daki 2.660 kişi de dahil olmak üzere dünya çapında 3.460 kişiyi işten çıkarmayı ve Almanya'daki dört tesisini kapatmayı planlıyor. Şirket, işten çıkarmaların nedenleri olarak otomotiv sektöründeki zayıf talebi, yüksek personel maliyetlerini ve karmaşık kurumsal yapıları gösteriyor. Buna ek olarak, Çinli rakiplerden gelen baskı ve elektrikli mobilitedeki beklenenden daha yavaş büyüme de etkili oluyor.

Bu gelişmenin ekonomik önemi, çeşitli zorlukların etkileşiminde yatmaktadır. Daha düşük talep, mevcut kapasitelerin kullanımını azaltmaktadır. Artan rekabet, yükselen veya yapısal olarak yüksek maliyetleri daha yüksek fiyatlar yoluyla yansıtmayı zorlaştırmaktadır. Aynı zamanda, teknolojik değişim, getirileri belirsiz olan yatırımlar gerektirmektedir. Bu nedenle Schaeffler, yalnızca mevcut işini istikrara kavuşturmakla kalmamalı, aynı zamanda değişen endüstriyel ortamda hangi beceri ve kapasitelere hala ihtiyaç duyulacağına da karar vermelidir.

2030 yılından itibaren alınacak önlemlerin yıllık yaklaşık 300 milyon avro tasarruf sağlaması bekleniyor. Ancak başlangıçta yaklaşık 480 milyon avroluk yeniden yapılanma maliyeti ortaya çıkacak. Personel ve tesis azaltmalarına ek olarak, basitleştirilmiş yapılar ve araştırma ve geliştirme harcamalarında kesintiler planlanıyor. Schaeffler, 2024 yılında Avrupa'da 4.700 işten çıkarmayı içeren bir maliyet düşürme programı daha duyurmuştu.

Dolayısıyla asıl soru, Schaeffler'in maliyetlerini yeterince düşürüp düşürmeyeceği değil. Asıl önemli soru, yeniden yapılanmanın şirket için sürdürülebilir bir rekabet yapısı yaratıp yaratmayacağı veya sadece zaman kazandırıp kazandırmayacağıdır. İnsansı robotlar için bileşenler ve savunma sanayindeki uygulamalar gibi yeni iş alanları fırsatlar sunmaktadır. Ancak bunlar, mevcut işin ekonomik özünü otomatik olarak değiştirmezler.

Birçok kriz ortak bir maliyet tabanıyla aynı zamana denk geliyor

Zorluklar tek bir nedene indirgenemez. Otomotiv sektöründeki zayıf talep öncelikle bir satış problemidir. Öte yandan, yüksek personel maliyetleri maliyet konumlandırmasıyla ilgilidir. Karmaşık kurumsal yapılar organizasyonu etkiler. Çin'in rekabet baskısı piyasa koşullarını değiştirirken, elektrikli araçların daha yavaş yaygınlaşması stratejik yatırımların zamanlamasını kaydırıyor.

Bu faktörler birbirini güçlendirir. Bir kuruluş, yüksek maliyetlerle başa çıkabilir, yeter ki buna karşılık gelen yüksek fiyatlar elde etsin veya kapasitesini etkin bir şekilde kullansın. Müşterilerin daha az sipariş vermesi ve daha ucuz rakip tekliflerinin mevcut olması durumunda her ikisi de daha zor hale gelir. Yeni teknolojiler için ek geliştirme ve başlangıç ​​maliyetleri ortaya çıkarsa, hem karlılık hem de finansal esneklik baskı altına girer.

Bu durum Schaeffler için iki yönlü bir uyum zorluğu yaratıyor. Kısa vadede şirket, harcamalarını fiilen ulaşılabilir iş hacmine göre ayarlamalıdır. Uzun vadede ise, değişen rekabet koşullarında bile yeterli getiri sağlayacak şekilde değer yaratımını uyumlu hale getirmelidir. Bu iki zorluk birbirine bağlıdır, ancak özdeş değildir.

Maliyet düşürme kısa vadede başarılı olabilir ancak temel yetkinlikleri yok ederse uzun vadede zarar verebilir. Tersine, stratejik olarak önemli projelere bağlı kalmak, devam eden işler artık finansmanlarını destekleyemezse ekonomik olarak sorunlu hale gelebilir. Bu nedenle, yeniden yapılanmanın özü, belirsizlik altında önceliklendirme yapmaktır.

Ancak, yukarıda belirtilen yükler, her bir nedenin uyum ihtiyacına katkısını belirlememize olanak tanımamaktadır. Buna karşılık gelen bir ayrıntılı analiz olmadan, iş kayıplarını yalnızca Alman işçilik maliyetlerine, elektrikli araçlara veya Çin rekabetine bağlamak aşırı basitleştirme olurdu.

Almanya, uyum sürecinin merkezinde yer alıyor

Dünya genelinde azaltılacak 3.460 işten 2.660'ı Almanya'da. Bu, açıklanan işten çıkarmaların yaklaşık %77'sini temsil ediyor. Almanya dışında ise bu, hesaplanan 800 iş kaybına denk geliyor. Planlanan dört tesisin kapatılmasıyla birlikte bu dağılım, şirketin Almanya'daki bölümünün özellikle ağır darbe aldığını gösteriyor.

Bu yoğunlaşma ekonomik açıdan önemli olsa da, aşırı yorumlanmamalıdır. Çalışanların bölgesel dağılımı, ürün yapısı ve bireysel tesislerin kapasite kullanım oranları hakkında bilgi olmadan, Alman lokasyonlarının genel olarak daha az verimli olduğu doğrudan sonucuna varılamaz. İşten çıkarmaların yüksek oranının nedeni, etkilenen bazı fonksiyonların veya ürün alanlarının öncelikle Almanya'da bulunması da olabilir.

Bununla birlikte, karar, şirketin bakış açısından, mevcut Alman yapılarının beklenen piyasa koşulları altında sürdürülebilir görünmediğini açıkça ortaya koymaktadır. Bu sadece ücret seviyeleriyle ilgili değil. Belirleyici faktör, bir lokasyonun toplam maliyetleri ile ekonomik katkısı arasındaki ilişkidir.

Pahalı bir lokasyon, özellikle verimli ise, gelişmiş ürünler üretiyorsa veya yüksek müşteri değeri yaratıyorsa rekabetçi olabilir. Tersine, düşük ücretli bir lokasyon, kapasite kullanımı, kalite veya ürün karması optimal değilse ekonomik olarak cazip olmaktan çıkabilir.

Dolayısıyla, konum belirleme konusunda doğru bir tartışma, sadece yüksek Alman ve düşük yabancı işgücü maliyetlerini karşılaştırmanın ötesine geçmelidir. Hangi faaliyetlerin konum avantajı sunduğunu, hangi süreçlerin çok maliyetli hale geldiğini ve mevcut kapasitelerin artık beklenen talebi karşılamadığı yerleri incelemek şarttır. Ancak o zaman gerçek rekabet gücünün güvenilir bir resmi ortaya çıkabilir.

Maliyet tasarrufu hesaplaması mantıklı, ancak henüz başarının kanıtı değil

Açıklanan dönüşüm maliyetlerinin tasarruflara oranı ilk bakışta cazip görünüyor. Yaklaşık 480 milyon avroluk tek seferlik harcamalar, 2030 yılından itibaren yıllık yaklaşık 300 milyon avroluk beklenen tasarruflarla dengeleniyor. Tamamen matematiksel olarak bakıldığında, dönüşüm maliyetleri yıllık toplam tasarrufun 1,6 katına karşılık geliyor.

Ancak bu hesaplama, eksiksiz bir amortisman hesaplaması değildir. Tasarrufların öngörüldüğü gibi gerçekleşeceğini ve dönüşüm maliyetlerinin aşılmayacağını varsayarak süreci basitleştirir. Ayrıca, ödemelerin zamanlamasını, potansiyel vergi etkilerini, finansman maliyetlerini veya operasyonel geçiş yüklerini dikkate almaz.

Buradaki kilit nokta, yıllık tasarrufların 2030 yılından itibaren elde edileceğine dair ifadedir. Bu ifade, o tarihten önce hangi tasarrufların gerçekleşeceğini açıklığa kavuşturmamaktadır. Ayrıca, toplam dönüşüm maliyetlerinin ne zaman tam olarak gerçekleşeceği de belirtilmemiştir. Gerçek sermaye taahhüdü açısından, giderlerin erken yapılması ve tasarrufların ancak yıllar sonra tam olarak etkili hale gelmesi önemli bir fark yaratmaktadır.

Ayrıca, 300 milyon avroluk rakam basitçe işten çıkarmaların sayısına bölünerek ortalama personel maliyeti olarak yorumlanamaz. Program ayrıca tesis kapatmaları, organizasyonel sadeleştirmeler ve araştırma ve geliştirme alanındaki müdahaleleri de içermektedir. Dolayısıyla maliyet tasarrufu, bireysel katkıları belirtilmeyen çeşitli önlemlerin sonucudur.

Sonuç olarak, ekonomik başarı, planlanan tasarrufların ne kadarının kalıcı olarak net kârda korunacağına bağlıdır. Fiyatlar düşerse, satışlar azalırsa veya aynı anda ek başlangıç ​​maliyetleri ortaya çıkarsa, tasarrufların önemli bir kısmı ortadan kalkabilir. Bu nedenle, tasarruf hedefi, bir kıyaslama durumuna göre brüt bir etkiyi tanımlar, otomatik olarak grup kârında eşdeğer bir artışı değil.

Yeniden yapılandırma sürecinde likidite, hareket özgürlüğünü belirler

Yeniden yapılandırma programı uzun vadede faydalı olabilir, ancak kısa vadede mali yükü artırabilir. Bu gerilim tam olarak ilk yeniden yapılandırma maliyetlerinden kaynaklanmaktadır. Schaeffler, gelecekteki giderleri azaltmak için fon ayırmalıdır.

Muhasebe giderleri ile fiili nakit çıkışları arasında ayrım yapmak önemlidir. Yapılarına bağlı olarak, karşılıklar, değerleme düzeltmeleri ve fiili ödemeler farklı zamanlarda gerçekleşebilir. Bu nedenle, yukarıda belirtilen yaklaşık 480 milyon avroluk toplam tek başına likidite eğiliminin kesin olarak belirlenmesine olanak sağlamaz.

Bu ayrım, şirket yönetimi için önemlidir. Devam eden faaliyetlerin finansmanı, gerekli yatırımlar ve yeniden yapılandırma maliyetleri aynı anda yönetilmelidir. Finansal esneklik çok sınırlı hale gelirse, bir şirket gelecekteki rekabet gücü için hayati önem taşıyacak harcamaları ertelemeye yönelebilir.

Bu durum, net bir önceliğe yol açar: Her tasarruf edilen harcama, ekonomik durumu aynı derecede iyileştirmez. Kalıcı olarak ortadan kaldırılan bir idari adım, verimliliği artırabilir. Tersine, modernleşmemek kısa vadede likiditeyi koruyabilir, ancak daha sonra daha yüksek maliyetlere yol açabilir.

Dolayısıyla programın kapsamlı bir değerlendirmesi, açıklanan tasarruf hacminin yanı sıra operasyonel nakit akışını, yatırım gereksinimlerini ve yeniden yapılandırma ödemelerinin zamanlamasını da dikkate almalıdır. Mevcut temel veriler, ölçeğin tahmin edilmesine olanak tanıyor, ancak finansal uygulanabilirliği konusunda henüz kesin bir yargıya varılamıyor.

Tesislerin kapanması sadece çalışan sayısını değil, daha birçok şeyi değiştiriyor

Almanya'daki dört lokasyonun kapatılması, çok sayıda birime yayılmış personel sayısında eşdeğer bir azalmaya kıyasla daha kapsamlı bir müdahaledir. Tek bir lokasyon, yalnızca çalışanları ve makineleri değil, aynı zamanda yerleşik süreçleri, uzmanlığı, tedarikçi ilişkilerini ve yerel sorumlulukları da bir araya getirir.

İşletme açısından bakıldığında, bir kapanma, kalıcı olarak düşük kapasite kullanımını ortadan kaldırırsa ve kalan üretimin daha verimli bir şekilde birleştirilmesine olanak tanırsa faydalı olabilir. Daha yüksek kapasite kullanımı, sabit maliyetlerin daha fazla birime dağıtılmasına yardımcı olabilir. Daha az lokasyon ayrıca koordinasyonu ve yönetimi basitleştirebilir.

Bu potansiyel avantaj otomatik olarak gerçekleşmez. Yer değiştirme, geçiş maliyetlerini içerir. Ekipmanların taşınması, süreçlerin yeniden düzenlenmesi ve çalışanların eğitilmesi gerekebilir. Hassas üretim süreçlerindeki geçici aksamalar bile önemli sonuçlar doğurabilir.

Ayrıca, ne kadar bilginin gerçekten aktarılabilir olduğu sorusu da var. Teknik dokümantasyon süreçleri tanımlayabilir, ancak iyi koordine edilmiş bir ekibin pratik deneyiminin yerini tamamen alamaz. Yeniden yapılanma bu farkı hafife alırsa, kalite sorunları, daha uzun başlangıç ​​süreleri veya ek yeniden işleme nedeniyle tasarruflar azalabilir.

Dolayısıyla, bir yer değiştirme kararının kalitesi yalnızca tasarruf edilen sabit maliyetlerle ölçülmez. Kalan birimlerin görevleri güvenilir ve ekonomik bir şekilde yerine getirebilmesi de önemlidir. Başarılı bir birleşme, daha verimli bir üretim ağı oluşturur. Kötü planlanmış bir birleşme ise sorunları sadece başka bir yere taşır.

Çin'deki rekabet, müşteri değeri sorusunu daha da yoğunlaştırıyor

Çinli rakiplerden gelen baskı, Schaeffler için özellikle önemlidir çünkü mevcut pazar pozisyonlarının ekonomik değerini sorgulamaktadır. Müşterilerin teknik olarak uygun birçok seçenek arasından seçim yapabildiği durumlarda, fiyat, teslimat yeteneği ve geliştirme hızı giderek daha önemli hale gelmektedir.

Ancak, Çinli rakiplerden bahsetmek, hangi ürün gruplarının özellikle baskı altında olduğunu veya fiyat farklılıklarının neye dayandığını ortaya koymaz. Benzer şekilde, tüm rekabet dezavantajlarını hükümet desteğine veya düşük ücretlere bağlamak da haksızlık olur.

Schaeffler için stratejik sonuç yine de açık: Daha yüksek maliyetler, ancak müşteri için somut bir katma değerle dengelenirse uzun vadede haklı çıkarılabilir. Bu, örneğin güvenilirlik, kullanım ömrü, hassasiyet, entegrasyon yetenekleri veya kullanım sırasında azalan çaba olabilir.

Önemli olan, teknolojik bir avantajın ekonomik olarak da uygulanabilir olmasıdır. Müşterilerin ek faydalara ihtiyaç duymaması veya bunlar için ödeme yapmaya istekli olmaması durumunda, daha karmaşık bir çözüm otomatik olarak daha başarılı olmaz. Tersine, başlangıçta daha pahalı olan bir bileşen, uygulamanın toplam maliyetini önemli ölçüde azaltırsa cazip olabilir.

Dolayısıyla yeniden yapılanma, değer önerisinin gözden geçirilmesiyle bağlantılı olmalıdır. Hangi ürünler birbirinin yerine geçebilir hale geldi? Şirket gerçekten hangi alanlarda benzersiz yeteneklere sahip? Ve hangi alanlarda iç karmaşıklık, müşteri için sağlanan katma değerden daha ağır basıyor? Bu sorular, saatlik ücretlerin izole bir karşılaştırmasından daha büyük bir uzun vadeli karlılık etkisi yaratacaktır.

Elektrikli araçların yaygınlaşmasının daha yavaş olması, maliyetli bir geçiş aşaması yaratıyor

Tedarikçi için, elektrikli mobilite alanındaki üretim artışının gecikmesi sadece üretim hacimlerinin düşmesi anlamına gelmez. Yatırımların ve geri dönüşlerin zamanlamasını değiştirir. Geliştirme çalışmaları, tesis planlaması ve organizasyonel yapılanma zaten tamamlanmış olabilirken, beklenen hacimler daha sonra ortaya çıkacaktır.

Bu durum, kapasite kullanım sorununa yol açar. Başlangıçta daha yüksek satış hacmi için tasarlanan kapasiteler, maliyetlerini daha az sayıda birime dağıtır. Bir ürün temelde pazarlanabilir olsa bile, başlangıç ​​aşamasında karlılığı beklentilerin altında kalabilir.

Aynı zamanda, mevcut iş operasyonlarında ayarlamalara duyulan ihtiyaç otomatik olarak ortadan kalkmaz. Daha yavaş bir geçiş, eski yapıların süresiz olarak değişmeden devam edebileceği anlamına gelmez. Aksine, farklı teknolojilerin paralel olarak yönetilmesi gereken daha uzun bir geçiş dönemi yaşanabilir.

Bu paralel faaliyet kaynakları meşgul eder. Geliştirme, üretim ve müşteri hizmetleri farklı talepleri karşılamak zorundadır; yeni alanlardan elde edilen getiriler henüz ek giderleri karşılamaya yetmeyebilir. Bu durum planlamayı zorlaştırır ve esnek yapıların değerini artırır.

Schaeffler için bu, elektrikli araç işini daha da genişletme önerisi ya da tam tersine bu işten çekilme talebi anlamına gelmiyor. Kritik faktör, yatırımların uyarlanabilirliğidir. Projeler, farklı pazar büyüme süreçlerini dikkate alacak şekilde değerlendirilmelidir. Hacim ne kadar belirsizse, modüler kapasiteler, net karar noktaları ve başlangıç ​​maliyetlerinin gerçekçi bir değerlendirmesi o kadar önem kazanır.

Sektör odak alanları: B2B, dijitalleşme (yapay zekadan XR'ye), makine mühendisliği, lojistik, yenilenebilir enerjiler ve endüstri

Daha fazla bilgi burada:

• Uzman İş Merkezi

Konuyla ilgili bilgi ve uzmanlık sunan bir merkez:

• Küresel ve bölgesel ekonomileri, inovasyonu ve sektöre özgü trendleri kapsayan bilgi platformu
• Odaklandığımız temel alanlardan derlenmiş analizler, içgörüler ve arka plan bilgileri
• İş ve teknoloji alanındaki güncel gelişmeler hakkında uzmanlık ve bilgi edinebileceğiniz bir yer
• Piyasalar, dijitalleşme ve sektörel yenilikler hakkında bilgi arayan şirketler için bir merkez

Organizasyonel sadeleştirme, genel işten çıkarmalardan daha değerli olabilir

Karmaşık kurumsal yapılar sadece idari bir sorun değildir. Birçok alanda ekonomik dezavantajlar yaratabilirler: kararlar daha uzun sürer, sorumluluklar belirsiz kalır ve benzer görevler birden fazla kez yapılır.

Bu nedenle, Schaeffler'in organizasyonel sadeleştirme yaklaşımı belirgin bir kaldıraç görevi görmektedir. Faydaları sadece personel maliyetlerinin azalmasıyla sınırlı kalmayıp, potansiyel olarak müşteri taleplerine daha hızlı yanıt verilmesini, sonuçlar için daha net hesap verebilirliği ve daha az koordinasyon ihtiyacını da beraberinde getirmektedir.

Ancak, gerçek sadeleştirme ile sadece iyileştirme arasında bir ayrım yapılmalıdır. Pozisyonlar ortadan kaldırılırken süreçler, raporlama yükümlülükleri ve sorumluluk sınırları değişmeden kalırsa, kalan çalışanların iş yükü önemli ölçüde artar. Bu durumda organizasyon küçülür, ancak mutlaka daha verimli hale gelmez.

Dolayısıyla, uygulanabilir bir yeniden yapılanma, görevlerin kendilerinden başlamalıdır. Hangi kararlar birden fazla onay gerektiriyor? Hangi veriler birden fazla kez işleniyor? Hangi işlevler yeterli katma değer yaratmıyor? Ve belirsiz tahsisat, maliyetler ve sonuçlar için hesap verebilirliği nerede engelliyor?

Aynı zamanda, sadeleştirme aşırı merkezileşmeyle karıştırılmamalıdır. Bazı kararlar etkili bir şekilde gruplandırılabilirken, diğerleri müşterilere, ürünlere veya üretim süreçlerine yakınlık gerektirir. Bu nedenle, uygun organizasyon modeli, organizasyon şemasında en az kutuya sahip olan değil, mümkün olan en net arayüzlere ve kısa, verimli karar alma süreçlerine sahip olan modeldir.

Araştırma bütçelerindeki kesintiler en büyük stratejik ikilemi oluşturmaktadır

Araştırma ve geliştirme harcamalarında planlanan kesintiler, programın en hassas bölümünü oluşturuyor. Burada, acil maliyet hedefleri, gelecekte rekabetçi ürünler sunabilme yeteneğiyle çatışıyor. Bugün bir gider gibi görünen şey, gelecekteki gelirin temelini oluşturabilir.

Ancak, her bütçe kesintisini bir hata olarak değerlendirmek çok basitleştirici olurdu. Kalkınma portföyleri de aşırı yüklenebilir. Projeler üst üste gelebilir, ekonomik uygulanabilirliğini kaybedebilir veya cazip bir uygulama beklentisi olmaksızın kaynakları bağlayabilir.

Dolayısıyla, asıl önemli soru kalkınma harcamalarının azalacağı değil, hangi faaliyetlerin ortadan kaldırılacağı ve bu kararların hangi kriterlere göre alınacağıdır. Gereksiz harcamaları ortadan kaldırmak ve daha az umut vadeden projeleri sonlandırmak, daha düşük toplam harcamalarla daha büyük bir verimliliğe yol açabilir. Tersine, temel yeteneklerin zayıflatılması uzun vadeli rekabet gücünü riske atar.

Tüm alanlarda tamamen orantılı bir indirim özellikle sorunlu olacaktır. Tek tip bir indirim, projelerin farklı gelişim aşamalarını veya stratejik önemlerini hesaba katmaz. Pazara sunulmaya yaklaşan müşteri odaklı bir proje, açık uçlu bir uygulama yoluna sahip uzun vadeli bir araştırma projesinden farklı şekilde değerlendirilmelidir.

Schaeffler, hedeflediği yeni iş alanları nedeniyle ek bir hedef çatışmasıyla karşı karşıya. İnsansı robotlar için bileşenler veya savunma sanayinde yeni uygulamalar geliştirmeyi hedefleyen herkesin geliştirme ve uyarlama kapasitesine ihtiyacı var. Yeniden yönlendirme, ancak mevcut portföydeki maliyet tasarrufları, en umut vadeden gelecek yeteneklerin hedeflenen şekilde korunmasıyla birleştirilirse ikna edici olacaktır.

Önceki kemer sıkma programı, yeni stratejiye yönelik talepleri artırıyor

Schaeffler, 2024 yılında Avrupa'da 4.700 iş kaybını içeren başka bir programı zaten duyurmuştu. Bu geçmiş, mevcut plana bakış açısını değiştiriyor. Uyarlanma baskısının en son duyuruyla başlamadığını gösteriyor.

Ancak, iki iş kaybı rakamı basitçe toplanıp kesin bir toplam kayıp olarak sunulamaz. Programların coğrafi kapsamları farklıdır. Ayrıca, önlemlerin ne ölçüde örtüştüğü veya zaman içinde iç içe geçtiği konusunda herhangi bir bilgi bulunmamaktadır.

Ekonomik açıdan belirleyici soru, önceki programdan sonra neden ek müdahalelere ihtiyaç duyulduğudur. Birkaç olası açıklama vardır: piyasa varsayımları daha da kötüleşmiş olabilir, organizasyonel sorunlar daha derine inmiş olabilir veya önceki önlemler işletmenin farklı bir bölümünü etkilemiş olabilir. Sağlanan bilgilere dayanarak hangi açıklamanın baskın olduğunu belirlemek mümkün değildir.

Tekrarlanan yeniden yapılanmalar otomatik olarak kötü yönetimin bir işareti değildir. Değişen bir piyasada ek düzenlemeler gerekli hale gelebilir. Ancak bunlar, planlamanın güvenilirliğine yönelik talepleri artırır.

Dolayısıyla yeni bir program, sadece bir sonraki maliyet düşürme turundan daha fazlasını başarmalıdır. Yeniden yapılanma tamamlandıktan sonra istenen ekonomik sonucu açıkça tanımlamalıdır. Böyle bir vizyon olmadan, şirket sürekli olarak küçülmesine yol açacak ve istikrarlı bir yeni konuma ulaşmasını engelleyecek bir dizi maliyet düşürme turu riskiyle karşı karşıya kalır.

İnsansı robotlar, anlık bir ikame pazarı değil, bir sonraki aşama fırsatıdır

İnsansı robotlar için bileşenlere olan ilgi, Schaeffler'e stratejik açıdan sağlam bir fırsat sunuyor. Hassas hareketler ve güvenilir mekanik işlevler gerektiren uygulamalar, prensip olarak, endüstriyel bileşen uzmanlığı için başlangıç ​​noktaları sağlayabilir.

Ancak bu, otomatik olarak bir iş modelinin garantisini vermez. Teknik uygunluk ile ticari açıdan önemli bir pazar arasında birçok adım vardır. Bir bileşen, ilgili uygulamanın gereksinimlerini karşılamalı, bir sisteme entegre edilebilmeli ve nihai müşterinin kabul edeceği bir maliyetle temin edilebilmelidir.

Bu nedenle, değerlendirme için, değer yaratmaya ilişkin somut sorulardan ziyade, daha az gösterişli uygulama senaryoları daha önemlidir. Schaeffler hangi bileşenleri tedarik edecek? Bunlar bir robotun toplam maliyetinin yüzde kaçını temsil ediyor? Mevcut üretim süreçleri ne kadar iyi kullanılabilir? Ve işletme hangi üretim hacimlerinde karlı hale gelecek?

Üretim hacmi konusu özellikle önemlidir. Teknik olarak gelişmiş bir ürün, küçük partiler halinde üretildiğinde yüksek geliştirme ve üretim maliyetlerine yol açabilir. Sadece tekrarlanabilir süreçler ve yeterli satış hacmi ile karlılığa güvenilir bir katkı sağlanabilir.

Bu nedenle robotik, başlangıçta doğrulanabilir kilometre taşlarına sahip stratejik bir seçenek olarak ele alınmalıdır. Mevcut yetenekler yeni uygulamalara aktarılırsa değeri oldukça yüksek olabilir. Ancak, teknolojik olanaklar güvenilir siparişlere, uygun maliyetli üretim süreçlerine ve sürdürülebilir gelire dönüştüğünde, otomotiv endüstrisindeki sorunlara uygulanabilir bir çözüm haline gelecektir.

Silah ticareti kendine özgü bir ekonomik mantık gerektirir

Savunma sanayindeki uygulamalar da çeşitlendirmeye katkıda bulunabilir. Potansiyel fayda, ek müşteriler ve uygulama alanları açarak otomotiv sektörüne olan bağımlılığı azaltmakta yatmaktadır.

Parça teslimatları ile komple silah sistemleri arasında dikkatli bir ayrım yapmak önemlidir. Bahsedilen planlar, Schaeffler'in hangi spesifik ürünleri teslim etmeyi planladığı veya hangi gelir rakamlarının ortaya çıkabileceği konusunda herhangi bir açıklama yapılmasına olanak tanımamaktadır. Benzer şekilde, bu planlardan şu anda herhangi bir spesifik sipariş veya kar marjı çıkarılamaz.

Ürüne özgü gereksinimler, ekonomik değerlendirme için çok önemlidir. Uygulamaya bağlı olarak, dokümantasyon, bulunabilirlik, güvenilirlik veya onaylarla ilgili özel gereksinimler ortaya çıkabilir. Bu tür gereksinimler, pazara giriş için cazip engeller oluşturabilir, ancak aynı zamanda ek maliyetlere ve daha uzun teslim sürelerine de yol açabilir.

Dolayısıyla, yeni bir sektör sadece stratejik olarak ilgi çekici göründüğü için cazip değildir. Asıl önemli olan, şirketin orada savunulabilir bir rekabet avantajına sahip olup olmadığı ve beklenen getirilerin gerekli geliştirme, uyarlama ve satış çabalarını haklı çıkarıp çıkarmadığıdır.

Schaeffler için, savunma sanayii, mevcut endüstriyel yeteneklerin yönetilebilir ek çabayla ekonomik olarak uygulanabilir uygulamalara aktarılabilmesi durumunda özellikle faydalı olacaktır. Esasen yeni karmaşıklık yaratan ve böylece şirketin aynı anda ortadan kaldırmaya çalıştığı organizasyonel sorunları daha da kötüleştiren bir genişleme daha az ikna edici olacaktır.

Çeşitlendirme ancak kişinin kendi uzmanlık alanıyla örtüştüğü takdirde fayda sağlar

Yeniden yapılanma açısından bakıldığında, robotik ve savunma sanayii başlangıçta ortak bir hedefi paylaşıyor: zor durumda olan otomotiv sektörünün ötesinde ek fırsatlar yaratmak. Ancak bu çeşitlenmenin stratejik değeri yalnızca yeni pazar sayısına bağlı değildir.

Daha geniş bir portföy riskleri dağıtabilir. Ancak, yönetim kaynaklarını da meşgul edebilir, geliştirme maliyetlerini artırabilir ve organizasyonu karmaşıklaştırabilir. Hem sadeleştirmeyi hem de yeni alanları keşfetmeyi hedefleyenler, bu içsel çelişkiyi açıkça yönetmelidir.

En etkili çeşitlendirme biçimi, mevcut yetkinliklerin birden fazla kez kullanılabildiği durumlarda ortaya çıkar. Geliştirme bilgisi, üretim yetenekleri ve kalite süreçleri daha sonra ek uygulamalara dağıtılır. Yeni işletme, büyük ölçüde bağımsız bir ikinci organizasyona ihtiyaç duymak yerine, mevcut temeli tamamlar.

Bunun daha zayıf bir biçimi, yeni pazarların öncelikle kamuoyu nezdindeki profilleri nedeniyle seçilmesi durumunda ortaya çıkar. Yüksek beklentiler, güvenilir müşteri erişiminin veya rekabetçi bir ürünün yerini tutamaz.

Bu nedenle, sermaye tahsisine de temel iş faaliyetlerinde olduğu gibi aynı disiplin uygulanmalıdır. Yeni projeler, gelir, maliyet, zaman çerçevesi ve risk konusunda doğrulanabilir varsayımlar gerektirir. Aynı zamanda, projelerin genişletileceği, değiştirileceği veya sonlandırılacağı karar noktaları tanımlanmalıdır. Özellikle yeniden yapılanma sırasında, gelecekteki yatırımları sağlam ekonomik ilkelerden muaf tutmadan korumak çok önemlidir.

İşten çıkarmaların operasyonel ve bölgesel sonuçları vardır

Planlanan işten çıkarmalar başlangıçta bir işletme önlemi olsa da, sadece iç maliyet muhasebesini etkilemekle kalmaz. Çalışanlar için gelirleri, kariyer beklentileri ve niteliklerinin piyasadaki değeri tehlikededir. Tesislerin kapatılması durumunda, belirli bir işgücü piyasasına olan coğrafi bağımlılık da sorun haline gelebilir.

Yerel tedarikçiler, hizmet sağlayıcılar ve diğer işletmelerin belirli bir bölgenin ekonomik faaliyetine yönelik olması durumunda, etkilenen bölgelerde zincirleme etkiler görülebilir. Bu etkilerin boyutu, bölgesel ekonomik yapıya ve alternatif istihdam olanaklarına bağlıdır. Bölgeye özgü veriler olmadan, bunların büyüklüğü güvenilir bir şekilde ölçülemez.

İşletme açısından bakıldığında, sosyal tasarım sadece ikincil bir husus değildir. Önemli bilginin korunup korunmadığını, çalışanların geçişleri destekleyip desteklemediğini ve kalan organizasyonun işlevsel kalıp kalmadığını etkiler. Bir yeniden yapılanma ekonomik olarak sağlam temellere dayanabilir, ancak kötü uygulama nedeniyle yine de etkinliğini kaybedebilir.

Ayrıca, çalışanların elde tutulması sorunu da var. Yeniden yapılanmaya tepki gösterenler sadece işleri doğrudan etkilenen çalışanlar değil. Diğer vasıflı işçiler de kariyer beklentilerini yeniden değerlendirebilirler. Şirket, aslında elde tutmak istediği kilit yetenekleri kaybederse, dolaylı maliyetler artar.

Dolayısıyla objektif bir analiz, her iki noktayı da dikkate almalıdır: Şirketler ekonomik sürdürülebilirliklerinden bağımsız olarak kapasitelerini koruyamazlar. Aynı zamanda, personel azaltımları sadece planlanan çalışan sayısına ulaşıldığı için başarılı sayılmaz. Asıl önemli olan, sonrasında dirençli, nitelikli ve yetenekli bir organizasyonun kalıp kalmamasıdır.

Başarı, sadece tasarruf miktarıyla ölçülmemelidir

Açıklanan yıllık 300 milyon avroluk tasarruf önemli bir ölçüt olsa da, kapsamlı bir değerlendirme için yetersizdir. Bir şirket tasarruf hedefine ulaşsa bile, satış kalitesi, müşteri sadakati veya inovasyon kapasitesi aynı anda düşerse ekonomik olarak gerileyebilir.

Bu nedenle, güvenilir bir başarı izleme için çeşitli bakış açılarına ihtiyaç duyulacaktır. İlk olarak, açıklanan önlemlerin planlanan bütçe dahilinde uygulanıp uygulanmadığı belirlenmelidir. Ardından, tasarrufların gerçekten sürdürülebilir olup olmadığı incelenmelidir.

Operasyonel performans da aynı derecede önemlidir. Kalan kapasitelerin kullanımı iyileşiyor mu? Kalite ve teslimat güvenilirliği istikrarlı kalıyor mu? Kararlar daha hızlı alınıyor mu? Ve kalkınma fonlarını ekonomik açıdan umut vadeden projelere daha etkili bir şekilde odaklamak mümkün mü?

Yeni iş alanlarında, genel büyüme beklentilerinden ziyade somut ilerleme daha önemli olmalıdır. Teknik testler, ekonomik olarak uygulanabilir seri üretim ve düzenli gelirler, gelişmenin farklı aşamalarını gösterir. Bunlar birbirleriyle karıştırılmamalıdır.

Son olarak, kazançlardaki iyileşme, yatırılan sermaye ile ilişkili olarak değerlendirilmelidir. Yeni iş alanları için önemli miktarda ek fon gerekiyorsa, artan gelir tek başına başarının yeterli bir göstergesi olmayabilir. Kritik faktör, yeniden yapılanmanın ardından genel iş modelinin daha büyük bir finansal direnç kazanıp kazanmadığı ve yatırımlarını daha sürdürülebilir bir operasyonel temelden finanse edip edemeyeceğidir.

Üç gelişim yolu, gerçek riskleri ortaya koyuyor

Schaeffler'in gelecekteki gidişatı için, bunlardan somut tahminler çıkarılmadan, üç temel senaryo ayırt edilebilir.

Olumlu bir senaryoda, yeniden yapılanmanın ardından maliyet tabanı ve pazar hacmi daha iyi bir şekilde uyumlu hale gelecektir. Tesislerin birleştirilmesi kapasite kullanımını iyileştirecek, organizasyonel sadeleştirmeler hızı artıracak ve geliştirme çalışmaları daha etkili bir şekilde önceliklendirilecektir. Yeni uygulamalar kademeli olarak daha geniş bir gelir tabanına katkıda bulunacaktır. Bu durumda, program sadece giderleri azaltmakla kalmayacak, aynı zamanda şirketin yapısını da iyileştirecektir.

Orta vadede önemli tasarruflar sağlanırken, faaliyet ortamı zorlu olmaya devam etmektedir. Fiyat ve talep baskıları, bu rahatlamanın bir kısmını ortadan kaldırmaktadır. Yeni iş alanları gelişmekte, ancak başlangıçta genel tabloyu önemli ölçüde değiştirecek kadar büyük olmamaktadır. Yeniden yapılanma daha sonra durumu istikrara kavuşturmakta, ancak henüz yeni bir büyüme yörüngesi oluşturmamaktadır.

Olumsuz bir senaryoda, uygulama maliyetleri daha yüksek olabilir veya tasarruflar daha sonra gerçekleşebilir. Aynı zamanda, bilgi kaybı, geliştirme darboğazları veya operasyonel aksamalar rekabet gücünü zayıflatır. Talep de beklentilerin altında kalırsa, daha fazla ayarlama yapılması gerekebilir.

Bu senaryolar arasındaki fark yalnızca piyasa gelişmelerinde değil, aynı zamanda kararların kalitesine ve uygulanmasına da bağlıdır. Tam da bu nedenle, sonucu yalnızca dış faktörlerle açıklamak yanlış olur. Piyasa çerçeveyi belirler; Schaeffler'in karmaşıklığı ne kadar tutarlı bir şekilde azalttığı ve uzmanlığını koruduğu kurumsal bir zorluk olmaya devam etmektedir.

Rekabet gücü büyüklükten değil, seçeneklerden doğar

Schaeffler'in açıkladığı yeniden yapılanma, yukarıda belirtilen zorluklar göz önüne alındığında ekonomik olarak anlaşılabilir. Zayıf otomotiv talebi, yüksek personel maliyetleri, karmaşık yapılar, Çin'in rekabet baskısı ve elektrikli araç üretiminin gecikmesi, farklı piyasa varsayımları altında makul görünen bir maliyet tabanını sürdürülemez hale getirebilir.

Bu önlemlerin kapsamı, bunun küçük bir değişiklik olmadığını da göstermektedir. Küresel olarak 3.460 iş kaybı, bunların yaklaşık %77'sinin Almanya'da yoğunlaşması ve Almanya'daki dört tesisin planlanan kapatılması, endüstriyel yapıda derin bir müdahaleyi temsil etmektedir. Yaklaşık 300 milyon avroluk yıllık tasarrufun öncelikle yaklaşık 480 milyon avroluk yeniden yapılandırma maliyetleriyle karşılanması gerekmektedir.

Dolayısıyla, açık ve mantıklı bir bakış açısı şu şekildedir: Şirketin maliyet disiplinine ihtiyacı var, ancak bunu geleceğe yönelik bir stratejiyle karıştırmamalı. Yeniden yapılanma ancak Schaeffler'in sürdürülebilir bir rekabet avantajı yaratacak ürünleri, lokasyonları, süreçleri ve geliştirme projelerini daha hassas bir şekilde seçmesi durumunda sürdürülebilir bir şekilde başarılı olacaktır.

Robotik ve savunma sanayi gibi gelişmekte olan alanlar buna katkıda bulunabilir. Ancak bunlar ekonomik bir kestirme yol ya da zor durumdaki otomotiv sektörünün otomatik bir alternatifi değildir. Değerleri somut uygulamalar, ödeme yapan müşteriler ve sürdürülebilir getiriler yoluyla gösterilmelidir.

Bu nedenle belirleyici faktör, Schaeffler'in yeniden yapılanmadan sonra daha küçük olup olmaması değil. Önemli olan, şirketin daha az karmaşıklıkla, daha net önceliklerle ve ekonomik açıdan daha cazip bir yetkinlik tabanıyla faaliyet göstermesidir. Maliyet tasarrufları gerekli hareket alanını yaratır. Sadece sürdürülebilir bir rekabet pozisyonu geleceğe dönüşebilir.

Xpert.Digital, Konrad Wolfenstein liderliğinde veri odaklı bir B2B endüstri merkezidir. Şirket, endüstriyel ortaklar için harici, yarı şirket içi bir çözüm görevi görerek, müşterinin tarafında ek kaynaklara ihtiyaç duymadan pazarlama, içerik ve satış alanlarındaki operasyonel boşlukları kapatmaktadır.

Daha fazla bilgi burada:

• Şirket içi çözüme benzer bir yaklaşım: Xpert.Digital, B2B pazarlama ve satışta operasyonel boşlukları nasıl kapatıyor? – Akıllı İçerik Odaklı İşletme

☑️ İş dilimiz İngilizce veya Almancadır

☑️ YENİ: Anadilinizde yazışma imkanı!

 

Ben ve ekibim, kişisel danışmanınız olarak size hizmet vermekten mutluluk duyarız.

Benimle iletişime geçmek için buradaki iletişim formunu doldurabilir wolfenstein@xpert.digital:veya +49 7348 4088 965 numaralı telefondan beni arayabilirsiniz. E-posta adresim

Ortak projemizi sabırsızlıkla bekliyorum.

 

 

☑️ KOBİ'lere strateji, danışmanlık, planlama ve uygulama konularında destek

☑️ Dijital stratejinin oluşturulması veya yeniden düzenlenmesi ve dijitalleşme

☑️ Uluslararası satış süreçlerinin genişletilmesi ve optimize edilmesi

☑️ Küresel ve Dijital B2B ticaret platformları

☑️ Öncü İş Geliştirme / Pazarlama / Halkla İlişkiler / Ticaret Fuarları